В 2001 году я пошёл учиться на права.

Тогда вопрос “автомат или механика” вообще не стоял.Учились на механике, потому что именно она считалась настоящим вождением, а автомат многие воспринимали как что-то для новичков и лёгкое. По-моему, площадка была обязательна на механике, а может и оба этапа.

Прошло двадцать пять лет.Сейчас на права пошёл мой сын.И, к моему удивлению, почти вся группа снова учится на механике.Хотя если посмотреть на то, что происходит вокруг, становится очевидно, что мир уже движется в другую сторону.

Автомобилей с автоматической коробкой становится всё больше, электромобили вообще не предполагают переключения передач, а производители постепенно сокращают количество моделей на механике.Получается любопытная ситуация. Мы продолжаем учить навык, который ещё нужен сегодня, хотя его значение с каждым годом становится всё меньше.И я поймал себя на мысли, что это касается не только автомобилей.

Очень часто мы продолжаем развивать компетенции, которые сделали нас успешными вчера, хотя мир уже начинает платить совсем за другое.Когда-то ценилось умение быстро считать в уме.Потом - быстро искать информацию.Сегодня всё чаще ценится способность задавать правильные вопросы, принимать решения в условиях неопределённости и выстраивать отношения между людьми.

Технологии меняются быстрее, чем наши привычки.И, наверное, один из самых полезных вопросов, который стоит задавать себе время от времени, звучит очень просто:
Какой навык, которым я сейчас горжусь, через десять лет станет такой же редкостью, как механическая коробка передач?

Вчера писал о механической коробке передач. А теперь немного цифр.

В середине 2010-х почти 4 из 10 новых автомобилей в мире выпускались с механической коробкой передач. К 2025 году её доля снизилась примерно до трети мирового производства, и тренд продолжает ускоряться. В Великобритании всё происходит ещё быстрее.В 2026 году только 13,7% новых автомобилей оснащаются механикой, а аналитики прогнозируют, что уже к концу десятилетия она может стать нишевым продуктом.

Почему так происходит?Потому что автомат оказался удобнее для большинства.Но интересно другое.Когда массовый рынок выбирает комфорт, механика неожиданно начинает цениться совсем по другой причине.Не за скорость.Не за экономию.А за ощущение контроля, вовлечённости и удовольствия от процесса.Кажется, с навыками руководителя происходит нечто похожее.

Автоматизировать можно всё больше задач.Но способность думать, принимать решения и чувствовать момент по-прежнему остаётся “механикой”, которую никакой автомат пока заменить не смог.

Чем опытнее становится руководитель,тем реже ему нужны советы, потому что большинство ответов у него уже есть.

Гораздо сложнее увидеть то, что скрывается за привычным способом думать.Именно поэтому коучинг для меня не про готовые решения, а про разговор, после которого человек начинает замечать то, что раньше оставалось вне поля внимания, и находить более точные, иногда неожиданные опоры для своих решений.

В последние месяцы большая часть времени была занята работой с клиентами, проектами, основной деятельностью и развитием. Сейчас в расписании появилось несколько свободных мест для новых запросов.

Если вы давно откладывали такой разговор, возможно, сейчас подходящий момент, чтобы к нему вернуться, можно начать с короткой встречи и понять, есть ли здесь ценность именно для вас.

Новый проект редко начинается тогда, когда для него наступает идеальный момент.

Кто-то ждет, пока накопится достаточно денег.Кто-то пока освободится команда. Кто-то пока появится уверенность.Но, оглядываясь назад, я замечаю другую закономерность.

Лучшие проекты в моей жизни начинались тогда, когда внутри уже невозможно было не начать. Когда идея не отпускала неделями, когда мысленно ты снова и снова возвращался к ней,а желание проверить ее оказывалось сильнее страха ошибиться.

Деньги,команда и ресурсы важны. Но если внутри ничего не “свербит”,даже идеальные условия редко приводят к чему-то большому.

Иногда самый надежный признак того, что проект стоит начать, - это не уверенность в успехе, а ощущение, что продолжать откладывать уже невозможно.

Сегодня за завтраком наблюдал за омлет-станцией.Плитка одна и та же. Сковорода та же. Ингредиенты одинаковые.Менялся только повар.

Первый работал очень быстро. Очередь двигалась, но многие возвращали омлет: внутри он оставался сырым.

Потом его сменил другой. Он прожаривал все идеально, но настолько долго, что очередь становилась все больше, а часть людей просто уходила.

И в этот момент я снова подумал, что качество процесса редко определяется инструментами. Чаще всего его определяет человек, который этим процессом управляет.

Хороший процесс - это не максимум скорости и не максимум качества любой ценой. Это точка, в которой результат устраивает клиента, а система остается устойчивой.

Кажется, именно поиск этой точки и отличает управление от просто хорошего исполнения.

На отдыхе почти каждый день играем в волейбол на пляже.

На одной площадке собираются русские, немцы, чехи, словенцы, турки и люди еще из нескольких стран. Большинство не говорит на одном языке, но уже через несколько минут игра складывается так, будто мы давно знаем друг друга.Потому что правила у всех одинаковые.

“Мой!”, “Аут!”, “Блок!”, “Три!” - эти слова звучат почти одинаково на любом языке, а все остальное понимается по движению, взгляду и тому, как человек играет.

Иногда мне кажется, что в управлении все очень похоже.Когда правила понятны каждому, люди начинают понимать друг друга даже без лишних объяснений. А когда правил нет, никакое количество совещаний не помогает.

Хорошая система объединяет людей быстрее, чем общий язык.

Сегодня вернулся домой. И поймал себя на мысли, что отпуск еще не закончился. И, пожалуй, это лучшее решение, которое можно было принять.Несколько дней между отдыхом и возвращением в работу дают возможность не только разобрать чемоданы,но и спокойно завершить дела, до которых не доходили руки, восстановить привычный ритм и не превращать первый рабочий день в гонку.

Кажется, отдых тоже требует небольшой адаптации.Мы много говорим о том, как важно правильно входить в отпуск, но почти не думаем о том, как из него выходить.

Иногда несколько спокойных дней после путешествия оказываются не менее ценными, чем само путешествие. Ведь именно они помогают сохранить ощущение отдыха чуть дольше, чем до первого открытого письма.

Слово “срочно” почти исчезло из моего словаря.Не потому, что проблем стало меньше.А потому, что с опытом начинаешь замечать: действительно срочных задач очень мало.

Большинство “пожаров” возникают не сегодня. Просто раньше на них никто не обратил внимания.Не ответили вовремя клиенту. Не обсудили ожидания с сотрудником. Не приняли решение, которое откладывали неделю. И вот уже кажется, что все горит.

Когда руководитель постоянно живет в режиме “срочно”, команда постепенно привыкает, что именно так и должна выглядеть работа.Но если “срочно” звучит каждый день, скорее всего, это уже не срочность. Это система, которая перестала справляться.

Иногда лучший способ потушить пожар - не бежать за огнетушителем, а понять, почему он возникает снова и снова.

Каждый декабрь/январь мы ставим перед собой цели, которые звучат правильно: развивать бизнес, уделять больше времени семье, заботиться о здоровье, читать, учиться.

Но если через несколько месяцев открыть не список целей, а календарь, нередко оказывается, что именно он рассказывает правду о наших приоритетах.

Потому что время, которое мы действительно на что-то выделяем, всегда оказывается важнее времени, которое мы только собирались выделить.

Если в календаре нет времени на стратегию, трудно ожидать, что компания будет развиваться стратегически. Если встречи с близкими постоянно уступают место срочным задачам, едва ли стоит удивляться, что их становится все меньше. Если здоровье снова оказывается между двумя совещаниями, организм рано или поздно начинает напоминать о себе.

В какой-то момент я понял простую вещь: если стратегия не появилась в календаре, она почти наверняка не появится и в работе. То же самое касается развития команды, важных разговоров один на один и даже времени, когда можно спокойно подумать.

Для таких вещей время почти никогда не находится само. Его приходится планировать так же, как встречу с ключевым клиентом или заседание совета директоров.

Поэтому, если хочется понять, что действительно важно, иногда достаточно открыть календарь за последний месяц.Он редко ошибается. Он показывает не то, что мы считаем важным, а то, для чего мы действительно нашли время.

На днях принял участие в мастер-классе по киокушинкай, который наша Комиссия по спорту Общественной палаты организовала ко Дню физкультурника.

Больше всего мне запомнилась даже не техника.В начале и в конце занятия звучала клятва карате.И я поймал себя на мысли, что в этом есть глубокий смысл.

Практически в любом серьезном деле есть принципы, к которым люди возвращаются снова и снова. Не потому, что забывают их, а потому, что ценности требуют постоянного напоминания.

В боевых искусствах это клятва. В компании - корпоративные ценности. В семье - традиции. У каждого есть свои ориентиры, которые помогают принимать решения тогда, когда обстоятельства подсказывают поступить иначе.

Сами слова никого не делают сильнее. Но если за ними стоят ежедневные действия, именно они постепенно формируют характер человека, команды или организации.

Наверное, поэтому настоящая дисциплина начинается не с силы, а с уважения к тем принципам, которые однажды выбрал для себя.

Сегодня мы с Арчи вышли в группу для щенков в кинологическом центре.

Так что занятие на воскресенье на ближайшие три месяца я себе нашел.Пока другие строят планы на выходные, у нас теперь социализация, команды, выдержка и домашние задания. Причем есть подозрение, что обучать там будут не только Арчи.

В общем, плакали мои воскресные шашлыки, спонтанные выезды и идея «утром решим, куда поедем».Зато через три месяца посмотрим, кто из нас двоих окажется лучше воспитан.

Чем выше поднимаешься в управлении,тем меньше становится людей,с которыми можно спокойно говорить о собственных сомнениях.

От руководителя ждут решений, поэтому фраза «я не знаю» постепенно становится сложнее, хотя вопросов,на которые действительно нет готового ответа, с ростом ответственности становится только больше.

Можно ли сказать сотрудникам, что сомневаешься? Иногда. Партнерам? Зависит от ситуации. Акционерам? Тоже не всегда.Роль руководителя предполагает ответственность,и от нее никуда не деться.Но тогда возникает другой вопрос: а где можно?

У кого-то таким человеком становится партнер, у кого-то другой предприниматель, которому доверяешь, у кого-то коуч. Мне кажется, важнее не название роли, а возможность разговаривать с человеком, перед которым не нужно доказывать, что ты уже во всем разобрался.

Потому что за «я не знаю» иногда скрывается «я знаю, но мне не нравится цена этого решения». Иногда - выбор между двумя одинаково важными вещами. А иногда ответа действительно пока нет.

И, пожалуй, в этом один из парадоксов руководящей роли: чем больше от тебя ждут ответов, тем важнее иметь место, где можно начинать с вопроса.

«Я же объяснил».Одна из самых частых фраз руководителя, когда сотрудник сделал что-то не так. Руководителю задача действительно кажется понятной, потому что у него уже есть весь контекст, а у сотрудника его может не быть.

Поэтому «я объяснил» и «человек понял» - не одно и то же.И прежде чем разбираться, почему опять сделали не так, стоит проверить: а одинаково ли мы вообще представляли результат?

Не всегда больше всего утомляет количество работы.

Гораздо сложнее, когда человек не до конца понимает, чего от него ждут, где заканчивается его ответственность и что вообще считается хорошим результатом.

Можно справляться с большой нагрузкой, когда есть ясность. Но если приходится постоянно угадывать, правильно ли ты делаешь и можешь ли принять решение сам, даже обычная работа начинает отнимать гораздо больше сил.

Неопределенность тоже создает нагрузку. Просто ее сложнее увидеть.

«Я объяснил» и «человек понял» - не одно и то же.Когда результат отличается от того, который мы ожидали, первая реакция руководителя часто понятна: задача же была поставлена, мы все обсудили.

Но обсуждение еще не означает, что в голове у сотрудника сложилась та же картина результата, которая была у нас.

Поэтому иногда вместо вопроса «Почему ты сделал не так?» полезнее начать с другого:«А как ты понял, что должно получиться?»Ответ может многое объяснить.

У компании всегда две оргструктуры. Первая нарисована на схеме: отделы, руководители, подчинение, зоны ответственности.Вторая нигде не нарисована, но становится хорошо видна, когда появляется сложный вопрос и оказывается, что за решением идут совсем не по тем стрелочкам, которые есть в документах.

Кто-то формально не руководитель, но без него ничего не решается. Кто-то умеет договориться между отделами, которые обычно спорят. А к кому-то идут просто потому, что знают: он разберется.Так постепенно внутри официальной структуры появляется другая - структура влияния, доверия и реального принятия решений.

И чем сильнее эти две структуры отличаются, тем интереснее вопрос: какая из них на самом деле управляет компанией? Или кто ?

Почему появляется вторая оргструктура?

Не обязательно потому, что первая плохая.Просто со временем люди находят самые короткие пути решения вопросов. Если официальный руководитель долго принимает решение, идут к тому, кто может решить быстрее. Если два отдела плохо договариваются, появляется человек, который умеет их соединить. Если процесс слишком сложный, команда находит способ его обойти.Так постепенно рядом с формальной структурой вырастает реальная.

И я бы не спешил с ней бороться, потому что она довольно точно показывает слабые места официальной системы.

Неформальная оргструктура часто появляется именно там, где формальная перестает справляться.

Что делать со второй оргструктурой?

Первое желание руководителя, который обнаружил неформальные связи, навести порядок: решения должны приниматься там, где положено, а сотрудники должны идти к своим руководителям.

Но я бы сначала посмотрел, что именно показывает реальная структура.Если все решения сходятся к одному человеку возможно, он стал узким местом.Если руководителя постоянно обходят - стоит понять почему.А если сотрудник без руководящей должности соединяет несколько отделов и к нему идут за помощью - возможно, его реальная роль давно больше формальной.Неформальную структуру не обязательно ломать.

Иногда достаточно внимательно на нее посмотреть, чтобы понять, что стоит изменить в формальной.