️ دور زدن ممنوع (قسمت اول)
@newmanagement

یکی از بیماریهای شایع در سازمانهای ایرانی دور زدن مدیر است که به دلیل استقبال بسیاری از مدیران ارشد درسازمانها ریشه های عمیقی دارد.
هرچند این بیماری به مذاقق نامدیران بسیار خوش است اما باید بدانیم که اینکار آسیب های جدی به روابط سیستمی سازمان وارد آورده و نه تنها منفعتی ندارد بلکه تاثیر منفی بر بهره وری وخروجی سازمان به صورت پنهان خواهد داشت.

عموما این کار با اهداف مختلفی نظیر تضعیف موقعیت مدیر و سرپرست ،خودشیرینی و جلب توجه مدیران بالادستی و یا گاهی به دلایل خیرخواهانه از سوی پرسنل اتفاق می افتد.

و تنها دلیل شیوع این بیماری در سازمان خود مدیران ارشد هستند که با رفتارهای نادرست و گاهی به حساب جمع آوری اطلاعات از کف کارگاه، به این بیماری دامن زده و آنرا گسترش می دهند.
برخی مدیران به دلیل عدم توانمندی در پیاده سازی یک سیستم کنترلی معقول و کارآمد، دست به چنین اقداماتی می زنند.

هنگامی که یک مدیر ارشد با اینچنین موقعیتی برخورد میکند باید رفتار صحیح و حساب شده ای را درپیش بگیرد. از آنجایی که برخی از این موارد به دلایل خیرخواهانه رخ می دهد سرکوب و برخورد نامناسب نیز این احساسات را خدشه دار می نماید، لذا باید این رفتارها به طریقی به سمتی هدایت شود که علاوه بر سرکوب نشدن این احساسات مثبت، باعث تضعیف موقعیت مدیر و سرپرست نیز نشود و به افرادی هم که با اهداف منفی این اقدام را انجام میدهند پیام عدم تکرار را منتقل نماید.

وقتی از این موضوع استقبال میکنید در واقع نقش مدیر و سرپرست پایین دستی خود را نادیده گرفته اید و ناخودآگاه به پرسنل القا میکنید که ایشان نقشی نداشته و شما نیز میتوانید او را نادیده بگیرید. شاید در اثر این رفتار، پرسنل به طور مستقیم با مدیر و سرپرست برخوردهای جدی نداشته باشند اما با سهل انگاری در اجرای امور محوله و جدی نگرفتن دستورات مدیر و سرپرست خود، به سادگی او را نادیده می گیرند و به طور قطع در اینجا سازمان ضرر واقعی را می بیند.
نمونه اثرات این رفتارها را بارها و بارها همه ما در سازمانهای خود شاهد بوده ایم به طور مثال هنگامی که مدیر ارشدی از نزدیک وارد امور میشود یا در قسمت های مختلف سازمان حضور فیزیکی می یابد به سادگی میتوان دید که پرسنل با جدیت، دقت و سرعت بیشتری امور را اجرا میکنند و نحوه پاسخگویی آنها به طرز چشمگیری تغییرمیکند. برخی از این مدیران ارشد نیز متاسفانه از اینگونه حرکات لذت برده و آنرا جذبه و توانمندی خود میدانند و خوشحال و سرمست به دفتر خود باز میگردند بدون اینکه نگاهی به خروجی آماری واحد خود داشته باشند. . .
چرا پرسنل همیشه اینطور کار نمیکنند؟
چرا باید حضور فیزیکی مدیر ارشد اینگونه اثری داشته باشد؟
وسوالات بسیار دیگر که اینجا مجال آنها نیست… اما باید دانست که یکی از دلایل مهم این تغییر رفتارها، ضعیف بودن موقعیت مدیر و سرپرست در اثر همین دور زدنهاست. البته باید تاکید کرد که این تغییر رفتارها منشاء های دیگری نظیر ضعیف بودن خود مدیر و سرپرست را نیز دارد که درجایی دیگر مفصل به آن خواهیم پرداخت.
https://telegram.me/newmanagement

🚫 دور زدن ممنوع (قسمت دوم)
https://telegram.me/newmanagement
ممکن است گاهی گزارشات دریافتی ما از زیر مجموعه که توسط مدیران پایین دست ارائه میشود خلاف واقع باشد و کسانی از سازمان قصد آگاه کردن ما را داشته باشند(همان نیت خیر خواهانه) این موارد را چطور تشخیص دهیم؟
آیا پرداختن و استقبال از آنها جایز است؟
در پاسخ باید گفت متاسفانه تشخیص این موارد بسیار سخت بوده و استقبال از آن نیز مخرب است، اما در هر صورت باید با رفتار صحیح این موارد را نیز مدیریت نماییم. در زیر یک نمونه رفتار غلط آورده شده و به دنبال آن رفتار صحیح نیز بیان شده است. شاید دادن یک فرمول، برای رفتار صحیح در برخورد با این پدیده، برای تمامی موارد امکان پذیر نباشد اما میتوان با تغییر و اصلاحاتی با توجه به خلاقیت خود آنرا در اکثر موارد بکار برد.

🔎 مثال:
من مدیر واحد مستقلی بودم که گروه های مختلفی زیر مجموعه من بودند روزی که از مرخصی چند روزه برگشتم مدیر ارشدم به من گفت:
” چند روز پیش فلان واحد به من مراجعه و گفته اند که برخی قطعات سفارش داده شده ما هنوز خریداری نشده اند و من گفته ام که مدیر شما باید از کجا اهمیت کار شما را بداند شما باید پیگیری بیشتری میکردید و اهمیت آنرا یادآور ميشديد و یا به من مراجعه میکردید تا بودجه در اختیارتان قرار دهم.”

همانطور که مشخص است در این گفتگو ، مدیر من سعی بر تبرئه من داشته اند… ولی آیا واقعا من باید خبر از اهمیت این موضوع نداشته باشم؟ آیا بی خبری من قابل قبول است؟ … به طور حتم نه، بی اطلاعی من قابل قبول نیست. در اینجا نقش من کاملا نادیده گرفته شده است و در گفتگوی فوق علیرغم اینکه سعی بر تبرئه من بوده ولی کاملا مخرب است و اثرات منفی بر جای خواهد گذاشت.

✅ رفتار مناسب:
رفتار صحیح در این مورد توسط مدیر ارشد من این جملات بود:

“مدیر شما حتماً دلایلی برای این تعویق دارد بگذارید ایشان کار خودشان را انجام دهند برای پیگیری به ایشان مراجعه کنید“

ممکن است موضوع برای مدیر ارشد بسیار پر اهمیت بوده و واقعاٌ قصد دخالت داشته باشد، از طرفی نیزممکن است من واقعاً کارم را اشتباه انجام داده باشم و فرد به قصد خیرخواهانه این موضوع را به مدیریت ارشد گزارش داده است… اشکال ندارد، کار مدیر ارشد اینجا تمام نشده است بعد از برخورد با موضوع فوق خودش باید سراغ من بیاید و دلایل تاخیر را جویا شود. اینطور علاوه بر اینکه موقعیت مدیر خود را تضعیف نکرده مشکل را نیز به حال خود رها نکرده است. بهترین برخوردها با این موضوع، در بیشتر موارد در محدوده همین چند جمله خلاصه میشود یعنی شما ابتدا با برخوردی مناسب از تکرار عمل دور زدن مدیر جلوگیری کرده اید، از طرفی هم در جلسات خصوصی مسائل را از مدیریت پیگیری و خواهان پاسخ میشوید.

فراموش نکنیم تضعیف مدیران و سرپرستان زیر مجموعه حاصلی جز بی نظمی، از هم پاشیدن سیستم کاری، کاهش سرعت فرآیندهای کاری، بهره وری پایین ،افزایش حجم کارهای شما به طوری که باید ریزترین مسائل نیز با نظر شما اجرا شود و … را به دنبال نخواهد داشت.
بکوشید سیستم کاری شما تقویت شود تا بهره وری سیستم بهبود یابد.
https://telegram.me/newmanagement

@newmanagement

زبان بدن newmanagement@

5 توصیه ی تضمین شده ی بیل گیتس برای موفقیت
1- بلد باشید چطور نه بگویید
2- به استقبال انتقادات بروید
3- خوش بین باشید
4- از شکست نهراسید
5- روی یک هدف متمرکز شوید و از حرکت به سمت آن باز نایستید...
@newmanagement

 تصویب قطعنامه مقابله با پدیده گرد و غبار درسازمان ملل با پیشنهاد و پیگیری ایران
https://telegram.me/newmanagement
پیش نویس قطعنامه پیشنهادی ایران با محوریت موضوع مقابله با گرد و غبار در کمیته دوم هفتادمین نشست مجمع عمومی سازمان ملل به تصویب رسید (
https://telegram.me/newmanagement
دیدارها و مکاتبات متعدد با آقای بان کی مون دبیر کل سازمان ملل از جمله در مجمع محیط زیست سازمان ملل در خرداد ماه 1393 و آقای آخیم اشتاینر مدیر اجرایی برنامه محیط زیست ملل متحد از جمله در اجلاس وزیران آسیا و اقیانوسیه در بانکوک خرداد ماه 1394 مبنی بر مطالبه ایجاد ساز و کار منطقه ای و بین المللی در موضوع گرد و غبار منجر به جلب توجه جهانی و مصوبه کمیته دوم هفتادمین نشست مجمع عمومی سازمان ملل شد.

در این پیش نویس به قطعنامه های مصوب در سپتامبر سال 2015، تحت عنوان «دگرگونی دنیای ما و دستور کار سال2030 برای توسعه پایدار»، قطعنامه مصوب دسامبر 2014 در اجرای کنوانسیون سازمان ملل متحد برای مبارزه با بیابان زایی در کشورهایی که با تجربه جدی خشکسالی درگیرند و همچنین قطعنامه مصوب جولای 2012 در کنفرانس سازمان ملل متحد تحت عنوان «آینده ای که ما می خواهیم» اشاره شده است.

در سال های گذشته گرد و غبار، آسیب های اجتماعی و اقتصادی قابل توجهی بر ساکنان مناطق خشک، مرطوب و نیمه خشک به خصوص در آفریقا و آسیا تحمیل کرده است و نقش مهم سازمان ملل در هماهنگی و دعوت از نهادهای مرتبط همچون صندوق و برنامه های توسعه سازمان ملل متحد، برنامه محیط زیست سازمان ملل متحد، سازمان جهانی هواشناسی، سازمان بهداشت جهانی، دبیرخانه کنوانسیون سازمان ملل متحد برای مبارزه با بیابان در کشورهایی که معضل جدی خشکسالی یا بیابان زایی دارند با کمک به افزایش ظرفیت سازی، اجرای پروژه های منطقه ای و زیرمنطقه ای، تبادل اطلاعات و افزایش همکاری های فنی در کشورهای آسیب دیده و کشورهای منشاء بسیار مهم است. به همین علت نقش سازمان ملل از جمله مفاد مهم مطروحه در این قطعنامه است. نظر به اهمیت موضوع این پیش نویس زودتر از موعد و در کمیته دوم هفتادمین نشست مجمع عمومی سازمان ملل به تصویب رسید.
https://telegram.me/newmanagement

شکل‌گیری «اینترنت اشیاء» (IoT) از طریق متصل شدن اشیاء روزمره مانند ماشین‌‌آلات کارخانه‌ها، خودروها و ساختمان‌ها به وب می‌تواند تا سال 2025 بین 3.9 تا 11.1 تریلیون دلار ارزش داشته باشد، موسسه‌ی جهانی مک‌کینزی در گزارش اخیر خود این چنین می‌گوید. همه به خصوص افرادی که در حوزه‌ی فناوری اطلاعات فعالیت می‌کنند شاید سر و صدای زیادی درباره‌ی اینترنت اشیاء شنیده باشند و واقعاً هم این روند پیش رو در آینده درخور چنین هیاهویی و شاید حتی بیشتر از آن است. تمام شواهد که این‌گونه می‌گویند و مطمئناً همان‌طور که اینترنت کنونی دنیای ما را به این شکل دگرگون کرد و ارتباطات جدیدی را بین انسان‌ها فراهم کرد، اینترت اشیاء هم تحول عظیمی در همه‌ی حوزه‌های زندگی انسان در دهه‌های آینده ایجاد خواهد کرد.
https://telegram.me/newmanagement
ایده‌ی اینترنت اشیاء حول رشد روزافزون ارتباطات ماشین با ماشین شکل می‌گیرد؛ پردازش ابری و شبکه‌ای از حسگرهای جمع‌آوری‌کننده‌ی داده بستر آن را فراهم می‌کنند؛ و می‌گویند اینترنت اشیاء هر چیزی را که در زندگی ما وجود دارد از چراغ‌های خیابان‌ها تا بندرگاه‌ها را «هوشمند» خواهد کرد.
اما بااین‌حال اینترت اشیاء هنوز راه زیادی در پیش دارد تا پتانسیل آن واقعاً در عمل دیده شود. در حال حاضر اغلب داده‌های مربوط به اینترنت اشیاء استفاده نمی‌شوند. برای مثال، تنها 1 درصد از داده‌های یک دکل نفتی با 30 هزار حسگر مورد بررسی قرار می‌گیرد و این داده‌ها امروز اغلب صرفاً برای شناسایی اشکالات و نظارت استفاده می‌شنود و مقوله‌های بهینه‌سازی و پیش‌بینی چندان مدنظر قرار نمی‌گیرند. یکی از بزرگ‌ترین چالش‌ها هم در این زمینه سازگارپذیری بین ماشین‌ها و سیستم‌های مختلف خواهد بود. در واقع طبق گزارش مک‌کینزی برای جذب حدود 40 درصد از ارزش احتمالی برای اینترنت اشیاء لازم است در آینده سیستم‌های مختلف در این ساختار با هم سازگاری داشته باشند و بتوانند با هم تعامل کنند.
در این حوزه هم هم‌چون حوزه‌های دیگر هرچند که بیشتر هیاهوها مربوط به بازار B2C خواهد بود (عینک‌های واقعیت افزوده، گجت‌های پوشیدنی و ...) اما در بازار B2B ارزش به‌مراتب بیشتری خلق خواهد شد و در حالی‌که کاربردهای حوزه مصرف‌کننده مانند ابزارهای نظارت بر تناسب اندام و خودروهای خودران بیشترین توجه را به خود جلب می‌کنند و می‌توانند ارزش چشمگیری خلق کنند، تخمین زده می‌شود استفاده‌های B2B بتوانند تقریباً 70 درصد ارزش احتمالی ممکن شده به وسیله‌ی IoT را ایجاد کنند.
IoT با متصل کردن روزافزون دستگاه‌ها و سنسورهای بیشتری به اینترنت به حوزه‌های مختلف زندگی بشر وارد خواهد شد و پتانسیل عظیمی برای افزایش درآمد شرکت‌ها، خلق کسب‌وکارهای جدید و بهبود تصمیم‌گیری‌های بنگاه‌ها فراهم خواهد کرد. گزارش مک‌کینزی برای دسته‌بندی کاربردهای IoT نه چیدمان را تعریف می‌کند و سپس در هر چیدمان به طور جزئی‌تر به ارزش‌های احتمالی ایجاد شده می‌پردازد. این دسته‌ها یا چیدمان‌ها عبارت هستند از:
ادارات (تامین امنیت و بهینه‌سازی مصرف انرژی)
خانه‌ها (اتوماسیون امور روزمره و تامین امنیت)
خودروها (خودروهای خودران و تعمیر و نگهداری)
شهرها (سلامت و حمل و نقل عمومی)
خارج از شهرها (لجستیگ و مسیریابی)
بدن انسان و پوشیدنی‌ها (سلامت و تناسب اندام)
محیط‌های کار (بهینه‌سازی عملیات/ سلامت و ایمنی)
محیط‌های خرده‌فروشی (صندوق‌های خودکار)
کارخانه‌ها (بهینه‌سازی عملیات و تجهیزات)
@newmanagement

🌐 بهترین تفریح انجام کار مورد علاقه است❕
@newmanagement
مارك البيون (mark albion) در كتاب خود تحت عنوان «ساختن زندگي و امرار معاش»، درباره يك مطالعه آشكاركننده از سوداگراني مي نويسد كه دو مسير كاملا متفاوت را پس از فراغت از تحصيل دانشگاهي طي كرده اند. وي چنين مي گويد:

يك بررسي از فارغ التحصيلان دانشكده بازرگاني، سابقه 1500 نفر را از سال 1960 تا سال 1980 مورد مطالعه قرار داده است. در آغاز، فارغ التحصيلان به دو گروه تقسيم شدند.

گروه الف: كساني بودند كه گفته بودند مي خواستند اول پول درآورند تا بعداً هر كار خواستند بكنند. يعني اول مشكلات مالي خود را حل و فصل كنند، بعداً به امور ديگر زندگي بپردازند.

گروه ب : شامل كساني بود كه ابتدا به دنبال علاقه واقعي خود بودند و اطمينان داشتند كه پول عاقبت خود به دنبال آن مي آيد.

چه درصدي در هر گروه وجود داشت؟

از 1500 فارغ التحصيل در مطالعه مورد نظر، كساني كه در گروه الف « اول پول» بودند 83 درصدكل يا 1245 نفر را تشكيل مي دادند. گروه ب « اول علاقه واقعي» يعني خطرپذيرها جمعاً 17 درصد يا 255 نفر بودند. پس از بيست سال 101 نفر ميليونر در كل اين دو گروه به وجود امده بود كه يك نفر از گروه «الف» و 100 نفر از گروه «ب» بودند.

🔴شرح حكايت

كاري را بايد انتخاب كنيم كه عشق، علاقه و تفريح ما باشد. كار اگر صرفاً براي انجام وظيفه باشد و درآمد پول، خسته كننده مي شود. كم و زياد شدن درآمد روي نحوه كاركردن تاثير خواهد گذاشت. اگر كار از روي علاقه و عشق باشد درآمد هم به دنبال خواهد داشت.

@newmanagement

💡 راهنمايی‌هايی برای توسعه اعتماد در سازمان‌ها :
@newmanagement
1 . هميشه راست بگوييد و راست‌گويی را در سازمان ترويج دهید

2 . خوبی‌ها را در افراد جست‌وجو كرده و آنها را تأييد، تشويق و ترويج دهید

3 . هرگز مزيت‌ها و نقاط مثبت را از افراد نگيريد بلكه آنها را تقويت كنيد

4 . كارها را به‌طور منصفانه بين افراد تقسيم كنيد

5 . با تمامی كاركنان براساس احترام و وقار رفتار كنيد

6 . با كاركنان براساس اطمينان به آنها گفت‌وگو كنيد نه براساس شك و ترديد

7 . اگر به كسی گفتيد كه قصد انجام كاری را داريد، حتماً آن كار را انجام دهيد (خودداری از شعارگرايی)

8 . كارهايی را انجام دهيد كه شما را در كمك كردن به كاركنانتان موفق كنند

9 . كاركنان را در موفقيت سازمان‌تان سهيم كنيد

10 . ارزش‌هاي سازمان را پشتوانه طرح‌ريزی‌ها و نقشه‌ها قرار دهيد

11 . در دوره تغيير سازمانی، كاركنان مثبت و توانمند راحفظ كنيد

12 . تمامی كاركنان را به‌طور واقعی ارزيابی كنيد
https://telegram.me/newmanagement