كدام یک از افراد را سوار ميكنيد؟
يك شركت بزرگ قصد استخدام يك نفر را داشت. بدين منظور آزموني برگزار كرد كه يك پرسش داشت. پرسش اين بودشما در يك شب طوفاني در حال رانندگي هستيد. از جلوي يك ايستگاه اتوبوس ميگذريد. سه نفر داخل ايستگاه منتظر اتوبوس هستند. يك پيرزن كه در حال مرگ است. يك پزشك كه قبلاً جان شما را نجات داده است. يك خانم/آقا كه در روياهايتان خيال ازدواج با او را داريد. شما ميتوانيد تنها يكي از اين سه نفر را سوار كني
د. كدام را انتخاب خواهيد كرد؟ دليل خود را شرح دهيد.
@newmanagement
پيش از اينكه ادامه حكايت را بخوانيد شما نيز كمي فكر كنيد.
*
*
*
*
*
*
*
*
* قاعدتاً اين آزمون نميتواند نوعي تست شخصيت باشد زيرا هر پاسخي دليل خودش را دارد.
پيرزن در حال مرگ است، شما بايد ابتدا او را نجات دهيد. هر چند او خيلي پير است و به هر حال خواهد مرد.
شما بايد پزشك را سوار كنيد. زيرا قبلاً جان شما را نجات داده است و اين فرصتي است كه ميتوانيد جبران كنيد. اما شايد هم بتوانيد بعداً جبران كنيد.
شما بايد شخص مورد علاقهتان را سوار كنيد زيرا اگر اين فرصت را از دست دهيد ممكن است هرگز قادر نباشيد مثل او را پيدا كنيد.
از دويست نفري كه در اين آزمون شركت كردند، شخصي كه استخدام شد دليلي براي پاسخ خود نداد. او نوشته بود:
سوئيچ ماشين را به پزشك ميدهم تا پيرزن را به بيمارستان برساند و خودم به همراه همسر روياهايم منتظر اتوبوس ميمانيم.
شرح حكايت
همه ميپذيرند كه پاسخ فوق بهترين پاسخ است، اما هيچكس در ابتدا به اين پاسخ فكر نميكند. چرا؟
زيرا ما هرگز نميخواهيم داشتهها و مزيتهاي خود را (ماشين) از دست بدهيم. اگر قادر باشيم خودخواهيها، محدوديت ها و مزيتهاي خود را از خود دور كرده يا ببخشيم گاهي اوقات ميتوانيم چيزهاي بهتري به دست بياوريم.
تحليل فوق را ميتوانيم در يك چارچوب علميتر نيز شرح دهيم: در انواع رويكردهاي تفكر، يكي از انواع تفكر خلاق، تفكر جانبي است كه در مقابل تفكر عمودي يا سنتي قرار ميگيرد. در تفكر سنتي، فرد عمدتاً از منطق، در چارچوب مفروضات و محدوديتهاي محيطي خود، استفاده ميكند و قادر نميگردد از زواياي ديگر محيط و اوضاع اطراف خود را تحليل كند. تفكر جانبي سعي ميكند به افراد ياد دهد كه در تفكر و حل مسائل، سنت شكني كرده، مفروضات و محدوديت ها را كنار گذاشته، و از زواياي ديگري و با ابزاري به غير از منطق عددي و حسابي به مسائل نگاه كنند.
@newmanagement
در تحليل فوق اشاره شد اگر قادر باشيم مزيتهاي خود را ببخشيم ميتوانيم چيزهاي بهتري به دست بياوريم. شايد خيلي از پاسخدهندگان به اين پرسش، قلباً رضايت داشته باشند كه ماشين خود را ببخشند تا همسر روياهاي خود را به دست آورند. بنابراين چه چيزي باعث ميشود نتوانند آن پاسخ خاص را ارائه كنند. دليل آن اين است كه به صورت جانبي تفكر نميكنند. يعني محدوديت ها و مفروضات معمول را كنار نميگذارند. اكثريت شركتكنندگان خود را در اين چارچوب ميبينند كه بايد يك نفر را سوار كنند و از اين زاويه كه ميتوانند خود راننده نبوده و بيرون ماشين باشند، درباره پاسخ فكر نكردهاند.
يك شركت بزرگ قصد استخدام يك نفر را داشت. بدين منظور آزموني برگزار كرد كه يك پرسش داشت. پرسش اين بودشما در يك شب طوفاني در حال رانندگي هستيد. از جلوي يك ايستگاه اتوبوس ميگذريد. سه نفر داخل ايستگاه منتظر اتوبوس هستند. يك پيرزن كه در حال مرگ است. يك پزشك كه قبلاً جان شما را نجات داده است. يك خانم/آقا كه در روياهايتان خيال ازدواج با او را داريد. شما ميتوانيد تنها يكي از اين سه نفر را سوار كني
د. كدام را انتخاب خواهيد كرد؟ دليل خود را شرح دهيد.
@newmanagement
پيش از اينكه ادامه حكايت را بخوانيد شما نيز كمي فكر كنيد.
*
*
*
*
*
*
*
*
* قاعدتاً اين آزمون نميتواند نوعي تست شخصيت باشد زيرا هر پاسخي دليل خودش را دارد.
پيرزن در حال مرگ است، شما بايد ابتدا او را نجات دهيد. هر چند او خيلي پير است و به هر حال خواهد مرد.
شما بايد پزشك را سوار كنيد. زيرا قبلاً جان شما را نجات داده است و اين فرصتي است كه ميتوانيد جبران كنيد. اما شايد هم بتوانيد بعداً جبران كنيد.
شما بايد شخص مورد علاقهتان را سوار كنيد زيرا اگر اين فرصت را از دست دهيد ممكن است هرگز قادر نباشيد مثل او را پيدا كنيد.
از دويست نفري كه در اين آزمون شركت كردند، شخصي كه استخدام شد دليلي براي پاسخ خود نداد. او نوشته بود:
سوئيچ ماشين را به پزشك ميدهم تا پيرزن را به بيمارستان برساند و خودم به همراه همسر روياهايم منتظر اتوبوس ميمانيم.
شرح حكايت
همه ميپذيرند كه پاسخ فوق بهترين پاسخ است، اما هيچكس در ابتدا به اين پاسخ فكر نميكند. چرا؟
زيرا ما هرگز نميخواهيم داشتهها و مزيتهاي خود را (ماشين) از دست بدهيم. اگر قادر باشيم خودخواهيها، محدوديت ها و مزيتهاي خود را از خود دور كرده يا ببخشيم گاهي اوقات ميتوانيم چيزهاي بهتري به دست بياوريم.
تحليل فوق را ميتوانيم در يك چارچوب علميتر نيز شرح دهيم: در انواع رويكردهاي تفكر، يكي از انواع تفكر خلاق، تفكر جانبي است كه در مقابل تفكر عمودي يا سنتي قرار ميگيرد. در تفكر سنتي، فرد عمدتاً از منطق، در چارچوب مفروضات و محدوديتهاي محيطي خود، استفاده ميكند و قادر نميگردد از زواياي ديگر محيط و اوضاع اطراف خود را تحليل كند. تفكر جانبي سعي ميكند به افراد ياد دهد كه در تفكر و حل مسائل، سنت شكني كرده، مفروضات و محدوديت ها را كنار گذاشته، و از زواياي ديگري و با ابزاري به غير از منطق عددي و حسابي به مسائل نگاه كنند.
@newmanagement
در تحليل فوق اشاره شد اگر قادر باشيم مزيتهاي خود را ببخشيم ميتوانيم چيزهاي بهتري به دست بياوريم. شايد خيلي از پاسخدهندگان به اين پرسش، قلباً رضايت داشته باشند كه ماشين خود را ببخشند تا همسر روياهاي خود را به دست آورند. بنابراين چه چيزي باعث ميشود نتوانند آن پاسخ خاص را ارائه كنند. دليل آن اين است كه به صورت جانبي تفكر نميكنند. يعني محدوديت ها و مفروضات معمول را كنار نميگذارند. اكثريت شركتكنندگان خود را در اين چارچوب ميبينند كه بايد يك نفر را سوار كنند و از اين زاويه كه ميتوانند خود راننده نبوده و بيرون ماشين باشند، درباره پاسخ فكر نكردهاند.
تصمیم قاطع مدیریتی newmanagement@
روزی مدیر یکی از شرکتهای بزرگ در حالیکه به سمت دفتر کارش می رفت چشمش به جوانی افتاد که در کنار دیوار ایستاده بود و به اطراف خود نگاه میکرد.
جلو رفت و از او پرسید: «شما ماهانه چقدر حقوق دریافت می کنی؟»
جوان با تعجب جواب داد: «ماهی 2000 دلار.»
مدیر با نگاهی آشفته دست به جیب شد و از کیف پول خود 6000 دلار را در آورده و به جوان داد و به او گفت: «این حقوق سه ماه تو، برو و دیگر اینجا پیدایت نشود، ما به کارمندان خود حقوق می دهیم که کار کنند نه اینکه یکجا بایستند و بیکار به اطراف نگاه کنند.»
جوان با خوشحالی از جا جهید و به سرعت دور شد. مدیر از کارمند دیگری که در نزدیکیش بود پرسید: «آن جوان کارمند کدام قسمت بود؟»
کارمند با تعجب از رفتار مدیر خود به او جواب داد: «او پیک پیتزا فروشی بود که برای کارکنان پیتزا آورده بود.»
شرح حکایت
برخی از مدیران حتی کارکنان خود را در طول دوره مدیریت خود ندیده و آنها را نمی شناسند. ولی در برخی از مواقع تصمیمات خیلی مهمی را در باره آنها گرفته و اجرا می کنند.
روزی مدیر یکی از شرکتهای بزرگ در حالیکه به سمت دفتر کارش می رفت چشمش به جوانی افتاد که در کنار دیوار ایستاده بود و به اطراف خود نگاه میکرد.
جلو رفت و از او پرسید: «شما ماهانه چقدر حقوق دریافت می کنی؟»
جوان با تعجب جواب داد: «ماهی 2000 دلار.»
مدیر با نگاهی آشفته دست به جیب شد و از کیف پول خود 6000 دلار را در آورده و به جوان داد و به او گفت: «این حقوق سه ماه تو، برو و دیگر اینجا پیدایت نشود، ما به کارمندان خود حقوق می دهیم که کار کنند نه اینکه یکجا بایستند و بیکار به اطراف نگاه کنند.»
جوان با خوشحالی از جا جهید و به سرعت دور شد. مدیر از کارمند دیگری که در نزدیکیش بود پرسید: «آن جوان کارمند کدام قسمت بود؟»
کارمند با تعجب از رفتار مدیر خود به او جواب داد: «او پیک پیتزا فروشی بود که برای کارکنان پیتزا آورده بود.»
شرح حکایت
برخی از مدیران حتی کارکنان خود را در طول دوره مدیریت خود ندیده و آنها را نمی شناسند. ولی در برخی از مواقع تصمیمات خیلی مهمی را در باره آنها گرفته و اجرا می کنند.
پرسش ۴۵ دلاری ... newmanagement@
یک برنامهنويس و يك مهندس در يك مسافرت طولاني هوائي كنار يكديگر در هواپيما نشسته بودند.
برنامهنويس رو به مهندس كرد و گفت: «مايلي با همديگر بازي كنيم؟»
مهندس كه ميخواست استراحت كند محترمانه عذر خواست و رويش را به طرف پنجره برگرداند و پتو را روي خودش كشيد.
برنامهنويس دوباره گفت: «بازي سرگرمكنندهاي است. من از شما يك سوال ميپرسم و اگر شما جوابش را نميدانستيد ۵ دلار به من بدهيد. بعد شما از من يك سوال ميكنيد و اگر من جوابش را نميدانستم من ۵ دلار به شما ميدهم.»
مهندس مجدداً معذرت خواست و چشمهايش را روي هم گذاشت تا خوابش ببرد. اين بار، برنامهنويس پيشنهاد ديگري داد.
گفت: «خوب، اگر شما سوال مرا جواب نداديد ۵ دلار بدهيد ولي اگر من نتوانستم سوال شما را جواب دهم ٥٠ دلار به شما ميدهم. اين پيشنهاد چرت مهندس را پاره كرد و رضايت داد كه با برنامهنويس بازي كند.»
برنامهنويس نخستين سوال را مطرح كرد: «فاصله زمين تا ماه چقدر است؟»
مهندس بدون اينكه كلمهاي بر زبان آورد دست در جيبش كرد و ۵ دلار به برنامهنويس داد. حالا نوبت خودش بود.
مهندس گفت: «آن چيست كه وقتي از تپه بالا ميرود ۳ پا دارد و وقتي پائين ميآيد ۴ پا؟»
برنامهنويس نگاه تعجب آميزي كرد و سپس به سراغ كامپيوتر قابل حملش رفت و تمام اطلاعات موجود در آن را مورد جستجو قرار داد. آنگاه از طريق مودم بيسيم كامپيوترش به اينترنت وصل شد و اطلاعات موجود در كتابخانه كنگره آمريكا را هم جستجو كرد. باز هم چيز بدرد بخوري پيدا نكرد. سپس براي تمام همكارانش پست الكترونيك فرستاد و سوال را با آنها در ميان گذاشت و با يكي دو نفر هم گپ (chat) زد ولي آنها هم نتوانستند كمكي كنند.
بالاخره بعد از ۳ ساعت، مهندس را از خواب بيدار كرد و ٥٠ دلار به او داد. مهندس مودبانه ٥٠ دلار را گرفت و رويش را برگرداند تا دوباره بخوابد.
برنامهنويس بعد از كمي مكث، او را تكان داد و گفت: «خوب، جواب سوالت چه بود؟»
مهندس دوباره بدون اينكه كلمهاي بر زبان آورد دست در جيبش كرد و ۵ دلار به برنامهنويس داد و رويش را برگرداند و خوابيد. newmanagement@
یک برنامهنويس و يك مهندس در يك مسافرت طولاني هوائي كنار يكديگر در هواپيما نشسته بودند.
برنامهنويس رو به مهندس كرد و گفت: «مايلي با همديگر بازي كنيم؟»
مهندس كه ميخواست استراحت كند محترمانه عذر خواست و رويش را به طرف پنجره برگرداند و پتو را روي خودش كشيد.
برنامهنويس دوباره گفت: «بازي سرگرمكنندهاي است. من از شما يك سوال ميپرسم و اگر شما جوابش را نميدانستيد ۵ دلار به من بدهيد. بعد شما از من يك سوال ميكنيد و اگر من جوابش را نميدانستم من ۵ دلار به شما ميدهم.»
مهندس مجدداً معذرت خواست و چشمهايش را روي هم گذاشت تا خوابش ببرد. اين بار، برنامهنويس پيشنهاد ديگري داد.
گفت: «خوب، اگر شما سوال مرا جواب نداديد ۵ دلار بدهيد ولي اگر من نتوانستم سوال شما را جواب دهم ٥٠ دلار به شما ميدهم. اين پيشنهاد چرت مهندس را پاره كرد و رضايت داد كه با برنامهنويس بازي كند.»
برنامهنويس نخستين سوال را مطرح كرد: «فاصله زمين تا ماه چقدر است؟»
مهندس بدون اينكه كلمهاي بر زبان آورد دست در جيبش كرد و ۵ دلار به برنامهنويس داد. حالا نوبت خودش بود.
مهندس گفت: «آن چيست كه وقتي از تپه بالا ميرود ۳ پا دارد و وقتي پائين ميآيد ۴ پا؟»
برنامهنويس نگاه تعجب آميزي كرد و سپس به سراغ كامپيوتر قابل حملش رفت و تمام اطلاعات موجود در آن را مورد جستجو قرار داد. آنگاه از طريق مودم بيسيم كامپيوترش به اينترنت وصل شد و اطلاعات موجود در كتابخانه كنگره آمريكا را هم جستجو كرد. باز هم چيز بدرد بخوري پيدا نكرد. سپس براي تمام همكارانش پست الكترونيك فرستاد و سوال را با آنها در ميان گذاشت و با يكي دو نفر هم گپ (chat) زد ولي آنها هم نتوانستند كمكي كنند.
بالاخره بعد از ۳ ساعت، مهندس را از خواب بيدار كرد و ٥٠ دلار به او داد. مهندس مودبانه ٥٠ دلار را گرفت و رويش را برگرداند تا دوباره بخوابد.
برنامهنويس بعد از كمي مكث، او را تكان داد و گفت: «خوب، جواب سوالت چه بود؟»
مهندس دوباره بدون اينكه كلمهاي بر زبان آورد دست در جيبش كرد و ۵ دلار به برنامهنويس داد و رويش را برگرداند و خوابيد. newmanagement@
تعاريف ساده اقتصاد
درآمد: هیچگاه روی یک درآمد تکیه نکنید، برای ایجاد منبع دوم درآمد سرمایه گذاری کنید.
@newmanagement
خرج: اگر چیزهایی را بخرید که نیاز ندارید، بزودی مجبور خواهید شد چیزهایی را بفروشید که به آنها نیاز دارید.
پس انداز: آنچه که بعد از خرج کردن می ماند را پس انداز نکنید، آنچه را که بعد از پس انداز کردن می ماند خرج کنید.
@newmanagement
ریسک: هرگز عمق یک رودخانه را با هر دو پا آزمایش نکنید.
@newmanagement
سرمایه گذاری: همه تخم مرغ ها را در یک سبد قرار ندهید.
انتظارات: صداقت هدیه بسیار ارزشمندی است، آن را از انسانهای کم ارزش انتظار نداشته باشید.
درآمد: هیچگاه روی یک درآمد تکیه نکنید، برای ایجاد منبع دوم درآمد سرمایه گذاری کنید.
@newmanagement
خرج: اگر چیزهایی را بخرید که نیاز ندارید، بزودی مجبور خواهید شد چیزهایی را بفروشید که به آنها نیاز دارید.
پس انداز: آنچه که بعد از خرج کردن می ماند را پس انداز نکنید، آنچه را که بعد از پس انداز کردن می ماند خرج کنید.
@newmanagement
ریسک: هرگز عمق یک رودخانه را با هر دو پا آزمایش نکنید.
@newmanagement
سرمایه گذاری: همه تخم مرغ ها را در یک سبد قرار ندهید.
انتظارات: صداقت هدیه بسیار ارزشمندی است، آن را از انسانهای کم ارزش انتظار نداشته باشید.
۴ روش فروشگاه هاى بزرگ براى فروش بيشتر
@newmanagement
فروشگاه هاى بزرگ و سوپرماركت ها اساسا به خاطرزرق و برقى كه دارند و تنوع محصولات براى مشتريان و خريداران وسوسه اى بزرگ به شمار مى آيند.اين روزها استقبال از فروشگاه هاى بزرگ كه از شير مرغ تا جان آدميزاد در آنها پيدا مى شود، به شدت رو به گسترش است و مردم ترجيح مى دهند به جاى اينكه براى تهيه اقلام مورد نياز خود به مغازه هاى مختلف و بعضا دور از هم بروند، همه آنها را از يك جا تهيه كنند.اما با وجود اينكه اين فروشگاه ها به آرامش خريداران در خريد و البته صرفه جويى در وقت كمك مى كنند، ضررهايى هم دارند كه يكى از آنها خرج كردن بيش از اندازه پول است.صاحبان چنين فروشگاه هايى از اين فرصت استفاده مى كنند و با ترفندهايى خريداران را مجبور به خرج كردن پول بيشتر مى كنند:
.۱ تشويق به استفاده از چرخ دستى
چرخ دستى وسيله اى است كه به وفور در فروشگاه هاى بزرگ يافت مى شود و به راحتى هم قابل دسترسى است. اندازه اين چرخ دستى ها طورى است كه انگار هرچه در آنها مى ريزيد، پر نمى شوند! و از طرفى هم در بسيارى از فروشگاه هاى بزرگ خود فروشندگان، مشترى ها را به استفاده از اين چرخ دستى ها تشويق مى كنند.
از چرخ دستى استفاده كردن خيلى خوب است و كمك بزرگى براى خريدار محسوب مى شود، به شرطى كه خود را ملزم به پر كردن آن نكنيد و صرفا هرچه نياز داريد، درون آن بگذاريد.
.۲ ميوه ها و سبزى هاى آماده
زندگى ماشينى، كمبود وقت، شاغل بودن خانم ها و دلايلى از اين دست باعث مى شود تا خيلى ها از ديدن ميوه هايى كه به زيبايى به قطعات مساوى تقسيم شده اند و سبزى هايى كه شسته و تميز بسته بندى شده اند، چشم هر بيننده اى را بنوازد و خيلى ها را وسوسه به خريدنشان كند.
همان ميوه ها و سبزى ها را مى توان با قيمت پايين تر از ميوه فروشى ها و حتى پايين تر از آن از ميادين ميوه و تره بار خريد، تنها به شرط اينكه اراده اى براى شستن آنها وجود داشته باشد!
.۳ كالاهاى نزديك به صندوق پرداخت
صندوق هاى پرداخت درفروشگاه هاى بزرگ معمولا شلوغ هستند و اغلب خريدارن مجبور مى شوند براى پرداخت هزينه خريدهاى خود در صف بايستند. صاحبان فروشگاه هاى بزرگ هم مسلما از چنين فرصتى نمى گذرند و با چيدن انواع و اقسام كالاهاى ريز و به ظاهر ارزان قيمت در كنار كانترهاى پرداخت، مشتريان را وسوسه به خريد كردن مى كنند.
.۴ عوض كردن جاى كالاهاى مختلف
در بعضى از فروشگاه ها سياست به شكلى است كه هر چند وقت يك بار جاى كالاهاى مختلف با هم عوض مى شود. به اين ترتيب مشتريان ثابت براى پيدا كردن كالاى مورد نظر خود مجبورند كمى بگردنند و همين گشت و گذار باعث مى شود كه ساير كالاها را هم ببينند و خيلى ها حتى اگر نياز هم نداشته باشند، مى خرند!
@newmanagement
@newmanagement
فروشگاه هاى بزرگ و سوپرماركت ها اساسا به خاطرزرق و برقى كه دارند و تنوع محصولات براى مشتريان و خريداران وسوسه اى بزرگ به شمار مى آيند.اين روزها استقبال از فروشگاه هاى بزرگ كه از شير مرغ تا جان آدميزاد در آنها پيدا مى شود، به شدت رو به گسترش است و مردم ترجيح مى دهند به جاى اينكه براى تهيه اقلام مورد نياز خود به مغازه هاى مختلف و بعضا دور از هم بروند، همه آنها را از يك جا تهيه كنند.اما با وجود اينكه اين فروشگاه ها به آرامش خريداران در خريد و البته صرفه جويى در وقت كمك مى كنند، ضررهايى هم دارند كه يكى از آنها خرج كردن بيش از اندازه پول است.صاحبان چنين فروشگاه هايى از اين فرصت استفاده مى كنند و با ترفندهايى خريداران را مجبور به خرج كردن پول بيشتر مى كنند:
.۱ تشويق به استفاده از چرخ دستى
چرخ دستى وسيله اى است كه به وفور در فروشگاه هاى بزرگ يافت مى شود و به راحتى هم قابل دسترسى است. اندازه اين چرخ دستى ها طورى است كه انگار هرچه در آنها مى ريزيد، پر نمى شوند! و از طرفى هم در بسيارى از فروشگاه هاى بزرگ خود فروشندگان، مشترى ها را به استفاده از اين چرخ دستى ها تشويق مى كنند.
از چرخ دستى استفاده كردن خيلى خوب است و كمك بزرگى براى خريدار محسوب مى شود، به شرطى كه خود را ملزم به پر كردن آن نكنيد و صرفا هرچه نياز داريد، درون آن بگذاريد.
.۲ ميوه ها و سبزى هاى آماده
زندگى ماشينى، كمبود وقت، شاغل بودن خانم ها و دلايلى از اين دست باعث مى شود تا خيلى ها از ديدن ميوه هايى كه به زيبايى به قطعات مساوى تقسيم شده اند و سبزى هايى كه شسته و تميز بسته بندى شده اند، چشم هر بيننده اى را بنوازد و خيلى ها را وسوسه به خريدنشان كند.
همان ميوه ها و سبزى ها را مى توان با قيمت پايين تر از ميوه فروشى ها و حتى پايين تر از آن از ميادين ميوه و تره بار خريد، تنها به شرط اينكه اراده اى براى شستن آنها وجود داشته باشد!
.۳ كالاهاى نزديك به صندوق پرداخت
صندوق هاى پرداخت درفروشگاه هاى بزرگ معمولا شلوغ هستند و اغلب خريدارن مجبور مى شوند براى پرداخت هزينه خريدهاى خود در صف بايستند. صاحبان فروشگاه هاى بزرگ هم مسلما از چنين فرصتى نمى گذرند و با چيدن انواع و اقسام كالاهاى ريز و به ظاهر ارزان قيمت در كنار كانترهاى پرداخت، مشتريان را وسوسه به خريد كردن مى كنند.
.۴ عوض كردن جاى كالاهاى مختلف
در بعضى از فروشگاه ها سياست به شكلى است كه هر چند وقت يك بار جاى كالاهاى مختلف با هم عوض مى شود. به اين ترتيب مشتريان ثابت براى پيدا كردن كالاى مورد نظر خود مجبورند كمى بگردنند و همين گشت و گذار باعث مى شود كه ساير كالاها را هم ببينند و خيلى ها حتى اگر نياز هم نداشته باشند، مى خرند!
@newmanagement
کارکنان
✅ راه های ایجاد انگیزه در کارمندان بی انگیزه!
کارمندان فعال در موفقیت یک شرکت و ادامه رشد آن اهمیت بسزایی دارند و در حالی که شاید در گذشته موفقیت و رشدی مداوم را باعث می شدند اما هیچ کس نمی تواند بدون تمام کردن سوخت، با تمام سرعت پیش برود.
بنابراین به جای امید داشتن به اینکه کارمندان فعال دوباره از نو آغاز کنند، در اینجا شش نکته وجود دارد که مدیران می توانند برای بالا بردن سرعت راه افتادن مجدد انجام دهند:
💯 1- آنچه در کارمندان فعال تان ایجاد انگیزه می کند کشف کنید
انگیزه های فردی کارمندان فعال خود را بشناسید و تشویق هایی خاص برای آنان در نظر بگیرید. برای مثال، اگر کسی پاداش و به رسمیت شناختن را دوست دارد، پاداش های بیشتری را برای او در نظر بگیرید. اگر با راهبری گروه انگیزه می یابند، سعی کنید برای آنان موقعیت راهبری و مربیگری تیم اعضای جدید را ایجاد کنید.
💯 2- مسوولیت ها را بالا ببرید
اگر مدیران خطر خسته شدن کارمند فعال خود را احساس کنند، باید به آن کارمند پروژه ای خاص مبتنی بر علایق او بدهند. این پروژه نباید چیزی باشد که وقت و انرژی آنان را بگیرد یا بر بار کاری آنان بیفزاید، بلکه باید چیزی باشد که به جوابگویی و مالکیت نقش کنونی شان بیفزاید. برای مثال، آنان را به عنوان فرد مسوول برای ابتکارات داخلی منصوب کنید، همچون راهبری فعالیت داوطلبانه یا سازماندهی تیم ورزش شرکت. این باعث تنوع و انگیزه مجدد در آنان می شود.
💯 3- رقابت را اضافه کنید
در بیشتر بخش ها، کارمندان فعال، رقابت را دوست دارند. همچون ورزش، اگر در مقابل تیمی بازی کنید که خیلی خوب نیستند، گاهی هم سطح آنان بازی خواهید کرد. اگر مدیری نگران خسته شدن کارمند فعال خود باشد، کسی را هم سطح با او وارد تیم می کند تا آنها را به چالش بکشد و انگیزه بهترین شدن را در آنها بالا ببرد.
💯 4- باز هم روی آنها سرمایه گذاری کنید
مدیران باید نشان دهند که کارمندان فعال برای آنها اهمیت دارند و موفقیت آنها در شرکت برایشان مهم است. وقتی کارمندان احساس کنند که روی آنها سرمایه گذاری می شود، این احتمال وجود دارد که وفاداری آنها به شرکت بالاتر برود بخواهند سخت تر کار کنند. وقت بیشتری را با آنان بگذرانید، برایشان دوره های آموزشی بگذارید و به آنها موقعیت ادامه تحصیل خارج از شرکت بدهید.
💯 5- به راهی که کارایی داشته بازگردید
به فرآیندهای کاری کنونی آنان بنگرید و ببینید آیا با گذشته که تولیدکننده برتر بوده اند، تفاوت دارند. اگر تفاوتی هست، آنها باید به همان حالتی که کارایی داشت بازگردند.
💯 6- یکدل باشید
این فکر را نداشته باشید که کارمندان فعال تان بدون انگیزه یا اخلاق کاری کار می کنند زیرا این امر می تواند به این معنی باشد که آنان با مسائل و مشکلات شخصی درگیرند. جلسه ای انفرادی با هر یک ترتیب دهید و در مورد هر چیزی که خارج و داخل محیط کار اتفاق می افتد جویا شوید. بسیار اهمیت دارد که مکالمه ای صادقانه داشته باشید و طرح بازی ایجاد کنید تا به آنها کمک کنید بر هر مانعی چیره شوند.
@newmanagement
✅ راه های ایجاد انگیزه در کارمندان بی انگیزه!
کارمندان فعال در موفقیت یک شرکت و ادامه رشد آن اهمیت بسزایی دارند و در حالی که شاید در گذشته موفقیت و رشدی مداوم را باعث می شدند اما هیچ کس نمی تواند بدون تمام کردن سوخت، با تمام سرعت پیش برود.
بنابراین به جای امید داشتن به اینکه کارمندان فعال دوباره از نو آغاز کنند، در اینجا شش نکته وجود دارد که مدیران می توانند برای بالا بردن سرعت راه افتادن مجدد انجام دهند:
💯 1- آنچه در کارمندان فعال تان ایجاد انگیزه می کند کشف کنید
انگیزه های فردی کارمندان فعال خود را بشناسید و تشویق هایی خاص برای آنان در نظر بگیرید. برای مثال، اگر کسی پاداش و به رسمیت شناختن را دوست دارد، پاداش های بیشتری را برای او در نظر بگیرید. اگر با راهبری گروه انگیزه می یابند، سعی کنید برای آنان موقعیت راهبری و مربیگری تیم اعضای جدید را ایجاد کنید.
💯 2- مسوولیت ها را بالا ببرید
اگر مدیران خطر خسته شدن کارمند فعال خود را احساس کنند، باید به آن کارمند پروژه ای خاص مبتنی بر علایق او بدهند. این پروژه نباید چیزی باشد که وقت و انرژی آنان را بگیرد یا بر بار کاری آنان بیفزاید، بلکه باید چیزی باشد که به جوابگویی و مالکیت نقش کنونی شان بیفزاید. برای مثال، آنان را به عنوان فرد مسوول برای ابتکارات داخلی منصوب کنید، همچون راهبری فعالیت داوطلبانه یا سازماندهی تیم ورزش شرکت. این باعث تنوع و انگیزه مجدد در آنان می شود.
💯 3- رقابت را اضافه کنید
در بیشتر بخش ها، کارمندان فعال، رقابت را دوست دارند. همچون ورزش، اگر در مقابل تیمی بازی کنید که خیلی خوب نیستند، گاهی هم سطح آنان بازی خواهید کرد. اگر مدیری نگران خسته شدن کارمند فعال خود باشد، کسی را هم سطح با او وارد تیم می کند تا آنها را به چالش بکشد و انگیزه بهترین شدن را در آنها بالا ببرد.
💯 4- باز هم روی آنها سرمایه گذاری کنید
مدیران باید نشان دهند که کارمندان فعال برای آنها اهمیت دارند و موفقیت آنها در شرکت برایشان مهم است. وقتی کارمندان احساس کنند که روی آنها سرمایه گذاری می شود، این احتمال وجود دارد که وفاداری آنها به شرکت بالاتر برود بخواهند سخت تر کار کنند. وقت بیشتری را با آنان بگذرانید، برایشان دوره های آموزشی بگذارید و به آنها موقعیت ادامه تحصیل خارج از شرکت بدهید.
💯 5- به راهی که کارایی داشته بازگردید
به فرآیندهای کاری کنونی آنان بنگرید و ببینید آیا با گذشته که تولیدکننده برتر بوده اند، تفاوت دارند. اگر تفاوتی هست، آنها باید به همان حالتی که کارایی داشت بازگردند.
💯 6- یکدل باشید
این فکر را نداشته باشید که کارمندان فعال تان بدون انگیزه یا اخلاق کاری کار می کنند زیرا این امر می تواند به این معنی باشد که آنان با مسائل و مشکلات شخصی درگیرند. جلسه ای انفرادی با هر یک ترتیب دهید و در مورد هر چیزی که خارج و داخل محیط کار اتفاق می افتد جویا شوید. بسیار اهمیت دارد که مکالمه ای صادقانه داشته باشید و طرح بازی ایجاد کنید تا به آنها کمک کنید بر هر مانعی چیره شوند.
@newmanagement
☑️بازاریابی ( 9P بازاریابی )
@newmanagement
یک طرح بازاریابی(Marketing Plan) می تواند بخشی از یک طرح کسب و کار (Business Plan) باشد. باید توجه داشت فرآیند بازاریابی از طریق اجرایی کردن آمیخته بازاریابی صورت میگیرد. برای اثربخشی بیشتر برنامه های بازاریابی باید به صورت یک قالب نوشتاری که به آن طرح بازاریابی گفته میشود، تدوین شود. چکیده این فرآیند شامل حرکت از کل به جزء، از چشمانداز (Vision) به ماموریت (Mission) و به اهداف کلان (Goals) و به اهداف عینی (Objectives)، حتی تا برنامه اقدام افراد سازمان می باشد. همچنین این یک فرآیند تعاملی است که در همه مراحل بررسی شده و اصلاح میگردد.
مقاصد و اهداف عینی طرح بازاریابی (Marketing Plan Aims & Objectives)
چشمانداز میتواند به عنوان یکی ازمهمترین پارامترهای موثردرموفقیت بازاریابی مطرح باشد. ازاین سو می بایست هماهنگی دوطرفه ای بین چشمانداز و طرح بازاریابی وجود داشته باشد که باعث شود افراد سازمان به نوعی دچار عدم اعتنا به این دو نشوند. اهداف عینی بازاریابی میبایست منطبق بر اهداف مالی باشد، بطوری که این شاخصهای مالی را به شاخصهای بازاریابی مرتبط تبدیل کند. به این منظور لازم است تا به طور دقیق و شفاف همه اجزای آمیخته بازاریابی(۹P) به طور مشروح مشخص گردد.
⬅ محصول (Product): دقیقا چه محصولاتی قرار است به بازار عرضه شوند و جزئیات هر محصول چیست. همچنین امروزه خدماتی که قبل، حین و پس از فروش عرضه میشود نیز جزء محصول در نظر گرفته میشود.
⬅ قیمت (Price): قیمت هر یک از محصولات به طور دقیق چقدرمی باشد با ذکر قیمت تمام شده و لحاظ کردن مالیاتها و عوارض.
⬅ تبلیغات (Promotion): چه نوع تبلیغاتی و با چه سطح گستردگی صورت خواهد گرفت، همچنین سیاستهای تخفیف چه خواهد بود.
⬅ محل توزیع (Placement): محصولات در چه نقاطی توزیع خواهد شد و چه سیاستی برای نفوذ در بازار در نظر گرفته شده است.
⬅ بسته بندی (Packaging): محصولات چگونه بسته بندی شدهاند، بسته بندی بزرگتر (مثلا کارتن) چه ویژگیهایی دارد، آیا مشتری میتواند قسمتی از یک بسته بندی بزرگ را درخواست کند. یکی دیگر از تعاریف بسته بندی ارائه سبد محصول به مشتری میباشد.
⬅ مشتری(People): افرادی که در سازمان با روند بازاریابی و فروش درگیرهستند چه آموزشهایی درباره هویت برند، محصول و سیاستهای فروش باید ببینند.
⬅ فرآیند فروش (Processes): فرآیند فروش و تحویل محصول چگونه خواهد بود.
⬅ پرداخت (Payment): سیاستهای پرداخت و تسویه محصول چگونه می باشد و آیا برای مشتریان خاص برنامه های خاصی در نظر گرفته می شود.
⬅ ظاهر محیط (Physical Environment): ظاهر محیط شرکت، انبار، دفتر فروش، ظاهر و پوشش پرسنل درگیر با مشتری و یا حتی کامیون تحویل کالا باید به دقت مورد توجه قرار گیرد.
@newmanagement
@newmanagement
یک طرح بازاریابی(Marketing Plan) می تواند بخشی از یک طرح کسب و کار (Business Plan) باشد. باید توجه داشت فرآیند بازاریابی از طریق اجرایی کردن آمیخته بازاریابی صورت میگیرد. برای اثربخشی بیشتر برنامه های بازاریابی باید به صورت یک قالب نوشتاری که به آن طرح بازاریابی گفته میشود، تدوین شود. چکیده این فرآیند شامل حرکت از کل به جزء، از چشمانداز (Vision) به ماموریت (Mission) و به اهداف کلان (Goals) و به اهداف عینی (Objectives)، حتی تا برنامه اقدام افراد سازمان می باشد. همچنین این یک فرآیند تعاملی است که در همه مراحل بررسی شده و اصلاح میگردد.
مقاصد و اهداف عینی طرح بازاریابی (Marketing Plan Aims & Objectives)
چشمانداز میتواند به عنوان یکی ازمهمترین پارامترهای موثردرموفقیت بازاریابی مطرح باشد. ازاین سو می بایست هماهنگی دوطرفه ای بین چشمانداز و طرح بازاریابی وجود داشته باشد که باعث شود افراد سازمان به نوعی دچار عدم اعتنا به این دو نشوند. اهداف عینی بازاریابی میبایست منطبق بر اهداف مالی باشد، بطوری که این شاخصهای مالی را به شاخصهای بازاریابی مرتبط تبدیل کند. به این منظور لازم است تا به طور دقیق و شفاف همه اجزای آمیخته بازاریابی(۹P) به طور مشروح مشخص گردد.
⬅ محصول (Product): دقیقا چه محصولاتی قرار است به بازار عرضه شوند و جزئیات هر محصول چیست. همچنین امروزه خدماتی که قبل، حین و پس از فروش عرضه میشود نیز جزء محصول در نظر گرفته میشود.
⬅ قیمت (Price): قیمت هر یک از محصولات به طور دقیق چقدرمی باشد با ذکر قیمت تمام شده و لحاظ کردن مالیاتها و عوارض.
⬅ تبلیغات (Promotion): چه نوع تبلیغاتی و با چه سطح گستردگی صورت خواهد گرفت، همچنین سیاستهای تخفیف چه خواهد بود.
⬅ محل توزیع (Placement): محصولات در چه نقاطی توزیع خواهد شد و چه سیاستی برای نفوذ در بازار در نظر گرفته شده است.
⬅ بسته بندی (Packaging): محصولات چگونه بسته بندی شدهاند، بسته بندی بزرگتر (مثلا کارتن) چه ویژگیهایی دارد، آیا مشتری میتواند قسمتی از یک بسته بندی بزرگ را درخواست کند. یکی دیگر از تعاریف بسته بندی ارائه سبد محصول به مشتری میباشد.
⬅ مشتری(People): افرادی که در سازمان با روند بازاریابی و فروش درگیرهستند چه آموزشهایی درباره هویت برند، محصول و سیاستهای فروش باید ببینند.
⬅ فرآیند فروش (Processes): فرآیند فروش و تحویل محصول چگونه خواهد بود.
⬅ پرداخت (Payment): سیاستهای پرداخت و تسویه محصول چگونه می باشد و آیا برای مشتریان خاص برنامه های خاصی در نظر گرفته می شود.
⬅ ظاهر محیط (Physical Environment): ظاهر محیط شرکت، انبار، دفتر فروش، ظاهر و پوشش پرسنل درگیر با مشتری و یا حتی کامیون تحویل کالا باید به دقت مورد توجه قرار گیرد.
@newmanagement
آخر پاييز شد ، همه دم می زنند از شمردن جوجه ها
بشمار ، تعداد دل هایی را که به دست آوردی
بشمار ،تعداد لبخند هایی که بر لب دوستانت نشاندی
بشمار ، تعداد اشک هایی که از سر شوق و غم ریختی
فصل زردی بود ، تو چقدر سبز بودی ؟
جوجه ها را بعدا با هم میشماریم
پیشاپیش یلدا را تبریک میگویم ! به امید فردایی بهتر...🌺🌺🌺🌺🌺🌺
بشمار ، تعداد دل هایی را که به دست آوردی
بشمار ،تعداد لبخند هایی که بر لب دوستانت نشاندی
بشمار ، تعداد اشک هایی که از سر شوق و غم ریختی
فصل زردی بود ، تو چقدر سبز بودی ؟
جوجه ها را بعدا با هم میشماریم
پیشاپیش یلدا را تبریک میگویم ! به امید فردایی بهتر...🌺🌺🌺🌺🌺🌺