Forwarded from Печатает...
Продолжаем разговаривать о разном с арт-директором Ильёй Наринским.
⌘ ⌘ ⌘
Бывает так, что руководители занимаются микроменеджметом: идут в таски к подчиненным и подчиненным подчиненным, и говорят, как правильно нарисовать или написать. Это происходит потому что перед руководителем стоит цель, он видит вокруг способы решения этих целей, и как молния, выбирает кратчайший путь, способ этих целей добиваться. Но в таком случае часто за микроменеджмент платят отношениями.
⌘ ⌘ ⌘
Есть разновидность менеджеров, которые умеют красиво говорить на встречах, пишут красивые сообщения и посты в фейсбуке (и часто делают очень плохие профессиональные тестовые задания). Они читали много книжек и могут рассказать о любой задаче как правильно и неправильно ее стоит делать. Но сами делать — не умеют, да и не хотят.
⌘ ⌘ ⌘
Обычно когда проводят собеседования, но первые несколько минут — очень тяжелые. Обе стороны пытаются играть в смолл ток, но напряжение только нарастает. Это происходит потому, что обычно собеседования — это проверка навыков, экзамен. Чтобы снять это напряжение, стоит сразу очертить рамки. Это просто знакомство, цель которого — посмотреть как человек мыслит и общается в обстановке, которая приближена к рабочей.
⌘ ⌘ ⌘
Есть хороший стоп-фактор в собеседовании: если человек присваивает себе работу, которую делали другие люди. Его можно поймать, если попросить рассказать, как именно человек решал задачу, что за чем шло, какие сложности и ошибки были в процессе.
⌘ ⌘ ⌘
В профессиональном плане люди проходят несколько стадий развития, как и человек вообще. Сперва они находятся на базовой стадии развития, когда хотят все здесь и сейчас (и как дети, не согласятся подождать, чтобы получить 2 зефирки вместо одной). После они живут в конвенциональной модели, в которой главную роль играют правила. А после — попадают на экспертный уровнь. Экспертный уровень — это уровень, на котором находится обычный сотрудник обычной компании.
На экспертном уровне обратная связь воспринимается как угроза. Грубо говоря, если ты плохо сделал дизайн, то ты — плохой дизайнер. На конвенциональной модели такого не случается. Ты просто действуешь по инструкции, от тебя словно ничего не зависит. Это не я плохой, а правила плохие, а я сделал всё, что мог.
Бывает и уровни выше, например, руководительский. Руководитель уже думает не в контексте работы, а в контексте системы: дизайнит дизайнерами. Его волнуют бюджет, процессы, цели.
Когда арт-директор идет и ручками перерисовывает кнопочку, он проваливается сам вертиклаьно вниз, на базовый уровень — потому что ему нужен результат здесь и сейчас. Похожим образом действуют люди, которые хотят купить какую-то штучку не смотря ни на что. Хотя с точки зрения руководителя выгоднее настроить правила.
Но есть уровень и выше, стратегический. Там человек уже думает не в контексте системы, а в контексте смыслов. Не как сделать самому руками, и не как навести правила, а как создать атмосферу, придумать идею, на которую придет руководитель, арт-директор.
⌘ ⌘ ⌘
Бывает так, что руководители занимаются микроменеджметом: идут в таски к подчиненным и подчиненным подчиненным, и говорят, как правильно нарисовать или написать. Это происходит потому что перед руководителем стоит цель, он видит вокруг способы решения этих целей, и как молния, выбирает кратчайший путь, способ этих целей добиваться. Но в таком случае часто за микроменеджмент платят отношениями.
⌘ ⌘ ⌘
Есть разновидность менеджеров, которые умеют красиво говорить на встречах, пишут красивые сообщения и посты в фейсбуке (и часто делают очень плохие профессиональные тестовые задания). Они читали много книжек и могут рассказать о любой задаче как правильно и неправильно ее стоит делать. Но сами делать — не умеют, да и не хотят.
⌘ ⌘ ⌘
Обычно когда проводят собеседования, но первые несколько минут — очень тяжелые. Обе стороны пытаются играть в смолл ток, но напряжение только нарастает. Это происходит потому, что обычно собеседования — это проверка навыков, экзамен. Чтобы снять это напряжение, стоит сразу очертить рамки. Это просто знакомство, цель которого — посмотреть как человек мыслит и общается в обстановке, которая приближена к рабочей.
⌘ ⌘ ⌘
Есть хороший стоп-фактор в собеседовании: если человек присваивает себе работу, которую делали другие люди. Его можно поймать, если попросить рассказать, как именно человек решал задачу, что за чем шло, какие сложности и ошибки были в процессе.
⌘ ⌘ ⌘
В профессиональном плане люди проходят несколько стадий развития, как и человек вообще. Сперва они находятся на базовой стадии развития, когда хотят все здесь и сейчас (и как дети, не согласятся подождать, чтобы получить 2 зефирки вместо одной). После они живут в конвенциональной модели, в которой главную роль играют правила. А после — попадают на экспертный уровнь. Экспертный уровень — это уровень, на котором находится обычный сотрудник обычной компании.
На экспертном уровне обратная связь воспринимается как угроза. Грубо говоря, если ты плохо сделал дизайн, то ты — плохой дизайнер. На конвенциональной модели такого не случается. Ты просто действуешь по инструкции, от тебя словно ничего не зависит. Это не я плохой, а правила плохие, а я сделал всё, что мог.
Бывает и уровни выше, например, руководительский. Руководитель уже думает не в контексте работы, а в контексте системы: дизайнит дизайнерами. Его волнуют бюджет, процессы, цели.
Когда арт-директор идет и ручками перерисовывает кнопочку, он проваливается сам вертиклаьно вниз, на базовый уровень — потому что ему нужен результат здесь и сейчас. Похожим образом действуют люди, которые хотят купить какую-то штучку не смотря ни на что. Хотя с точки зрения руководителя выгоднее настроить правила.
Но есть уровень и выше, стратегический. Там человек уже думает не в контексте системы, а в контексте смыслов. Не как сделать самому руками, и не как навести правила, а как создать атмосферу, придумать идею, на которую придет руководитель, арт-директор.
Джоб секьюрити
Короче, это такая штука, когда вы боитесь, что вас уволят. Не за что-то конкретное, а вообще. Иррациональный страх, без конкретики, под который ваш мозг уже подбирает варианты — слишком рано ухожу с работы, недостаточно быстро отвечаю в рабочих чатах, не позвали на какую-то встречу и всякое такое.
Это мешает работать. Вместо того, чтобы делать что хочется, ты начинаешь париться и подсознательно уже ищешь другую работу.
Сегодня обсуждали с Сережей, что руководитель может помочь сотруднику справиться с этим иррациональным страхом, сказать так: «Слушай, не волнуйся об увольнении. Я могу тебе сказать откровенно: если ты будешь работать так, как работаешь сейчас, то я тебя не уволю. Я ожидаю, что в ближайший год минимум ты точно с нами, и обещаю что не буду даже задумываться о твоем увольнении».
Это не значит, что сотрудника нельзя уволить вообще, что чел может просто не ходить на работу. Мы все равно можем уволить человека по объективным соображениям, и его качество работы сильно упадет (например, если сотрудник совсем расслабится), то это повод расстаться.
Но в таком случае сотрудник с тревожным сознанием будет уверен, что все ок, никаких скрытых проблем или факторов нет, все честно и открыто. Это поможет ему дать карт-бланш самому себе, сосредоточиться на работе, а не на переживаниях и попытках угадать настроение руководителя.
Короче, это такая штука, когда вы боитесь, что вас уволят. Не за что-то конкретное, а вообще. Иррациональный страх, без конкретики, под который ваш мозг уже подбирает варианты — слишком рано ухожу с работы, недостаточно быстро отвечаю в рабочих чатах, не позвали на какую-то встречу и всякое такое.
Это мешает работать. Вместо того, чтобы делать что хочется, ты начинаешь париться и подсознательно уже ищешь другую работу.
Сегодня обсуждали с Сережей, что руководитель может помочь сотруднику справиться с этим иррациональным страхом, сказать так: «Слушай, не волнуйся об увольнении. Я могу тебе сказать откровенно: если ты будешь работать так, как работаешь сейчас, то я тебя не уволю. Я ожидаю, что в ближайший год минимум ты точно с нами, и обещаю что не буду даже задумываться о твоем увольнении».
Это не значит, что сотрудника нельзя уволить вообще, что чел может просто не ходить на работу. Мы все равно можем уволить человека по объективным соображениям, и его качество работы сильно упадет (например, если сотрудник совсем расслабится), то это повод расстаться.
Но в таком случае сотрудник с тревожным сознанием будет уверен, что все ок, никаких скрытых проблем или факторов нет, все честно и открыто. Это поможет ему дать карт-бланш самому себе, сосредоточиться на работе, а не на переживаниях и попытках угадать настроение руководителя.
Forwarded from Дмитрий Константинов
Мое мнение, что такой прямой текст в сторону твоего сотрудника - это демонстрация силы и немного passive-aggressive история, про то что его могут уволить. То есть представим себе следующую ситуацию - есть человек и он по какой-то причине переживает, что его могут уволить, обычно это не происходит само по себе и тут следующие причины:
- а) у него синдром самозванца и ему кажется, что все что он делает — плохо, медленно, не правильно
- б) компания вошла в зону турбулентности и наступили "темные времена" где все боятся, что их уволят и возможно ему кто-то сказал что он следующий
- в) руководитель(то есть ты) - ведет себя аггрессивно и токсично по отношению к работе, что у него создается вечно ощущение, что он плох
- ну и г) он правда хреново работает и ты ему про это говоришь, делаешь за него работу и прочее.
Почти во всех случаях, кроме последнего - такая прямая речь, скорее всего разовьет в нем параною, что его ТОЧНО хотят уволить. Если у него синдром самозванца и ты говоришь, не бойся я тебя не уволю. Это либо призыв ему заглядывать в рот руководителю и ждать бесконечного одобрения и регулярного упоминания, что ты его не уволишь (high maintence), либо параноя. Обычно такие ребята обладают достаточно высоким уровнем рефлексии и такая отправная точка для доп.переживаний и вопросов.
На мой взгляд гораздо лучше с таким сотрудником поговорить, подсветить хорошие стороны его работы, поддержать в тех местах где тебе кажется он может быть лучше, рассказать как этого можно добиться, но не в аггресивной(ты - мудак), а в позитивной манере развития - рассказывая, что если он научится новым скиллам, то можно делать еще вот это и вот это. Так он в тебе увидит помощника и напарника, который хочет его прокачать и будет сильнее открыт = уберет часть паранои.
Единственное, когда такая прямая речь может быть оправдана кмк - зона турблентности. Но это нужно вообще перед всей командой говорить открыто, что проблем нет, какая задача стоить перед командой сейчас и куда нам нужно прийти
- а) у него синдром самозванца и ему кажется, что все что он делает — плохо, медленно, не правильно
- б) компания вошла в зону турбулентности и наступили "темные времена" где все боятся, что их уволят и возможно ему кто-то сказал что он следующий
- в) руководитель(то есть ты) - ведет себя аггрессивно и токсично по отношению к работе, что у него создается вечно ощущение, что он плох
- ну и г) он правда хреново работает и ты ему про это говоришь, делаешь за него работу и прочее.
Почти во всех случаях, кроме последнего - такая прямая речь, скорее всего разовьет в нем параною, что его ТОЧНО хотят уволить. Если у него синдром самозванца и ты говоришь, не бойся я тебя не уволю. Это либо призыв ему заглядывать в рот руководителю и ждать бесконечного одобрения и регулярного упоминания, что ты его не уволишь (high maintence), либо параноя. Обычно такие ребята обладают достаточно высоким уровнем рефлексии и такая отправная точка для доп.переживаний и вопросов.
На мой взгляд гораздо лучше с таким сотрудником поговорить, подсветить хорошие стороны его работы, поддержать в тех местах где тебе кажется он может быть лучше, рассказать как этого можно добиться, но не в аггресивной(ты - мудак), а в позитивной манере развития - рассказывая, что если он научится новым скиллам, то можно делать еще вот это и вот это. Так он в тебе увидит помощника и напарника, который хочет его прокачать и будет сильнее открыт = уберет часть паранои.
Единственное, когда такая прямая речь может быть оправдана кмк - зона турблентности. Но это нужно вообще перед всей командой говорить открыто, что проблем нет, какая задача стоить перед командой сейчас и куда нам нужно прийти
Сторитейлинг
Бытует мнение, что дизайнить лендинги и баннеры легко, а интерфейсы — сложно. Для лендингов сойдет любой попавшийся дизайнер, а в продукт нужно привлекать только очень опытных.
Понятно, что опытные всегда лучше. И чем слабее команда, тем опытнее должен быть дизайнер. Но именно лендинги особо чувствительны к редкому дизайнерскому таланту: умению вербализировать смысл и оборачивать его в историю.
Лендинг — это в первую очередь повествование, и лишь потом набор графических блоков. Создавать повествование отдельно, согласовывать, а затем отдавать дизайнеру — идея не очень хорошая. Нужно понимать, как текст встанет на страницу, как он будет взаимодействовать с графикой, иллюстрациями и интерфейсными элементами.
Лучше сочинять текст прямо в макете.
Бытует мнение, что дизайнить лендинги и баннеры легко, а интерфейсы — сложно. Для лендингов сойдет любой попавшийся дизайнер, а в продукт нужно привлекать только очень опытных.
Понятно, что опытные всегда лучше. И чем слабее команда, тем опытнее должен быть дизайнер. Но именно лендинги особо чувствительны к редкому дизайнерскому таланту: умению вербализировать смысл и оборачивать его в историю.
Лендинг — это в первую очередь повествование, и лишь потом набор графических блоков. Создавать повествование отдельно, согласовывать, а затем отдавать дизайнеру — идея не очень хорошая. Нужно понимать, как текст встанет на страницу, как он будет взаимодействовать с графикой, иллюстрациями и интерфейсными элементами.
Лучше сочинять текст прямо в макете.
Зачем нужны концепты
Если у вас работающий продукт с большой аудиторией, то разом все поменять не получится. Это сложно, дорого, да и внезапные редизайны рушат метрики.
Это фрустрирует. Зачем вообще браться рисовать концепты, если первые изменения можно увидеть только через год (если вообще увидеть). Но концепт — это такая большая, красивая и понятная цель. Она показывает команде, к чему мы хотим прийти.
Еще концепт служит компасом, все небольшие изменения в дизайне продукта можно соотносить с ним и оценивать: приближают ли эти изменения к цели. Похожи ли они на то, как мы себя видим в будущем.
Если у вас работающий продукт с большой аудиторией, то разом все поменять не получится. Это сложно, дорого, да и внезапные редизайны рушат метрики.
Это фрустрирует. Зачем вообще браться рисовать концепты, если первые изменения можно увидеть только через год (если вообще увидеть). Но концепт — это такая большая, красивая и понятная цель. Она показывает команде, к чему мы хотим прийти.
Еще концепт служит компасом, все небольшие изменения в дизайне продукта можно соотносить с ним и оценивать: приближают ли эти изменения к цели. Похожи ли они на то, как мы себя видим в будущем.
Ребрендинг Яндекс.Директа
Вместе с потрясающей командой провели редизайн: обновили интерфейс, визуальный стиль, логотип и айдентику. Директ сохранил свою функциональность, но стал проще и ближе к пользователям.
Вместе с потрясающей командой провели редизайн: обновили интерфейс, визуальный стиль, логотип и айдентику. Директ сохранил свою функциональность, но стал проще и ближе к пользователям.
Счастье компании
Существует термин «счастье пользователя». Это такое общее название метрик, отвечающих за удобство и полезность продукта: как быстро пользователь справляется с задачей и насколько ему хорошо от процесса. Считается, что к этому нужно стремиться.
Но простое стремление к счастью пользователя — что-то типа борьбы за все хорошее и против всего плохого. Этого недостаточно, еще нужен профит для бизнеса.
При создании фичи, можно прямо отдельно прописать, что получит пользователь, а что получит компания.
Существует термин «счастье пользователя». Это такое общее название метрик, отвечающих за удобство и полезность продукта: как быстро пользователь справляется с задачей и насколько ему хорошо от процесса. Считается, что к этому нужно стремиться.
Но простое стремление к счастью пользователя — что-то типа борьбы за все хорошее и против всего плохого. Этого недостаточно, еще нужен профит для бизнеса.
При создании фичи, можно прямо отдельно прописать, что получит пользователь, а что получит компания.
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
Собрал новый ежегодный плейлист. Он чуть быстрее, чем прошлые (2018, 2019, 2020), но как будто бы более концептуальный. Послушайте его прямо сейчас — это красивый и мелодичный дип хаус. Красивые и редкие треки.
https://music.apple.com/ru/playlist/deep-house-compilation-by-ilya-narinsky-2021/pl.u-L9p5txKlmvN?l=en
https://music.apple.com/ru/playlist/deep-house-compilation-by-ilya-narinsky-2021/pl.u-L9p5txKlmvN?l=en