Выбор решения
Когда я рассказываю прохожим про дизайн (как правило, в метро у эскалатора), я обычно начинаю с того, что дизайн — это три последовательных процесса: исследование, поиск решения и выбор решения.
С исследованиями сейчас все очень хорошо. Ими занимаются все, у нас есть миллион книг, статей и людей, умеющих проводить исследования. Если честно, я бы тут даже поубавил. Потому что тех, кто умеет правильно интерпретировать результаты и, опираясь на них, что-то хорошо спроектировать, значительно меньше.
Но самая большая проблема — это процесс выбора итогового решения. Обычно этим занимается кто угодно, кроме дизайнера: заказчик, коллегия разработчиков, топ-менеджер или даже вице-президент. Но выбор итогового решения — часть проектирования. Вовлеченный в него человек лучше всех понимает, какой вариант в итоге лучше выбрать.
Дизайнеру можно доверить согласовать собственный дизайн, если у него есть ответ на вопрос: «как понять, что этот дизайн лучше других решает задачу?»
Когда я рассказываю прохожим про дизайн (как правило, в метро у эскалатора), я обычно начинаю с того, что дизайн — это три последовательных процесса: исследование, поиск решения и выбор решения.
С исследованиями сейчас все очень хорошо. Ими занимаются все, у нас есть миллион книг, статей и людей, умеющих проводить исследования. Если честно, я бы тут даже поубавил. Потому что тех, кто умеет правильно интерпретировать результаты и, опираясь на них, что-то хорошо спроектировать, значительно меньше.
Но самая большая проблема — это процесс выбора итогового решения. Обычно этим занимается кто угодно, кроме дизайнера: заказчик, коллегия разработчиков, топ-менеджер или даже вице-президент. Но выбор итогового решения — часть проектирования. Вовлеченный в него человек лучше всех понимает, какой вариант в итоге лучше выбрать.
Дизайнеру можно доверить согласовать собственный дизайн, если у него есть ответ на вопрос: «как понять, что этот дизайн лучше других решает задачу?»
Ворк-лайф баланс
Никогда не понимал тему про ворк-лайф баланс. Почему он именно про рабочие и нерабочие дела, зачем разделять так. Можно сбалансировать вообще все дела, ну или разделить их по другому принципу. Например — «надо» и «хочу».
Затем попытаться перенести все важное в «хочу». Посмотреть на эти дела под другим углом, попробовать найти скрытый интерес или мотивацию. А если не получится — придумать, как перестать их делать вообще.
Никогда не понимал тему про ворк-лайф баланс. Почему он именно про рабочие и нерабочие дела, зачем разделять так. Можно сбалансировать вообще все дела, ну или разделить их по другому принципу. Например — «надо» и «хочу».
Затем попытаться перенести все важное в «хочу». Посмотреть на эти дела под другим углом, попробовать найти скрытый интерес или мотивацию. А если не получится — придумать, как перестать их делать вообще.
Кайфовость
И еще я понял, что кайфовость в работе и жизни зависит от того, насколько ты хочешь делать то, что делаешь. Не делаешь, что хочешь. А умеешь хотеть то, что уже делаешь, что запланировал и что, по твоему собственному выбору, делать нужно.
Какие-то дела хочется делать, потому что они кайфовые, с такими просто. А какие-то — скучные или трудные, но ведут к кайфовой цели — ради нее можно было бы и потерпеть. Но проблема в том, что к цели они могут и не привести, а время, потраченное без удовольствия, уже не вернуть.
Думаю, тут нужно делать то, что мы делаем с большими непонятными и из-за этого непривлекательными задачами — дробить. Мелкую задачу легче превратить в привлекательную.
И еще я понял, что кайфовость в работе и жизни зависит от того, насколько ты хочешь делать то, что делаешь. Не делаешь, что хочешь. А умеешь хотеть то, что уже делаешь, что запланировал и что, по твоему собственному выбору, делать нужно.
Какие-то дела хочется делать, потому что они кайфовые, с такими просто. А какие-то — скучные или трудные, но ведут к кайфовой цели — ради нее можно было бы и потерпеть. Но проблема в том, что к цели они могут и не привести, а время, потраченное без удовольствия, уже не вернуть.
Думаю, тут нужно делать то, что мы делаем с большими непонятными и из-за этого непривлекательными задачами — дробить. Мелкую задачу легче превратить в привлекательную.
Forwarded from Печатает...
Продолжаем разговаривать о разном с арт-директором Ильёй Наринским.
⌘ ⌘ ⌘
Бывает так, что руководители занимаются микроменеджметом: идут в таски к подчиненным и подчиненным подчиненным, и говорят, как правильно нарисовать или написать. Это происходит потому что перед руководителем стоит цель, он видит вокруг способы решения этих целей, и как молния, выбирает кратчайший путь, способ этих целей добиваться. Но в таком случае часто за микроменеджмент платят отношениями.
⌘ ⌘ ⌘
Есть разновидность менеджеров, которые умеют красиво говорить на встречах, пишут красивые сообщения и посты в фейсбуке (и часто делают очень плохие профессиональные тестовые задания). Они читали много книжек и могут рассказать о любой задаче как правильно и неправильно ее стоит делать. Но сами делать — не умеют, да и не хотят.
⌘ ⌘ ⌘
Обычно когда проводят собеседования, но первые несколько минут — очень тяжелые. Обе стороны пытаются играть в смолл ток, но напряжение только нарастает. Это происходит потому, что обычно собеседования — это проверка навыков, экзамен. Чтобы снять это напряжение, стоит сразу очертить рамки. Это просто знакомство, цель которого — посмотреть как человек мыслит и общается в обстановке, которая приближена к рабочей.
⌘ ⌘ ⌘
Есть хороший стоп-фактор в собеседовании: если человек присваивает себе работу, которую делали другие люди. Его можно поймать, если попросить рассказать, как именно человек решал задачу, что за чем шло, какие сложности и ошибки были в процессе.
⌘ ⌘ ⌘
В профессиональном плане люди проходят несколько стадий развития, как и человек вообще. Сперва они находятся на базовой стадии развития, когда хотят все здесь и сейчас (и как дети, не согласятся подождать, чтобы получить 2 зефирки вместо одной). После они живут в конвенциональной модели, в которой главную роль играют правила. А после — попадают на экспертный уровнь. Экспертный уровень — это уровень, на котором находится обычный сотрудник обычной компании.
На экспертном уровне обратная связь воспринимается как угроза. Грубо говоря, если ты плохо сделал дизайн, то ты — плохой дизайнер. На конвенциональной модели такого не случается. Ты просто действуешь по инструкции, от тебя словно ничего не зависит. Это не я плохой, а правила плохие, а я сделал всё, что мог.
Бывает и уровни выше, например, руководительский. Руководитель уже думает не в контексте работы, а в контексте системы: дизайнит дизайнерами. Его волнуют бюджет, процессы, цели.
Когда арт-директор идет и ручками перерисовывает кнопочку, он проваливается сам вертиклаьно вниз, на базовый уровень — потому что ему нужен результат здесь и сейчас. Похожим образом действуют люди, которые хотят купить какую-то штучку не смотря ни на что. Хотя с точки зрения руководителя выгоднее настроить правила.
Но есть уровень и выше, стратегический. Там человек уже думает не в контексте системы, а в контексте смыслов. Не как сделать самому руками, и не как навести правила, а как создать атмосферу, придумать идею, на которую придет руководитель, арт-директор.
⌘ ⌘ ⌘
Бывает так, что руководители занимаются микроменеджметом: идут в таски к подчиненным и подчиненным подчиненным, и говорят, как правильно нарисовать или написать. Это происходит потому что перед руководителем стоит цель, он видит вокруг способы решения этих целей, и как молния, выбирает кратчайший путь, способ этих целей добиваться. Но в таком случае часто за микроменеджмент платят отношениями.
⌘ ⌘ ⌘
Есть разновидность менеджеров, которые умеют красиво говорить на встречах, пишут красивые сообщения и посты в фейсбуке (и часто делают очень плохие профессиональные тестовые задания). Они читали много книжек и могут рассказать о любой задаче как правильно и неправильно ее стоит делать. Но сами делать — не умеют, да и не хотят.
⌘ ⌘ ⌘
Обычно когда проводят собеседования, но первые несколько минут — очень тяжелые. Обе стороны пытаются играть в смолл ток, но напряжение только нарастает. Это происходит потому, что обычно собеседования — это проверка навыков, экзамен. Чтобы снять это напряжение, стоит сразу очертить рамки. Это просто знакомство, цель которого — посмотреть как человек мыслит и общается в обстановке, которая приближена к рабочей.
⌘ ⌘ ⌘
Есть хороший стоп-фактор в собеседовании: если человек присваивает себе работу, которую делали другие люди. Его можно поймать, если попросить рассказать, как именно человек решал задачу, что за чем шло, какие сложности и ошибки были в процессе.
⌘ ⌘ ⌘
В профессиональном плане люди проходят несколько стадий развития, как и человек вообще. Сперва они находятся на базовой стадии развития, когда хотят все здесь и сейчас (и как дети, не согласятся подождать, чтобы получить 2 зефирки вместо одной). После они живут в конвенциональной модели, в которой главную роль играют правила. А после — попадают на экспертный уровнь. Экспертный уровень — это уровень, на котором находится обычный сотрудник обычной компании.
На экспертном уровне обратная связь воспринимается как угроза. Грубо говоря, если ты плохо сделал дизайн, то ты — плохой дизайнер. На конвенциональной модели такого не случается. Ты просто действуешь по инструкции, от тебя словно ничего не зависит. Это не я плохой, а правила плохие, а я сделал всё, что мог.
Бывает и уровни выше, например, руководительский. Руководитель уже думает не в контексте работы, а в контексте системы: дизайнит дизайнерами. Его волнуют бюджет, процессы, цели.
Когда арт-директор идет и ручками перерисовывает кнопочку, он проваливается сам вертиклаьно вниз, на базовый уровень — потому что ему нужен результат здесь и сейчас. Похожим образом действуют люди, которые хотят купить какую-то штучку не смотря ни на что. Хотя с точки зрения руководителя выгоднее настроить правила.
Но есть уровень и выше, стратегический. Там человек уже думает не в контексте системы, а в контексте смыслов. Не как сделать самому руками, и не как навести правила, а как создать атмосферу, придумать идею, на которую придет руководитель, арт-директор.
Джоб секьюрити
Короче, это такая штука, когда вы боитесь, что вас уволят. Не за что-то конкретное, а вообще. Иррациональный страх, без конкретики, под который ваш мозг уже подбирает варианты — слишком рано ухожу с работы, недостаточно быстро отвечаю в рабочих чатах, не позвали на какую-то встречу и всякое такое.
Это мешает работать. Вместо того, чтобы делать что хочется, ты начинаешь париться и подсознательно уже ищешь другую работу.
Сегодня обсуждали с Сережей, что руководитель может помочь сотруднику справиться с этим иррациональным страхом, сказать так: «Слушай, не волнуйся об увольнении. Я могу тебе сказать откровенно: если ты будешь работать так, как работаешь сейчас, то я тебя не уволю. Я ожидаю, что в ближайший год минимум ты точно с нами, и обещаю что не буду даже задумываться о твоем увольнении».
Это не значит, что сотрудника нельзя уволить вообще, что чел может просто не ходить на работу. Мы все равно можем уволить человека по объективным соображениям, и его качество работы сильно упадет (например, если сотрудник совсем расслабится), то это повод расстаться.
Но в таком случае сотрудник с тревожным сознанием будет уверен, что все ок, никаких скрытых проблем или факторов нет, все честно и открыто. Это поможет ему дать карт-бланш самому себе, сосредоточиться на работе, а не на переживаниях и попытках угадать настроение руководителя.
Короче, это такая штука, когда вы боитесь, что вас уволят. Не за что-то конкретное, а вообще. Иррациональный страх, без конкретики, под который ваш мозг уже подбирает варианты — слишком рано ухожу с работы, недостаточно быстро отвечаю в рабочих чатах, не позвали на какую-то встречу и всякое такое.
Это мешает работать. Вместо того, чтобы делать что хочется, ты начинаешь париться и подсознательно уже ищешь другую работу.
Сегодня обсуждали с Сережей, что руководитель может помочь сотруднику справиться с этим иррациональным страхом, сказать так: «Слушай, не волнуйся об увольнении. Я могу тебе сказать откровенно: если ты будешь работать так, как работаешь сейчас, то я тебя не уволю. Я ожидаю, что в ближайший год минимум ты точно с нами, и обещаю что не буду даже задумываться о твоем увольнении».
Это не значит, что сотрудника нельзя уволить вообще, что чел может просто не ходить на работу. Мы все равно можем уволить человека по объективным соображениям, и его качество работы сильно упадет (например, если сотрудник совсем расслабится), то это повод расстаться.
Но в таком случае сотрудник с тревожным сознанием будет уверен, что все ок, никаких скрытых проблем или факторов нет, все честно и открыто. Это поможет ему дать карт-бланш самому себе, сосредоточиться на работе, а не на переживаниях и попытках угадать настроение руководителя.
Forwarded from Дмитрий Константинов
Мое мнение, что такой прямой текст в сторону твоего сотрудника - это демонстрация силы и немного passive-aggressive история, про то что его могут уволить. То есть представим себе следующую ситуацию - есть человек и он по какой-то причине переживает, что его могут уволить, обычно это не происходит само по себе и тут следующие причины:
- а) у него синдром самозванца и ему кажется, что все что он делает — плохо, медленно, не правильно
- б) компания вошла в зону турбулентности и наступили "темные времена" где все боятся, что их уволят и возможно ему кто-то сказал что он следующий
- в) руководитель(то есть ты) - ведет себя аггрессивно и токсично по отношению к работе, что у него создается вечно ощущение, что он плох
- ну и г) он правда хреново работает и ты ему про это говоришь, делаешь за него работу и прочее.
Почти во всех случаях, кроме последнего - такая прямая речь, скорее всего разовьет в нем параною, что его ТОЧНО хотят уволить. Если у него синдром самозванца и ты говоришь, не бойся я тебя не уволю. Это либо призыв ему заглядывать в рот руководителю и ждать бесконечного одобрения и регулярного упоминания, что ты его не уволишь (high maintence), либо параноя. Обычно такие ребята обладают достаточно высоким уровнем рефлексии и такая отправная точка для доп.переживаний и вопросов.
На мой взгляд гораздо лучше с таким сотрудником поговорить, подсветить хорошие стороны его работы, поддержать в тех местах где тебе кажется он может быть лучше, рассказать как этого можно добиться, но не в аггресивной(ты - мудак), а в позитивной манере развития - рассказывая, что если он научится новым скиллам, то можно делать еще вот это и вот это. Так он в тебе увидит помощника и напарника, который хочет его прокачать и будет сильнее открыт = уберет часть паранои.
Единственное, когда такая прямая речь может быть оправдана кмк - зона турблентности. Но это нужно вообще перед всей командой говорить открыто, что проблем нет, какая задача стоить перед командой сейчас и куда нам нужно прийти
- а) у него синдром самозванца и ему кажется, что все что он делает — плохо, медленно, не правильно
- б) компания вошла в зону турбулентности и наступили "темные времена" где все боятся, что их уволят и возможно ему кто-то сказал что он следующий
- в) руководитель(то есть ты) - ведет себя аггрессивно и токсично по отношению к работе, что у него создается вечно ощущение, что он плох
- ну и г) он правда хреново работает и ты ему про это говоришь, делаешь за него работу и прочее.
Почти во всех случаях, кроме последнего - такая прямая речь, скорее всего разовьет в нем параною, что его ТОЧНО хотят уволить. Если у него синдром самозванца и ты говоришь, не бойся я тебя не уволю. Это либо призыв ему заглядывать в рот руководителю и ждать бесконечного одобрения и регулярного упоминания, что ты его не уволишь (high maintence), либо параноя. Обычно такие ребята обладают достаточно высоким уровнем рефлексии и такая отправная точка для доп.переживаний и вопросов.
На мой взгляд гораздо лучше с таким сотрудником поговорить, подсветить хорошие стороны его работы, поддержать в тех местах где тебе кажется он может быть лучше, рассказать как этого можно добиться, но не в аггресивной(ты - мудак), а в позитивной манере развития - рассказывая, что если он научится новым скиллам, то можно делать еще вот это и вот это. Так он в тебе увидит помощника и напарника, который хочет его прокачать и будет сильнее открыт = уберет часть паранои.
Единственное, когда такая прямая речь может быть оправдана кмк - зона турблентности. Но это нужно вообще перед всей командой говорить открыто, что проблем нет, какая задача стоить перед командой сейчас и куда нам нужно прийти
Сторитейлинг
Бытует мнение, что дизайнить лендинги и баннеры легко, а интерфейсы — сложно. Для лендингов сойдет любой попавшийся дизайнер, а в продукт нужно привлекать только очень опытных.
Понятно, что опытные всегда лучше. И чем слабее команда, тем опытнее должен быть дизайнер. Но именно лендинги особо чувствительны к редкому дизайнерскому таланту: умению вербализировать смысл и оборачивать его в историю.
Лендинг — это в первую очередь повествование, и лишь потом набор графических блоков. Создавать повествование отдельно, согласовывать, а затем отдавать дизайнеру — идея не очень хорошая. Нужно понимать, как текст встанет на страницу, как он будет взаимодействовать с графикой, иллюстрациями и интерфейсными элементами.
Лучше сочинять текст прямо в макете.
Бытует мнение, что дизайнить лендинги и баннеры легко, а интерфейсы — сложно. Для лендингов сойдет любой попавшийся дизайнер, а в продукт нужно привлекать только очень опытных.
Понятно, что опытные всегда лучше. И чем слабее команда, тем опытнее должен быть дизайнер. Но именно лендинги особо чувствительны к редкому дизайнерскому таланту: умению вербализировать смысл и оборачивать его в историю.
Лендинг — это в первую очередь повествование, и лишь потом набор графических блоков. Создавать повествование отдельно, согласовывать, а затем отдавать дизайнеру — идея не очень хорошая. Нужно понимать, как текст встанет на страницу, как он будет взаимодействовать с графикой, иллюстрациями и интерфейсными элементами.
Лучше сочинять текст прямо в макете.
Зачем нужны концепты
Если у вас работающий продукт с большой аудиторией, то разом все поменять не получится. Это сложно, дорого, да и внезапные редизайны рушат метрики.
Это фрустрирует. Зачем вообще браться рисовать концепты, если первые изменения можно увидеть только через год (если вообще увидеть). Но концепт — это такая большая, красивая и понятная цель. Она показывает команде, к чему мы хотим прийти.
Еще концепт служит компасом, все небольшие изменения в дизайне продукта можно соотносить с ним и оценивать: приближают ли эти изменения к цели. Похожи ли они на то, как мы себя видим в будущем.
Если у вас работающий продукт с большой аудиторией, то разом все поменять не получится. Это сложно, дорого, да и внезапные редизайны рушат метрики.
Это фрустрирует. Зачем вообще браться рисовать концепты, если первые изменения можно увидеть только через год (если вообще увидеть). Но концепт — это такая большая, красивая и понятная цель. Она показывает команде, к чему мы хотим прийти.
Еще концепт служит компасом, все небольшие изменения в дизайне продукта можно соотносить с ним и оценивать: приближают ли эти изменения к цели. Похожи ли они на то, как мы себя видим в будущем.