🟢Кейс «Додо» показателен не самим напряжением, а управленческой реакцией на него. Компания не ушла в поиск виноватых и не попыталась упростить ситуацию. Вместо этого была зафиксирована позиция: ответственность за все, что происходит внутри бренда – даже без готового решения и без сглаживания формулировок.

Похожие кризисы уже происходили – в частности у Аэрофлот и РЖД.

🟢В кейсах Аэрофлот коммуникация строилась через отрицание или смещение ответственности.

При этом изменения происходили – правила перевозки становились более гибкими. Но с задержкой и без прямой фиксации позиции. В результате возник разрыв: действия есть, принятия – нет. Для аудитории это считывается как защита, а не работа с проблемой.

🟢РЖД отреагировали быстрее. Были пересобраны процессы: уточнены правила, усилены регламенты, изменены действия сотрудников. С точки зрения системы – это сильный ход. Но позиция осталась скорее операционной, чем ценностной.

На этом фоне «Додо» выделяется за счет трех вещей: скорости, целостности и зафиксированной позиции. Компания не исключает из ситуации ни ошибку, ни людей, ни сам факт напряжения – и именно это работает на доверие.