Тропами таинственного Алтая
Анна Бурлакова, исполнительный директор МИРБИС, поделилась своими впечатлениями о поездке на Горный Алтай и практическими советами для тех, кто планирует путешествие в ближайшее время.
«Моя бабушка по материнской линии родилась в Бийске – городе, у самого входа в Горный Алтай. С детства я слушала ее рассказы об этих местах: о Катуни, о горах, о Чуйском тракте, о запахе нагретой тайги. Поэтому выбор Алтая для летнего отдыха был не случаен. Мне хотелось побывать в местах, которые неразрывно связаны с историей нашей семьи.
Сложно рассказать про все места в одном коротком посте. Остановлюсь на самых ярких, которые однозначно посоветовала бы посетить всем, кто собирается на Алтай впервые».
Читайте карточки, а кто уже был на Алтае делитесь в комментариях, что запомнилось/понравилось больше всего👇🏻
Анна Бурлакова, исполнительный директор МИРБИС, поделилась своими впечатлениями о поездке на Горный Алтай и практическими советами для тех, кто планирует путешествие в ближайшее время.
«Моя бабушка по материнской линии родилась в Бийске – городе, у самого входа в Горный Алтай. С детства я слушала ее рассказы об этих местах: о Катуни, о горах, о Чуйском тракте, о запахе нагретой тайги. Поэтому выбор Алтая для летнего отдыха был не случаен. Мне хотелось побывать в местах, которые неразрывно связаны с историей нашей семьи.
Сложно рассказать про все места в одном коротком посте. Остановлюсь на самых ярких, которые однозначно посоветовала бы посетить всем, кто собирается на Алтай впервые».
Читайте карточки, а кто уже был на Алтае делитесь в комментариях, что запомнилось/понравилось больше всего👇🏻
11❤12🔥10👍5👎2😁1
Что изменится в работе управленцев с 2027 года: новый ГОСТ для руководителей
Росстандарт утвердил новый национальный стандарт по управлению безопасностью труда и охраной здоровья – ГОСТ Р ИСО 45003–2026. Он вступит в силу с 1 февраля 2027 года.
Ключевая идея документа: «Поощрение и поддержка участия в труде, а не принуждение к нему с большей вероятностью обеспечат результативность и устойчивость».
Стандарт требует, чтобы руководители:
•ставили перед сотрудниками четкие и понятные задачи;
•регулярно консультировались с работниками, вовлекали их в принятие решений и давали обратную связь;
•пересматривали графики и должностные обязанности, не допуская «машинного» темпа работы и непредсказуемых смен;
• исключали буллинг, социальную изоляцию и любые формы неравенства;
•не скрывали от подчиненных важную информацию и не злоупотребляли полномочиями.
При этом ГОСТ носит добровольный характер, штрафов за его несоблюдение нет. Но часть перечисленных моментов уже закреплена в Трудовом кодексе.
На карточках – мнение Марины Корсаковой, к.э.н., ведущего преподавателя МИРБИС, бизнес-тренера, о том, принесет ли стандарт практическую пользу и что мешает его применению.
❤️ – отличный ГОСТ, давно пора
🔥– в моей компании и так руководители следуют этим стандартам
👍– будем ждать изменений
Росстандарт утвердил новый национальный стандарт по управлению безопасностью труда и охраной здоровья – ГОСТ Р ИСО 45003–2026. Он вступит в силу с 1 февраля 2027 года.
Ключевая идея документа: «Поощрение и поддержка участия в труде, а не принуждение к нему с большей вероятностью обеспечат результативность и устойчивость».
Стандарт требует, чтобы руководители:
•ставили перед сотрудниками четкие и понятные задачи;
•регулярно консультировались с работниками, вовлекали их в принятие решений и давали обратную связь;
•пересматривали графики и должностные обязанности, не допуская «машинного» темпа работы и непредсказуемых смен;
• исключали буллинг, социальную изоляцию и любые формы неравенства;
•не скрывали от подчиненных важную информацию и не злоупотребляли полномочиями.
При этом ГОСТ носит добровольный характер, штрафов за его несоблюдение нет. Но часть перечисленных моментов уже закреплена в Трудовом кодексе.
На карточках – мнение Марины Корсаковой, к.э.н., ведущего преподавателя МИРБИС, бизнес-тренера, о том, принесет ли стандарт практическую пользу и что мешает его применению.
❤️ – отличный ГОСТ, давно пора
🔥– в моей компании и так руководители следуют этим стандартам
👍– будем ждать изменений
2👍8❤3🔥2👏1
CRM заполнена. Отчеты есть. Почему тогда руководитель все равно узнает о проблемах в продажах слишком поздно?
Продажи просели на 15%.
Где именно проблема?
Стало меньше новых сделок? Менеджеры хуже доводят клиентов до следующего этапа? Сделки начали зависать? Увеличился цикл продажи? План изначально был нереалистичным?
Если для ответа руководителю нужно открыть пять отчетов, собрать совещание и вручную разбираться в каждой сделке, CRM работает как база данных, но не как система управления продажами.
И это довольно дорогая проблема.
Пока команда выясняет причины, сделки продолжают зависать. Прогноз расходится с фактом. Менеджеры работают с разной эффективностью. А проблему замечают уже после того, как она отразилась на выручке.
Хорошая CRM должна не просто отвечать на вопрос «что произошло?», а помогать понять «где мы теряем деньги и что с этим делать сейчас?».
Для этого мало купить систему и заставить сотрудников заполнять карточки.
Сначала необходимо определить:
•какими процессами компания хочет управлять;
•какие этапы сделки действительно имеют значение;
•какие данные нужно собирать;
•какие показатели должны видеть менеджер, РОП и руководитель;
•и главное – какое управленческое решение должно следовать за каждым отклонением.
Только после этого появляется нормальная аналитика.
А уже поверх нее имеет смысл подключать ИИ.
Сегодня ИИ-инструменты могут искать аномалии в данных CRM, анализировать воронку, рассчитывать показатели, собирать отчеты и дашборды и помогать быстрее находить проблемные участки.
Но ИИ не исправит хаотичный процесс и плохие данные. Он усиливает ту систему управления, которая уже построена.
Именно эту цепочку – от бизнес-процессов и архитектуры CRM до управленческой аналитики и ИИ-инструментов, разберем 27 августа на бесплатном мастер-классе МИРБИС:
«CRM как система управления продажами: от бизнес-процессов к ИИ-аналитике»
На конкретных примерах разберем:
✅ как связать CRM с реальными процессами продаж, а не с формальным заполнением карточек;
✅ какие показатели действительно нужны руководителю для управления воронкой, конверсией, скоростью сделок, планом и прогнозом;
✅ как построить управленческую аналитику и не получить еще двадцать отчетов, на которые никто не смотрит;
✅ где ИИ действительно полезен в работе с CRM;
✅ как применять ИИ-агентов и вайб-кодинг для анализа данных, отчетности и дашбордов.
🗓️27 августа, 18:30–20:00
📍Онлайн. Участие бесплатное.
Подробнее о мастер-классе и регистрация
Продажи просели на 15%.
Где именно проблема?
Стало меньше новых сделок? Менеджеры хуже доводят клиентов до следующего этапа? Сделки начали зависать? Увеличился цикл продажи? План изначально был нереалистичным?
Если для ответа руководителю нужно открыть пять отчетов, собрать совещание и вручную разбираться в каждой сделке, CRM работает как база данных, но не как система управления продажами.
И это довольно дорогая проблема.
Пока команда выясняет причины, сделки продолжают зависать. Прогноз расходится с фактом. Менеджеры работают с разной эффективностью. А проблему замечают уже после того, как она отразилась на выручке.
Хорошая CRM должна не просто отвечать на вопрос «что произошло?», а помогать понять «где мы теряем деньги и что с этим делать сейчас?».
Для этого мало купить систему и заставить сотрудников заполнять карточки.
Сначала необходимо определить:
•какими процессами компания хочет управлять;
•какие этапы сделки действительно имеют значение;
•какие данные нужно собирать;
•какие показатели должны видеть менеджер, РОП и руководитель;
•и главное – какое управленческое решение должно следовать за каждым отклонением.
Только после этого появляется нормальная аналитика.
А уже поверх нее имеет смысл подключать ИИ.
Сегодня ИИ-инструменты могут искать аномалии в данных CRM, анализировать воронку, рассчитывать показатели, собирать отчеты и дашборды и помогать быстрее находить проблемные участки.
Но ИИ не исправит хаотичный процесс и плохие данные. Он усиливает ту систему управления, которая уже построена.
Именно эту цепочку – от бизнес-процессов и архитектуры CRM до управленческой аналитики и ИИ-инструментов, разберем 27 августа на бесплатном мастер-классе МИРБИС:
«CRM как система управления продажами: от бизнес-процессов к ИИ-аналитике»
На конкретных примерах разберем:
✅ как связать CRM с реальными процессами продаж, а не с формальным заполнением карточек;
✅ какие показатели действительно нужны руководителю для управления воронкой, конверсией, скоростью сделок, планом и прогнозом;
✅ как построить управленческую аналитику и не получить еще двадцать отчетов, на которые никто не смотрит;
✅ где ИИ действительно полезен в работе с CRM;
✅ как применять ИИ-агентов и вайб-кодинг для анализа данных, отчетности и дашбордов.
🗓️27 августа, 18:30–20:00
📍Онлайн. Участие бесплатное.
Подробнее о мастер-классе и регистрация
4❤3👍2👏2
Сколько может стоить риск, который вы не заложили в цену товара?
Представьте, что у вас на складе маркетплейса лежит товар на 5 млн рублей. Маржа рассчитана, логистика оптимизирована, продажи идут.
Но что произойдет с бизнесом, если эти 5 млн завтра станут недоступны?
История с атаками на склады Wildberries важна не только для селлеров. Она показывает проблему, с которой сталкивается любой бизнес, который зависит от чужой инфраструктуры.
Можно потерять товар, но на этом потери не заканчиваются.
Если запас был критическим, вместе с ним бизнес может потерять продажи, оборотный капитал, клиентов и время на восстановление запасов. Придется искать деньги на новый товар и решать, как быстро вернуть его в продажу.
Получается, один сбой в инфраструктуре может затронуть сразу несколько частей бизнеса.
И здесь возникает главный вопрос: кто платит за риск, который не заложили в экономику?
Если риск не учтен в цене, не покрыт страхованием и под него нет резерва, убыток придется покрывать из собственных средств или прибыли компании.
Станислав Казаков, ведущий преподаватель МИРБИС, эксперт по стратегии и развитию продаж, управляющий партнер БТР Консалтинг, комментирует ситуацию со складами маркетплейса:
Риск нельзя полностью исключить, но его можно сделать управляемым.
Для одного бизнеса это будет распределение запасов или изменение логистической модели. Для другого – страхование или финансовый резерв. А для третьего – пересмотр цены и маржинальности продукта.
Универсального ответа действительно нет, но есть универсальный вопрос: сколько будет стоить вашему бизнесу сбой и готова ли ваша экономика к этой цене?
Для начала можно проверить и посчитать хотя бы эти 5 показателей:
• Что потеряет компания, если завтра ее основной запас станет недоступен.
• На сколько дней хватит бизнеса без него.
• Сколько будет стоить восстановить запас.
• Какая часть оборотного капитала сегодня сосредоточена в одной точке.
• За счет чего компания покроет этот убыток, если компенсации не будет.
Цена риска – это не стоимость товара, который можно потерять. Это стоимость всех последствий, которые возникнут, если бизнес не сможет продолжать работать как обычно.
Представьте, что у вас на складе маркетплейса лежит товар на 5 млн рублей. Маржа рассчитана, логистика оптимизирована, продажи идут.
Но что произойдет с бизнесом, если эти 5 млн завтра станут недоступны?
История с атаками на склады Wildberries важна не только для селлеров. Она показывает проблему, с которой сталкивается любой бизнес, который зависит от чужой инфраструктуры.
Можно потерять товар, но на этом потери не заканчиваются.
Если запас был критическим, вместе с ним бизнес может потерять продажи, оборотный капитал, клиентов и время на восстановление запасов. Придется искать деньги на новый товар и решать, как быстро вернуть его в продажу.
Получается, один сбой в инфраструктуре может затронуть сразу несколько частей бизнеса.
И здесь возникает главный вопрос: кто платит за риск, который не заложили в экономику?
Если риск не учтен в цене, не покрыт страхованием и под него нет резерва, убыток придется покрывать из собственных средств или прибыли компании.
Станислав Казаков, ведущий преподаватель МИРБИС, эксперт по стратегии и развитию продаж, управляющий партнер БТР Консалтинг, комментирует ситуацию со складами маркетплейса:
«Скорее всего атаки на склады будут продолжаться, поэтому не стоит рассчитывать на компенсации за поврежденный и сгоревший товар. В такой ситуации важно заранее учитывать возможные потери: закладывать риски в цену как минимум и не размещать большие запасы на одном складе. При этом волшебного рецепта здесь нет».
Риск нельзя полностью исключить, но его можно сделать управляемым.
Для одного бизнеса это будет распределение запасов или изменение логистической модели. Для другого – страхование или финансовый резерв. А для третьего – пересмотр цены и маржинальности продукта.
Универсального ответа действительно нет, но есть универсальный вопрос: сколько будет стоить вашему бизнесу сбой и готова ли ваша экономика к этой цене?
Для начала можно проверить и посчитать хотя бы эти 5 показателей:
• Что потеряет компания, если завтра ее основной запас станет недоступен.
• На сколько дней хватит бизнеса без него.
• Сколько будет стоить восстановить запас.
• Какая часть оборотного капитала сегодня сосредоточена в одной точке.
• За счет чего компания покроет этот убыток, если компенсации не будет.
Цена риска – это не стоимость товара, который можно потерять. Это стоимость всех последствий, которые возникнут, если бизнес не сможет продолжать работать как обычно.
1🔥8❤5👍1
Вы платите поставщику раньше, чем успеваете продать его товар
Формально это отсрочка. Фактически вы кредитуете чужой бизнес своими оборотными деньгами.
Пока продажи идут, эту цену не считает никто.
29 июня X5 остановила закупки всей продукции Ferrero: Kinder, Raffaello, Nutella, Ferrero Rocher. Спрос не падал, товар продавался. Причин у сети было две. Доходность производителя, заложенная в отпускные цены, кратно превышает ее собственную рентабельность. И условия оплаты «не сбалансированы со скоростью реализации продукции»: сеть платила за конфеты раньше, чем они уходили с полки.
Позицию Ferrero мы не знаем, компания конфликт публично не комментировала. Стоит держать в уме, что у поставщика обычно есть свои основания.
Спор в таких историях редко про жадность. Он про то, кто из двоих финансирует разницу.
Оба решения были защитимы. Оставить товар и дальше оплачивать чужую рентабельность. Убрать и потерять продажи вместе с людьми, которые приходили именно за ним. Чем закончилось, неизвестно до сих пор. С Mars годом раньше условия пересмотрели за два месяца.
🧮 У вас нет полки, но развилка та же. Возьмите трех крупнейших поставщиков:
•Через сколько дней вы платите ему и через сколько получаете деньги от клиента за этот же товар. Разницу умножьте на среднедневной объем закупки.
Это сумма, которая постоянно живет в чужом обороте.
•Умножьте на ставку, по которой занимаете сами.
Это годовая цена условий в рублях.
•Сравните ее с годовой маржой, которую поставщик приносит.
Если цена условий съедает заметную часть маржи, идите на переговоры с числом, а не с ощущением. И начинайте с отсрочки, а не со скидки: поставщику она обходится дешевле, поэтому шанс договориться выше.
🔖 Сохраните, чтобы посчитать в понедельник.
💬 Считали когда-нибудь, сколько ваших денег живет в чужом обороте?
Расскажите в комментариях, чем закончился разговор с поставщиком.
Формально это отсрочка. Фактически вы кредитуете чужой бизнес своими оборотными деньгами.
Пока продажи идут, эту цену не считает никто.
29 июня X5 остановила закупки всей продукции Ferrero: Kinder, Raffaello, Nutella, Ferrero Rocher. Спрос не падал, товар продавался. Причин у сети было две. Доходность производителя, заложенная в отпускные цены, кратно превышает ее собственную рентабельность. И условия оплаты «не сбалансированы со скоростью реализации продукции»: сеть платила за конфеты раньше, чем они уходили с полки.
Позицию Ferrero мы не знаем, компания конфликт публично не комментировала. Стоит держать в уме, что у поставщика обычно есть свои основания.
Спор в таких историях редко про жадность. Он про то, кто из двоих финансирует разницу.
Оба решения были защитимы. Оставить товар и дальше оплачивать чужую рентабельность. Убрать и потерять продажи вместе с людьми, которые приходили именно за ним. Чем закончилось, неизвестно до сих пор. С Mars годом раньше условия пересмотрели за два месяца.
🧮 У вас нет полки, но развилка та же. Возьмите трех крупнейших поставщиков:
•Через сколько дней вы платите ему и через сколько получаете деньги от клиента за этот же товар. Разницу умножьте на среднедневной объем закупки.
Это сумма, которая постоянно живет в чужом обороте.
•Умножьте на ставку, по которой занимаете сами.
Это годовая цена условий в рублях.
•Сравните ее с годовой маржой, которую поставщик приносит.
Если цена условий съедает заметную часть маржи, идите на переговоры с числом, а не с ощущением. И начинайте с отсрочки, а не со скидки: поставщику она обходится дешевле, поэтому шанс договориться выше.
Расскажите в комментариях, чем закончился разговор с поставщиком.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
1🔥5👍3
Обычно мы публикуем в канале информацию о наших событиях и управленческих решениях. Сегодня хотим рассказать о наших партнерах – Школе ONE! International School.
Школа ONE! International School – сеть частных школ и детских садов в Москве: в детских садах обеспечивается бережная адаптация, применяется методика Монтессори и изучение английского языка в игровой форме, а в школе с первого класса реализуется программа углубленного изучения английского языка с носителями и ранняя профориентация.
Школа является лидером различных рейтингов:
• победитель в номинации «Лучшее частное предпринимательское образование в России в 2025 году»
• одна из лучших частных школ по версии Forbes Education
• по результатам ЕГЭ 2026 по предметам у выпускников школы оценки на 20-40% выше средних результатов по России.
📍 График встреч на текущей неделе:
• 20 августа (четверг), 16:00 — школа в ЖК «Хорошевский»;
• 21 августа (пятница), 10:00 — детские сады в ЖК «Хорошевский», ЖК «Мосфильмовский» и БЦ «Дукат»; • 27 августа (четверг), 16:00 – школа в ЖК «Мосфильмовский».
Для слушателей и выпускников МИРБИС есть специальные условия поступления.
👉🏻 Записаться
Школа ONE! International School – сеть частных школ и детских садов в Москве: в детских садах обеспечивается бережная адаптация, применяется методика Монтессори и изучение английского языка в игровой форме, а в школе с первого класса реализуется программа углубленного изучения английского языка с носителями и ранняя профориентация.
Школа является лидером различных рейтингов:
• победитель в номинации «Лучшее частное предпринимательское образование в России в 2025 году»
• одна из лучших частных школ по версии Forbes Education
• по результатам ЕГЭ 2026 по предметам у выпускников школы оценки на 20-40% выше средних результатов по России.
📍 График встреч на текущей неделе:
• 20 августа (четверг), 16:00 — школа в ЖК «Хорошевский»;
• 21 августа (пятница), 10:00 — детские сады в ЖК «Хорошевский», ЖК «Мосфильмовский» и БЦ «Дукат»; • 27 августа (четверг), 16:00 – школа в ЖК «Мосфильмовский».
Для слушателей и выпускников МИРБИС есть специальные условия поступления.
👉🏻 Записаться
2🔥7👏6👍4
Сильная идея – только начало. Как довести коллаборацию до бизнес-результата
Можно придумать сильную коллаборацию. Но дальше начинаются лицензирование, производство, логистика, сроки, экономика – и именно здесь идея либо превращается в работающий бизнес-продукт, либо теряется по дороге.
Александр Зейтц, выпускник EMBA МИРБИС, умеет проводить успешные проекты через весь этот путь. Школу бизнеса он окончил в 2020 году, а сейчас его компания Zeytz работает с крупными брендами и с ведущими музеями.
В 2026 году проекты Александра получили профессиональное признание: золото Silver Mercury 2026 за коллаборацию Burger King × «Король и Шут» и победу в премии «Форма-Арт» с проектами для трех известных музеев.
Что именно стоит за этими результатами, как построить успешные коллаборации, читайте в интервью на сайте МИРБИС.
Можно придумать сильную коллаборацию. Но дальше начинаются лицензирование, производство, логистика, сроки, экономика – и именно здесь идея либо превращается в работающий бизнес-продукт, либо теряется по дороге.
Александр Зейтц, выпускник EMBA МИРБИС, умеет проводить успешные проекты через весь этот путь. Школу бизнеса он окончил в 2020 году, а сейчас его компания Zeytz работает с крупными брендами и с ведущими музеями.
В 2026 году проекты Александра получили профессиональное признание: золото Silver Mercury 2026 за коллаборацию Burger King × «Король и Шут» и победу в премии «Форма-Арт» с проектами для трех известных музеев.
«Для меня награда важна не как кубок на полке. Это независимая проверка того, что команда смогла соединить стратегию, креатив, производство и коммерческий результат в одном проекте. Особенно ценно, когда отраслевое жюри признает именно эффективность мерча как инструмента бизнеса, а не только его визуальную выразительность», – делится Александр Зейтц.
Что именно стоит за этими результатами, как построить успешные коллаборации, читайте в интервью на сайте МИРБИС.
7🔥11👍4❤3🎉3👏2
Что делать, если личные проблемы сильного сотрудника начинают влиять на бизнес?
Представьте ситуацию.
Сотрудник работает с вами несколько лет. Он силён, надёжен, знает клиентов и процессы. Но сейчас у него серьёзный личный кризис.
Он чаще отсутствует, хуже выходит на связь, начинает срывать сроки. Часть его работы забирает команда, клиенты замечают проблемы.
Вы понимаете причины и не хотите терять человека. Но вы отвечаете не только за него. Вы отвечаете за результат бизнеса и за остальных сотрудников, которые постепенно начинают компенсировать его отсутствие.
Где в такой ситуации проходит граница между поддержкой человека и ответственностью руководителя?
Голосуйте в опросе ниже. В четверг покажем, как ту же ситуацию разобрали преподаватели МИРБИС. Интересно не найти единственный правильный ответ, а увидеть, какие факторы каждый из них считает решающими.
Представьте ситуацию.
Сотрудник работает с вами несколько лет. Он силён, надёжен, знает клиентов и процессы. Но сейчас у него серьёзный личный кризис.
Он чаще отсутствует, хуже выходит на связь, начинает срывать сроки. Часть его работы забирает команда, клиенты замечают проблемы.
Вы понимаете причины и не хотите терять человека. Но вы отвечаете не только за него. Вы отвечаете за результат бизнеса и за остальных сотрудников, которые постепенно начинают компенсировать его отсутствие.
Где в такой ситуации проходит граница между поддержкой человека и ответственностью руководителя?
Голосуйте в опросе ниже. В четверг покажем, как ту же ситуацию разобрали преподаватели МИРБИС. Интересно не найти единственный правильный ответ, а увидеть, какие факторы каждый из них считает решающими.
2👍5
Что будете делать, если личные проблемы сильного сотрудника уже влияют на результат команды?
Anonymous Poll
5%
Дам время восстановиться, даже если пострадает результат
33%
Временно уменьшу нагрузку и перераспределю задачи
8%
Оставлю задачи, но зафиксирую новые правила и сроки
48%
Предложу отпуск или временную паузу
5%
Начну искать замену сразу, не дожидаясь дальнейшего ухудшения результата
Команда часто знает, почему проект провалится, еще до его запуска
Просто в момент согласования плана никто не хочет становиться человеком, который говорит «а это вообще может не сработать». Поэтому риски делаются очевидными уже после провала, когда называть их поздно и безопасно.
Перед следующим запуском попробуйте один прием. Не спрашивайте команду, что может пойти не так. Спросите иначе:
Разница в том, что провал в этой формулировке уже случился, и объяснять его не страшно.
Дальше разберите четыре вещи: какие риски вы сейчас недооцениваете, от кого зависит результат и что будет при задержке, какие решения могут оказаться ошибочными и какие сигналы покажут проблему раньше остальных.
Это не заменяет планирование. Это проверка перед тем, как компания вложит время и деньги.
📍Завтра в 18:30 Алексей Юсов разбирает похожую логику на данных отдела продаж: как отличить процессную проблему от проблемы исполнителей. Онлайн, бесплатно.
Просто в момент согласования плана никто не хочет становиться человеком, который говорит «а это вообще может не сработать». Поэтому риски делаются очевидными уже после провала, когда называть их поздно и безопасно.
Перед следующим запуском попробуйте один прием. Не спрашивайте команду, что может пойти не так. Спросите иначе:
«Прошло полгода. Проект провалился. Почему?»
Разница в том, что провал в этой формулировке уже случился, и объяснять его не страшно.
Дальше разберите четыре вещи: какие риски вы сейчас недооцениваете, от кого зависит результат и что будет при задержке, какие решения могут оказаться ошибочными и какие сигналы покажут проблему раньше остальных.
Это не заменяет планирование. Это проверка перед тем, как компания вложит время и деньги.
📍Завтра в 18:30 Алексей Юсов разбирает похожую логику на данных отдела продаж: как отличить процессную проблему от проблемы исполнителей. Онлайн, бесплатно.
2👍6❤2😁2🔥1
Команда может выполнять все ваши поручения и все равно не делать главное
В понедельник вы определили приоритет на неделю. Во вторник появился срочный клиентский вопрос. В среду изменились вводные. В четверг руководство попросило подключиться к новой задаче.
Каждое решение по отдельности кажется обоснованным. Вы не даете команде бессмысленную работу, а реагируете на то, что происходит. К пятнице исходный приоритет снова переносится. Команда не бездействует: закрывает задачи, отвечает на запросы, участвует во встречах.
Внешне все выглядит как высокая загрузка.
Команда может идеально выполнять новое поручение и при этом системно не выполнять то, ради чего она существует.
Здесь легко увидеть проблему в исполнении. Но если посмотреть на несколько недель подряд, окажется, что внимание команды каждый раз уходит туда, куда руководитель направил его последним.
Проверьте себя по чек-листу. Посмотрите не только на то, что команда не успела, но и на то, сколько раз вы сами меняли направление ее работы.
В понедельник вы определили приоритет на неделю. Во вторник появился срочный клиентский вопрос. В среду изменились вводные. В четверг руководство попросило подключиться к новой задаче.
Каждое решение по отдельности кажется обоснованным. Вы не даете команде бессмысленную работу, а реагируете на то, что происходит. К пятнице исходный приоритет снова переносится. Команда не бездействует: закрывает задачи, отвечает на запросы, участвует во встречах.
Внешне все выглядит как высокая загрузка.
Команда может идеально выполнять новое поручение и при этом системно не выполнять то, ради чего она существует.
Здесь легко увидеть проблему в исполнении. Но если посмотреть на несколько недель подряд, окажется, что внимание команды каждый раз уходит туда, куда руководитель направил его последним.
Проверьте себя по чек-листу. Посмотрите не только на то, что команда не успела, но и на то, сколько раз вы сами меняли направление ее работы.
2👍7❤2