Но не тут-то было. Дело в том, что после “вдохновлях” всегда идёт их стресс-тестирование в условиях ограничивающих факторов и вызовов внешней среды: как минимум, где найти ресурсы и как поднять компетенции, когда задач по модели 1 никто не отменял, и их станет только больше? И если практики КФО, Value Engineering, BIM можно и нужно обкатывать на коммерческих проектах, то формирование структурированного архива требует не только создания его оптимальной структуры, но и перелопачивания кучи исторической ПД-РД и закладывания её в структуру новую. Когда архив заработает — эффект огромный. Но — где взять ресурсы на его разработку? Да и все другие инициативы, те же КФО, прежде, чем попасть даже в опытную эксплуатацию, требуют дизайна. За который кому-то нужно платить.🤷🏻

Словом, налицо разрыв: хочется быть богатым и здоровым (модели 3, 4), силёнок на это не хватает и потому приходится оставаться бедным и больным (модель 1).

Если ли выход, коллеги?🤔

Давно не статьил новые статьи. И не потому, что фокус с горно-металлургии сместился куда-то в астрофутуризм. Напротив, по уши в отрасли, наслаждаюсь чудовищной неэффективностью управленческих процессов бэк-офисов ГМК. Вот несколько примеров:

1. Один тренинг – 8 юридических лиц (дочек). Соответственно, 8 договоров. На скромный вопрос «а может, сконсолидировать?» гордое «никогда!». То есть кто-то где-то так решил, а исполнители уверены, что это единственно правильный путь.🤷🏻

2. Все документы в ЭДО – отлично! Но нет, договор только “в бумаге”. Кто решил — см. п. 1.

3. Договор в бумаге (подписанный) потеряли. Потом нашли, хоть переподписывать не надо.

4. Подписант в Москве, печать – в регионе. Так надо, см. п. 1. 😃

5. Договор, который имеет гордый статус «типовой», переогласовывается юристами заказчика три раза, каждый раз по полному кругу.😖

Это продолжение:

В начале 1994 г я должен был лететь в Германию, и нужно было делать визу. За 40 DM, и чек консульство, ессно, не давало. Потратив свои небольшие сбережения, подошёл к руководителю с просьбой возместить. Тот спокойно написал на листе бумаги «40 DM», подписался и велел отнести в бухгалтерию.
============================
А мне в ближайшее время предстоят ещё акты и счета. 😳

Грустно же здесь другое. Похоже на то, что исполнители искренне уверенны в том, что «да, это трудно, сложно и неэффективно – но мы здесь для того, чтобы эти трудности доблестно преодолевать!» А я всё про доверие. Куда катится этот мир?..😏

Плохо написал, отставить последнее предложение! Шикарное поле для повышения эффективности ГМК, товарищи!😆

Пришли проектировщики, дочка крупного горно-металлурга. Ситуация управленчески сложная: централизуют проектные бюро предприятий с гипотезой, что превращение в инжиниринговый центр позволит решить задачи по унификации, внедрению передовых технических решений, снижению капиталоёмкости и т.д. Смотрю на эту историю с оптимизмом, что да — есть средства, позволяющие это сделать, и мы их знаем.😎

Вот только есть одна дурацкая тема, вот совсем, имхо, порочная, но к ней регулярно проектные институты возвращаются. Нормирование и мотивирование проектировщика «по листам А1». Ну ладно, это имело место быть в до-автокадовскую эпоху, лично на кульмане перерисовывал компоновочные чертежи главного корпуса ТЭЦ. И, кстати, из одного А1 можно было легко сделать два, менее насыщенных.🤪

Ну а если у инженера есть готовые 2D решения, он такой чертёж и спецификации к нему в три счёта забабахает. Также, как учитывать время, потраченное [инвестированное!] в создание типовых решений? Или работу главного технолога / конструктора, который сам ничего не чертит? Про 3D вообще не говорим, отдельная история...

Словом, не работает «по листам». И вот что мне кажется более корректным:

1. Есть проект ПИР, и на него назначен ГИП. ГИП отвечает и за выручку, и за себестоимость проекта.

2. Руководители по дисциплинам (начальники отделов) согласовывают с ГИПом объём по дисциплине и сумму, которую ГИП (владелец) бюджета передаёт начальнику отдела.

3. Начальник отдела распоряжается своими ресурсами, у него есть как те, кто реально выпускает проектную продукцию, так и overhead – те, кто внедряет новые технологии, автоматизирует, анализирует рынок МТР, вносит инфо в БД, а также в сам начальник и его секретарь.

4. Все эти работники кормятся (т.е. получают фиксированные оклад и премию) от проектов, которые им приносят ГИПы.

5. В зависимости от прогноза, начальник отдела сам регулирует число и прямых исполнителей, и оверхеда, отвечая перед ГИПами за сроки, объём и качество проектной продукции.

6. Нормирование производительности труда сотрудников отдела остаётся в ведении начальника отдела, и, имхо, если для прямых исполнителей нормы по видам работ можно как-то формализовать, то для оверхеда это невозможно. И здесь на помощь приходит старый добрый КТУ.

Логично? А как у вас с нормированием «по листам», коллеги?😃

Друзья, оказывается, есть в Телеграме замечательный канал "Злой металлург" — на случай, когда хочется отвлечься от суровых будней. Улыбнитесь! https://t.me/zloy_metallurg 😁

Предварительно резюмируя тему «нормирование и мотивация в производстве ПИР», можно определить следующие принципы эффективной и радостной работы боевых горно-металлургических чеширских котиков:

1. Нормирование и мотивирование — разные вещи. Первое нужно для расчёта себестоимости, второе – для изменения отношения работников к своему труду.
2. Нормировать имеет смысл производство стандартных продуктов как 2D, так и 3D.
3. Оверхед не нормируется, но рассчитывается из экономики предприятия.
4. Мотивация института (ГД, ГД-1), мотивация проектировщика (производителя работ), ГИПа (и проектного контроля), оверхеда – разная.
5. Показатели института – P&L (разные строки), численность, капиталоёмкость проектных решений, качество проектной продукции (куча показателей), удовлетворённость Заказчика.
6. Показатели проектировщика – выполнение назначенного объёма проектирования в срок и в качестве. И это может не быть связано с тем, как он отнормирован! 🤷🏻
7. Показатели ГИП: сроки, объёмы, измы. «Выход на проектные показатели» – по отдельной процедуре, см. дискуссию к предыдущему посту.
8. Показатели оверхеда: выполнение поставленных задач в рамках должностных инструкций.

Что скажут котики и их стейкхолдеры? Логично?🥸

Мои хорошие товарищи и партнёры Максим Гришин (AWP) и Алексей Зотов (Айбим) 26 ноября проводят очную конференцию «Где деньги, Зин?»😳, т.е. «Информация и Деньги: эффективный менеджмент в промышленном строительстве».

Вроде будем говорить про, казалось бы, обыденные темы управления проектами промышленного строительства, однако — если вопросы срыва сроков и превышения бюджетов не решаются десятилетиями, то либо (а) система эрозировала изнутри, восстановлению не подлежит, и можно лишь наслаждаться процессом её развала, либо (б) мы чего-то не знаем.🤔

Надеюсь на второе. Дискуссия обещает быть интересной. Моя тема, как обычно, «Проектная организация и проектная культура. Больше, чем “информация и деньги”».

Приходите, увидимся живьём. Программа ниже. А зарегистрироваться можно здесь.

В то время, как я вчера трясся в поезде in the middle of nowhere, в Москве проходило заседание Высшего Горного Совета, посвящённое 25-летию моих партнёров Ассоциации «Горнопромышленники России».

Коллеги говорят, что всё было торжественно, вручали знаки отличия, и оказывается, что у Ассоциации их два:
— межотраслевой почётный знак «Горняцкая Слава» трёх степеней,
— золотой и серебряный знаки «Горняк России».
Выпущен также юбилейный знак «Горнопромышленники России – 25 лет».

Честно, думал, что есть только знак «Шахтёрская Слава» трёх степеней, имею честь лично знать некоторых его обладателей. Или же корпоративные знаки – у меня, например, есть «Шахтёрская доблесть» СУЭК.

Кто-то может попытаться обесценить эту традицию, что, мол, серьёзные люди “значки” друг другу вручают, лучше бы денег дали. Но нет. Наши отраслевые знаки отличия – важный элемент осознания принадлежности к сложной, часто опасной, но чрезвычайно интересной отрасли, частью которой каждый из нас является. К чему-то большему, чем ты сам.

Практика проведения тренингов в различных ГМК с 2011 года показала, что в начале тренингового дня обязательна «разминка для мозгов». 😳

Темы для “сутевого” обсуждения обычно сложные, а участникам через 30 минут после утреннего кофе хочется спать (теоброминовая стадия сменяет кофеиновую). А разминка – это когда команды определяют капитанов, придумывает себе названия, решают несложную инженерную задачку и представляют решения друг другу.

Получается весело – и с названиями, и с решениями. Вот лишь некоторые названия с недавних тренингов: «72 часа» (догадайтесь, что это?), «Контрактные боги» (отражало эго участников в контрактном менеджменте), «Пышные строители» (там все полненькие были). 😁

Хороший старт групповой динамики для взрослых.😎

Эх, никто не хочет нам помочь с 72 часами...

А контекст, на самом деле, таков. В начале тренинга прошу участников заполнять "банк идей", которые возникают по ходу мероприятия. А в конце — взять на себя обязательства по внедрению хотя бы нескольких идей из "банка" в течение 72 часов по окончании тренинга.

Общее правило гласит: если в течение 72-х часов не внедрил, то, скорее всего, и не внедришь. Человек возвращается с тренинга вдохновлённый, но тут же погружается в привычный рабочий контекст. И всё светлое и вдохновляющее, обретённое на тренинге, быстро рассасывается.🤷🏻

Поэтому предлагаю напрячься и к той или иной теме из “банка” в течение 72 часов хотя бы приступить. И начальника своего заангажировать.😇

В этом помогает, в частности, модель организационных изменений ADKAR. В ней “R” – reinforcement – система мер по подкреплению изменений. Чтоб не рассосалось. Готовлю сейчас по ADKAR программу, на следующей неделе “покачаю” ТОиРовцев крупного холдинга. После расскажу, что получилось.😎

Вселенная, видимо, накажет меня за то, что так мало внимания уделяю «Пересборке» и вам, коллеги.😱

Тем не менее, несколько слов о конференции АйБим «Информация и деньги», которая прошла в Москве 26 ноября. Анонсировал её здесь.

Модерировал конференцию первые полдня, потом был вынужден уехать, посему впечатление только об этом периоде (оценочное):

1. Хорошо, что удалось собрать не только вендоров и провайдеров, но и заказчиков.

2. Хорошо, что обсуждалось не ПО, а концепции и подходы.

3. Хорошо, что для каждого технического решения пытались найти экономический смысл.

4. Хорошо, что доклад про «проектную культуру» поставили первым. И это мой доклад😎 — презентация ниже.

Кто участвовал в конференции, поделитесь впечатлениями, пожалуйста!🙏🏻

Про факапы

Ноябрь – декабрь сумасшедше-интенсивные, по 2-3 тренинга / прокачивающих сессии в неделю. Команды заказчиков, подрядчиков, проектировщиков (особенно близки) – и не только ГМК. Типа, круто🤓. Но круто ли?😕

Зафакапил один важный тренинг, потерял репутацию. Да, тренинг прилетел неожиданно, но это не экскьюз. За деньгами погнался, но реально не был готов к уровню дискуссии, заданному Заказчиком по слабо проработанной мною теме. Три дня восстанавливался, после – 4 успешных тренинга, и снова всё хорошо.

А уроки следующие:

А уроки следующие:

1. Не бывает так, чтобы всегда успех. Иногда факап. Важно, чтобы последних было немного.

2. Факап – не повод всё бросать и уходить из профессии (компании, отрасли). Лучший способ “лечения” – следующее мероприятие(-я) сделать успешно. Это особенно важно в нашей “красно-синей” по спиральной динамике горно-металлургии.

3. Даже в ситуации факапа всегда есть 1-2-3-4-5 человек, которым зашли мои идеи. По-окончании, они благодарят и жмут руку. Это ценно.

4. Факап – это не потому что я плохой (некомпетентный, убогий, ничтожный – добавьте своё). Это потому что я – суперский професионал – неверно интерпретировал контекст. Надо быть более внимательным к ожиданиям Заказчика.

5. Факап – это повод для развития. Для переоценки того, что делаю. И ради чего.

А как вы относитесь к факапам, коллеги?😊

Катал-катал я на горных лыжах, а мама моя и говорит: «Поступай-ка сынок, в МЭИ. Там на ЭЭФ конкурс 0,9 человек на место. Поступишь – бронь, в армию не пойдёшь». Это позже я стал утверждать, что, мол, «уже в 1984 году хотел двигать вперёд советскую энергетику»😝. Однако, учёба оказалась интересной. Нам читали профессора, кто являлся авторами ПУЭ, ПТЭ и других фундаментальных документов: Неклепаев, Строев, Крючков. Они были совсем уже старенькими, но мозг функционировал отменно!

Энергетика – наукоёмкая отрасль. Её основы, заложенные 50-70-90 лет назад, продолжают оставаться основами. Они вбились в б’ошку навсегда: и по сути – токи К.З. на бумажке считали; и по форме – пропустишь точку(.) в аббревиатуре «К.З.» – балл долой! Этот “фундаментализм” стал основой для дальнейшего движения по жизни. И похоже, что не только для меня, но и для всех вовлечённых, и навсегда.

С Днём энергетика, друзья!🥳🥳🥳

* На фото – у стен МЭИ, 1987-88 г.г. Что за электрический разряд над головой – спросите у Глеба Кржижановского.😆

Итоги года. Скорее, наблюдения и обобщения

Длинный пост, запаситесь попкорном😁

За год удалось глубоко поработать с девятью корпоративными заказчиками (вот, например, на фото — 4-дневный тренинг для группы 30(!) человек крупнейшей в мире в своей под-отрасли ГМК, чуть не сдох от напряжения😳), в разных форматах, от открытых тренингов и тусовок до Высшего Горного Совета, а также лично, со значительным числом коллег из горно-металлургического сообщества.

Каждый раз дисклеймлю, что на статистику не претендую. Однако, в голове сформировался очень простой эмпирический классификатор управления ГМК, позволяющий, имхо, предвосхитить будущее компании, исходя из её текущего места в этом классификаторе.

И в нём всего две категории:

1. Герои.

Действуя под лозунгом «в жизни всегда есть место подвигу», пытаются сделать подвиг постоянным. Не всегда получается. Зарядили лаву, на ушах стояли, выдали на гора 1 млн. тонн горной массы за месяц, отрапортовали о рекорде. После лаву [ну почти] остановили и стали чинить то, что испортили за “рекордный” месяц.🤷🏻‍♂️

Стиль управления – хабалисто-директивный, «почему не сделано???!!!👹». УК чмырит дочек, все вместе чмырят подрядчиков. Враньё на вранье, и далее смотри предыдущий абзац.

Войнушка между функциональными блоками, а Самый Главный – над схваткой. И это тоже проявление “героизма”: капстрой утёр нос инжинирингу, а эксплуатация их всех продавила.🙈

2. Системщики.

Выстраивают процессы, ищут возможности, считают эффекты. Не всегда получается. За процессами теряется суть горно-металлургического производства, растёт внутренняя бюрократия. Однако, самые передовые всерьёз занимаются кросс-функционалом, в т.ч. привлекая опыт из других отраслей – не только нефтегаза и энергетики, но и, например, FMCG.

Стиль управления – вдумчивый, есть право на ошибку. Кураторы из УК реально понимают, что происходит на площадках, и решают вопросы. И кстати, многие вопросы действительно решаются, без ругани и наездов.

Высокий уровень договороспособности работников позволяет формировать высокий уровень доверия как в кросс-функциональных командах, так и в организации в целом.

Какая модель более эффективна? Обе работают. Здесь показаны полярные состояния, так что и у “героев” есть изрядная доля системности, и у “системщиков” – некий процент героизма.

Также нужно учитывать внешний контекст: отрасль – уголь, чёрные / цветные металлы, минеральные удобрения; регион; личность собственника внешнего руководителя; макроэкономику и политическую обстановку. И далее применять функцию «свой-чужой»: в героической компании системщики обычно не приживаются, и наоборот.

Рискну предположить, что на среднесроке под влиянием цифры и изменения мироощущения молодых поколений более эффективными окажутся “системщики”. И тому есть пример – атомная отрасль. Подвигу там точно не место.

Мне же интересно работать и с “героями”, и с “системщиками”. Они очень разные, однако, прокачка управленческих команд нужна и тем, и другим.

Узнали себя? Напишите в комментах.🤓

А 2025-й уже завтра!

Сохраняя стиль «Пересборки», можно было бы пожелать вам, коллеги, качественной руды / металла / угля, выполнения производственных планов и безопасного ведения работ. Однако, продвинутые товарищи именуют это всё “гигиеной”, то есть когда это есть – то нормально, а когда нет – плохо.

Поэтому, желаю нам всем того, чего обычно нет (и это, вроде как, нормально), а когда есть – то замечательно. Концепт не мой, стащил у А. А. Аузана и интерпретировал: