«Почему ты выбираешь не флагмана отрасли, а какую-то компанию второго эшелона?» или стартап какой-то, у него и названия-то нет.
Иногда просто хочется быть звездой. Не шестерёнкой в бездушной системе, а тем самым человеком, от которого многое зависит. Не ждать полгода, чтобы внедрить идею, а делать это сейчас, потому что решение — за мной.
В маленькой компании ты не просто «менеджер по направлению», а тот, кто формирует культуру, влияет на стратегию, кого действительно слушают.
Да, может быть, нет столов с подогревом. Зато есть драйв. Есть свобода. И ощущение, что ты не запятая, а восклицательный знак.
Там, где большие компании ставят тебя в рамки,
стартап даёт тебе сцену. И в хорошем смысле, и в плохом. Облажаться в моменте в маленькой команде тоже можно на раз-два. Ответственность не спрячешь. И влияние собственника (и если он дурной, например), тоже может быть и сильно в плюс, и сильно в минус.
Тем более, можно вывести человека из корпорации, а вот корпорацию из него - нет. Везде начинаю разводить аналитику, бизнес-процессы и СRM-системы)
Задумывались об этом? Что выбираете - быть звездой стартапа или частью корпорации? Или звездой корпорации?
Иногда просто хочется быть звездой. Не шестерёнкой в бездушной системе, а тем самым человеком, от которого многое зависит. Не ждать полгода, чтобы внедрить идею, а делать это сейчас, потому что решение — за мной.
В маленькой компании ты не просто «менеджер по направлению», а тот, кто формирует культуру, влияет на стратегию, кого действительно слушают.
Да, может быть, нет столов с подогревом. Зато есть драйв. Есть свобода. И ощущение, что ты не запятая, а восклицательный знак.
Там, где большие компании ставят тебя в рамки,
стартап даёт тебе сцену. И в хорошем смысле, и в плохом. Облажаться в моменте в маленькой команде тоже можно на раз-два. Ответственность не спрячешь. И влияние собственника (и если он дурной, например), тоже может быть и сильно в плюс, и сильно в минус.
Тем более, можно вывести человека из корпорации, а вот корпорацию из него - нет. Везде начинаю разводить аналитику, бизнес-процессы и СRM-системы)
Задумывались об этом? Что выбираете - быть звездой стартапа или частью корпорации? Или звездой корпорации?
❤10🔥5
🪜 Лестница руководителя + Цикл Файоля: как развивается управление по мере твоего роста
Есть 5 уровней роста руководителя — от специалиста до топа.
Есть 5 шагов управленческого цикла по Анри Файолю — классика:
Планирование
Организация
Мотивация
Координация
Контроль
👉 И на каждом новом уровне ты не отменяешь этот цикл — ты выполняешь его по-другому. Глубже. Шире. С большими последствиями.
🔹 УРОВЕНЬ 1 — СПЕЦИАЛИСТ
➡️ Файоль-лайт:
Планирует день себе
Организует рабочее место
Мотивирует себя
Координирует «по чуть-чуть»
Контролирует свои дедлайны
🧠 Всё в рамках «я сам».
🔹 УРОВЕНЬ 2 — ТИМЛИД
➡️ Файоль-мини-группа:
Планирует задачи другим
Организует процессы внутри микрокоманды
Пробует мотивировать, но часто через уговоры
Координирует слабо, часто сам всё доделывает
Контролирует результат руками, а не системой
🧠 Вперёд шаг — но всё ещё в оперативке.
🟩 УРОВЕНЬ 3 — СРЕДНЕЕ ЗВЕНО
➡️ Файоль-по-взрослому:
Планирует под цели бизнеса
Организует работу целых подразделений
Мотивирует не словами, а действиями и смыслом
Координирует между «вниз» и «вверх»
Контролирует не людей, а показатели
🧠 Начинается настоящая игра — «пресс сверху и снизу».
🟧 УРОВЕНЬ 4 — РУКОВОДИТЕЛЬ РУКОВОДИТЕЛЕЙ
➡️ Файоль через других:
Планирует стратегически, делегируя детализацию
Организует через системы, а не личное участие
Мотивирует руководителей, а они — команды
Координирует через встречи, отчёты, аналитику
Контролирует развитие, а не только результат
🧠 Меняется масштаб. Главное — не «влезть обратно» в операционку.
🟥 УРОВЕНЬ 5 — ТОП / СОБСТВЕННИК
➡️ Файоль 5D:
Планирует на уровне компании и внешней среды
Организует новую структуру или трансформацию
Мотивирует через видение, ценности и деньги
Координирует между департаментами, акционерами, партнёрами
Контролирует вектор развития и риски
🧠 Здесь важны не «как сделать», а «куда идём и с кем».
Вывод
Управление — это не один раз выучил и применяешь.
Это цикл, который проходит сквозь тебя на каждом уровне.
❗️И чем выше ты, тем тоньше и сложнее каждая его часть.
Что интересней разобрать в канале? Какой процесс и на каком уровне?
Есть 5 уровней роста руководителя — от специалиста до топа.
Есть 5 шагов управленческого цикла по Анри Файолю — классика:
Планирование
Организация
Мотивация
Координация
Контроль
👉 И на каждом новом уровне ты не отменяешь этот цикл — ты выполняешь его по-другому. Глубже. Шире. С большими последствиями.
🔹 УРОВЕНЬ 1 — СПЕЦИАЛИСТ
➡️ Файоль-лайт:
Планирует день себе
Организует рабочее место
Мотивирует себя
Координирует «по чуть-чуть»
Контролирует свои дедлайны
🧠 Всё в рамках «я сам».
🔹 УРОВЕНЬ 2 — ТИМЛИД
➡️ Файоль-мини-группа:
Планирует задачи другим
Организует процессы внутри микрокоманды
Пробует мотивировать, но часто через уговоры
Координирует слабо, часто сам всё доделывает
Контролирует результат руками, а не системой
🧠 Вперёд шаг — но всё ещё в оперативке.
🟩 УРОВЕНЬ 3 — СРЕДНЕЕ ЗВЕНО
➡️ Файоль-по-взрослому:
Планирует под цели бизнеса
Организует работу целых подразделений
Мотивирует не словами, а действиями и смыслом
Координирует между «вниз» и «вверх»
Контролирует не людей, а показатели
🧠 Начинается настоящая игра — «пресс сверху и снизу».
🟧 УРОВЕНЬ 4 — РУКОВОДИТЕЛЬ РУКОВОДИТЕЛЕЙ
➡️ Файоль через других:
Планирует стратегически, делегируя детализацию
Организует через системы, а не личное участие
Мотивирует руководителей, а они — команды
Координирует через встречи, отчёты, аналитику
Контролирует развитие, а не только результат
🧠 Меняется масштаб. Главное — не «влезть обратно» в операционку.
🟥 УРОВЕНЬ 5 — ТОП / СОБСТВЕННИК
➡️ Файоль 5D:
Планирует на уровне компании и внешней среды
Организует новую структуру или трансформацию
Мотивирует через видение, ценности и деньги
Координирует между департаментами, акционерами, партнёрами
Контролирует вектор развития и риски
🧠 Здесь важны не «как сделать», а «куда идём и с кем».
Вывод
Управление — это не один раз выучил и применяешь.
Это цикл, который проходит сквозь тебя на каждом уровне.
❗️И чем выше ты, тем тоньше и сложнее каждая его часть.
Что интересней разобрать в канале? Какой процесс и на каком уровне?
👍6❤4🔥3
Босс - не Монтессори⚔️
#токсичная_среда
У меня возникла ассоциация и я ее расскажу.
В начале 20 века велики педагог и новатор Мария Монтессори придумала систему воспитания и развития детей с умственной отсталостью и отклонениями в развитии. Удивительно то, что эти дети в последствие сдавали экзамены на одном уровне с «нормальными» детьми.
Смысл ее подхода был в том, чтобы создать среду для развития ребенка, в которой он сам смог бы получать необходимый знаний, умения и навыки.
В целом, важно запомнить три принципа:
Вот эти три принципа и хочется передать в ответ на заданный вопрос.
Нужно прекратить выполнять 200% чужих задач и быть готовой к ошибкам.
Да, они могут брыкаться и отнекиваться, но важнее, чтобы делали, пусть недовольными – но делали.
Для начала хорошо прописать лично для себя – какие задачи нужно перестать делать и кто их должен выполнять. Пересмотреть должностные инструкции, довести информацию до сотрудников на собрании.
То есть, ПОДГОТОВИТЬ среду для того, чтобы в дальнейшем вашидети с умственной отсталостью сотрудники могли сами делать то, что им в норме положено делать.
#токсичная_среда
Как прекратить заставлять себя выполнять работу на 200% за всех и по первому требованию? И как начать перекладывать работу на другие плечи, не очень и занятые сильно? Чтобы реально начали делать, а не брыкались: не моё, не могу, нет времени.
У меня возникла ассоциация и я ее расскажу.
В начале 20 века велики педагог и новатор Мария Монтессори придумала систему воспитания и развития детей с умственной отсталостью и отклонениями в развитии. Удивительно то, что эти дети в последствие сдавали экзамены на одном уровне с «нормальными» детьми.
Смысл ее подхода был в том, чтобы создать среду для развития ребенка, в которой он сам смог бы получать необходимый знаний, умения и навыки.
В целом, важно запомнить три принципа:
• помоги мне это сделать самому
• свобода одного человека заканчивается там, где начинается свобода другого
• где есть жизнь, там есть и ошибка
Вот эти три принципа и хочется передать в ответ на заданный вопрос.
Нужно прекратить выполнять 200% чужих задач и быть готовой к ошибкам.
Да, они могут брыкаться и отнекиваться, но важнее, чтобы делали, пусть недовольными – но делали.
Для начала хорошо прописать лично для себя – какие задачи нужно перестать делать и кто их должен выполнять. Пересмотреть должностные инструкции, довести информацию до сотрудников на собрании.
То есть, ПОДГОТОВИТЬ среду для того, чтобы в дальнейшем ваши
❤11👍4🤔2
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
Немного о тревожном контроле. Как таким не быть, читайте ниже 👇
😁10❤2🤔1
Как задушить в себе микроконтролёра.
Спойлер - никак, если не поменять мышление в базе.
Когда вы руководите командой, особенно на уровне среднего звена, возникает соблазн всё проконтролировать.
Кажется: «если не я — никто».
Но постоянное вмешательство в процесс не делает вас сильнее как руководителя, а мешает и вам, и людям.
Что стоит пересмотреть?
1. Заменить контроль на автономию
Вместо «как вы это сделаете?» — задавайте рамки: «вот результат, срок, я рядом, если что».
Да, тревожно. Но без пространства для самостоятельности — роста не будет.
2. Сместите фокус с действий на результат
Важно не что именно сделал сотрудник, а что это дало.
Сработало — хорошо. Нет — разбираем, улучшаем.
3. Делегируйте не только задачи, но и ответственность
Раздали задания — это не управление. А вот передали зону влияния — это уже серьёзно.
Ваша роль — не знать за всех, а создавать условия, где команда находит решения сама.
4. Следите не за людьми, а за их ростом
Кто стал инициативнее? Кто начал принимать решения?
Вот что показывает, работает ли ваша система.
Когда действительно нужно вмешаться?
❗️Контроль ≠ плохое слово. Иногда вмешаться — необходимо.
🔸 Если сотрудник не осознаёт, что происходит сбой
Иногда важно не наказать, а вовремя подставить плечо.
🔸 Если ошибка может стоить дорого
Нельзя позволить команде «учиться на поражении», если это поражение критично.
🔸 Если вас просят не решить, а подумать вместе
Помочь не значит сделать за. Иногда нужно быть рядом, чтобы человек сам нашёл ответ.
Как по капле убирать избыточный контроль?
Каждый день — немного больше доверия.
На встречах — не только «что сделали», но «что получилось».
И регулярно — задавать себе вопрос:
«Я хочу помочь или просто хочу контролировать?»
Ну и работать с головой, конечно же.
➡️ Mindgement⬅️
Спойлер - никак, если не поменять мышление в базе.
Когда вы руководите командой, особенно на уровне среднего звена, возникает соблазн всё проконтролировать.
Кажется: «если не я — никто».
Но постоянное вмешательство в процесс не делает вас сильнее как руководителя, а мешает и вам, и людям.
Что стоит пересмотреть?
1. Заменить контроль на автономию
Вместо «как вы это сделаете?» — задавайте рамки: «вот результат, срок, я рядом, если что».
Да, тревожно. Но без пространства для самостоятельности — роста не будет.
2. Сместите фокус с действий на результат
Важно не что именно сделал сотрудник, а что это дало.
Сработало — хорошо. Нет — разбираем, улучшаем.
3. Делегируйте не только задачи, но и ответственность
Раздали задания — это не управление. А вот передали зону влияния — это уже серьёзно.
Ваша роль — не знать за всех, а создавать условия, где команда находит решения сама.
4. Следите не за людьми, а за их ростом
Кто стал инициативнее? Кто начал принимать решения?
Вот что показывает, работает ли ваша система.
Когда действительно нужно вмешаться?
❗️Контроль ≠ плохое слово. Иногда вмешаться — необходимо.
🔸 Если сотрудник не осознаёт, что происходит сбой
Иногда важно не наказать, а вовремя подставить плечо.
🔸 Если ошибка может стоить дорого
Нельзя позволить команде «учиться на поражении», если это поражение критично.
🔸 Если вас просят не решить, а подумать вместе
Помочь не значит сделать за. Иногда нужно быть рядом, чтобы человек сам нашёл ответ.
Как по капле убирать избыточный контроль?
Каждый день — немного больше доверия.
На встречах — не только «что сделали», но «что получилось».
И регулярно — задавать себе вопрос:
«Я хочу помочь или просто хочу контролировать?»
Ну и работать с головой, конечно же.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
3🔥13👍6❤4
Весна. Солнце. Почки-цветочки. В голове — каша
Поймала себя на том, что просто не могу держать фокус. Читаю письмо — не понимаю. Планирую задачу — теряю мысль. Память в топку.
Думала: перегруз? Нет. Эмоциональное? Нет.
Оказалось — физиология, уровень ферритина упал, и мозг банально не получает нужное топливо для концентрации
🟡 Вроде как помогло - добавила в рацион больше зелени, чечевицу и курс железа (после анализа, конечно). Чувствую, что включилась. Пока контролирую - это самовнушение или правда выскребаюсь.
Иногда банан - это просто банан. Иногда причина "я устал" — не в задачах, а в теле.
Поймала себя на том, что просто не могу держать фокус. Читаю письмо — не понимаю. Планирую задачу — теряю мысль. Память в топку.
Думала: перегруз? Нет. Эмоциональное? Нет.
Оказалось — физиология, уровень ферритина упал, и мозг банально не получает нужное топливо для концентрации
🟡 Вроде как помогло - добавила в рацион больше зелени, чечевицу и курс железа (после анализа, конечно). Чувствую, что включилась. Пока контролирую - это самовнушение или правда выскребаюсь.
❤9👍2
#токсичная_среда
От создателей "они просто завидуют моему счастью".
Уже второй случай на моей практике, когда некомпетентность прикрывают фиговым листком "шеф предвзят".
Это не сотрудники, а герои боевиков. Человек не просто что-то там считает, он находит причины для целой интриги, которой вообще нет, и время её обсудить с другими. Какие-то умозаключения в его собственном мире, где есть удобное кресло и его напуганный владелец "Ну вот, сегодня меня не атакуют. Но вот завтра... он может прийти и отнять моё место!"
Умело создаёт себе жертву из своего руководителя, как будто шеф изо дня в день переживает, что завтра будет вынужден уйти, уступив ему своё
Да, бывает, когда лид начинает справедливо переживать за свою позицию, но это и интересно в плане конкуренции, если конкурент силен. В большинстве случаев - это просто бредогенерация на уровне исполнителя.
Что делать? "Галюсь, игнорируй". Мне кажется, смысла обсуждать такие истории с их инициатором нет. Внутренняя борьба пусть таковой и остается.
"Мой шеф ко мне относится предвзято. Он боится, что я займу его место, вот и мучает меня."
От создателей "они просто завидуют моему счастью".
Уже второй случай на моей практике, когда некомпетентность прикрывают фиговым листком "шеф предвзят".
Это не сотрудники, а герои боевиков. Человек не просто что-то там считает, он находит причины для целой интриги, которой вообще нет, и время её обсудить с другими. Какие-то умозаключения в его собственном мире, где есть удобное кресло и его напуганный владелец "Ну вот, сегодня меня не атакуют. Но вот завтра... он может прийти и отнять моё место!"
Умело создаёт себе жертву из своего руководителя, как будто шеф изо дня в день переживает, что завтра будет вынужден уйти, уступив ему своё
Да, бывает, когда лид начинает справедливо переживать за свою позицию, но это и интересно в плане конкуренции, если конкурент силен. В большинстве случаев - это просто бредогенерация на уровне исполнителя.
Что делать? "Галюсь, игнорируй". Мне кажется, смысла обсуждать такие истории с их инициатором нет. Внутренняя борьба пусть таковой и остается.
❤9👏7👍3
#токсичная_среда
Не совсем про сотрудников, а про клиентов. Сегодня обсуждали утром вопрос про связь низких чеков и высокого мозгодельства. Сфера - производство спортивных наград.
Почему дешевые заказы в производстве — самые дорогие?
Если вы в производстве, то знаете:
Самые сложные клиенты — это не те, у кого объемы огромные.
А те, кто заказывает "по дешевке", "сделайте бюджетно, но качественно", "по цене китайской блескучки".
И вот начинается:
🔧 миллион уточнений
🔧 не те ТЗ, не те сроки, что-то не то ((
🔧 "а можно пересчитать?"
🔧 "мы думали, что вы и логистику включите"
🔧 "давайте еще пару раз макет переделаем"
А теперь контраст:
Крупные клиенты с высокими чеками: — ценят время (свое и ваше)
— знают, за что платят
— не дергают каждые два часа
— идут по процессу, а не ломают его
— мыслят партнёрски, а не в режиме «вы мне должны»
Почему так?
Психология заказчика в зависимости от бюджета:
Чем меньше платишь — тем больше тревоги. Боятся, что обманут, что не дотянут, поэтому контролят до пота. Постоянно думают, "я бы мог заказать дешевле и еще и свой интерес вкроить".
Смещение фокуса на копейки. Не на результат, а на то, чтобы выжать максимум при минимуме. Итог — взаимное раздражение.
Низкая вовлеченность. Дешево = не жалко. Значит — вовремя не утвердили, не отправили, не подтвердили. А потом: "а что так долго?"
Крупный заказчик — думает категориями "процессы, эффективность, результат". У него другие ставки. А еще он думает, я за свои хорошие деньги точно получу хороший результат, за это и переплачиваю.
Мой вывод:
Бюджет — это фильтр.
Дешевый клиент = часто убыточный.
Дорогой клиент = чаще партнёр.
Поэтому вопрос не в цене за единицу, а в том, с кем вы вообще готовы работать. Где баланс отдачи-взячи.
p.s. это не прогрев к супер дорогому курсу как богатеть и не стареть:) это мысли вслух.
Не совсем про сотрудников, а про клиентов. Сегодня обсуждали утром вопрос про связь низких чеков и высокого мозгодельства. Сфера - производство спортивных наград.
Почему дешевые заказы в производстве — самые дорогие?
Если вы в производстве, то знаете:
Самые сложные клиенты — это не те, у кого объемы огромные.
А те, кто заказывает "по дешевке", "сделайте бюджетно, но качественно", "по цене китайской блескучки".
И вот начинается:
🔧 миллион уточнений
🔧 не те ТЗ, не те сроки, что-то не то ((
🔧 "а можно пересчитать?"
🔧 "мы думали, что вы и логистику включите"
🔧 "давайте еще пару раз макет переделаем"
А теперь контраст:
Крупные клиенты с высокими чеками: — ценят время (свое и ваше)
— знают, за что платят
— не дергают каждые два часа
— идут по процессу, а не ломают его
— мыслят партнёрски, а не в режиме «вы мне должны»
Почему так?
Психология заказчика в зависимости от бюджета:
Чем меньше платишь — тем больше тревоги. Боятся, что обманут, что не дотянут, поэтому контролят до пота. Постоянно думают, "я бы мог заказать дешевле и еще и свой интерес вкроить".
Смещение фокуса на копейки. Не на результат, а на то, чтобы выжать максимум при минимуме. Итог — взаимное раздражение.
Низкая вовлеченность. Дешево = не жалко. Значит — вовремя не утвердили, не отправили, не подтвердили. А потом: "а что так долго?"
Крупный заказчик — думает категориями "процессы, эффективность, результат". У него другие ставки. А еще он думает, я за свои хорошие деньги точно получу хороший результат, за это и переплачиваю.
Мой вывод:
Бюджет — это фильтр.
Дешевый клиент = часто убыточный.
Дорогой клиент = чаще партнёр.
Поэтому вопрос не в цене за единицу, а в том, с кем вы вообще готовы работать. Где баланс отдачи-взячи.
p.s. это не прогрев к супер дорогому курсу как богатеть и не стареть:) это мысли вслух.
💯15👍2
Мир. Труд. Май. И пауза, чтобы выдохнуть (в меру возможностей).
Сегодня — важный праздник. Для кого-то — просто дата в календаре, а для нас - это всегда был почти манифест:
Труд — это не обязанность, а право.
Полезность — это не «надо», а источник смысла.
Поскольку канал ведут 2 трудозависимых человека, то и поздравление будет больше про труд, чем про май.
Долгие годы, работая в корпоративной среде, я и мечтать не могла, чтобы майские стали про отдых. Праздники? Давайте не провалим план и усилим контроль, выходных не будет даже тех, какие положены по календарю. Любой телекомовец испытывает фантомные боли от долгих майских созвонов, только почуяв запах шашлыка. Телеком берег наши фигуры и печени, такая у него миссия.
⠀
Если честно, это выученная стратегия выживания. Потому что быть нужной, быть результативной, быть «в тонусе» — стало нормой. А «отдых» долго воспринимался как слабость или роскошь.
Но чем дольше я в профессии, тем яснее понимаю:
и отдых — труд. И пауза — вклад.
⠀
Если вы сейчас работаете — пожалуйста, делайте паузы. Дышите. Не отказывайтесь от тишины.
⠀
Если вы отдыхаете — отдыхайте на полную. Не с чувством вины, не из-под одеяла задач, а осознанно и с благодарностью себе.
Только труд делает человека полезным. А полезность — даёт чувство наполненности и смысла.
💬 Ушинский, Горький, Добролюбов — знали, о чём говорили.
💬 И ты знаешь, зачем ты вкладываешь силы.
Берегите своё дело. Цените свой вклад.
И пусть ваш труд — и ваш хлеб — всегда будут вам в радость.
С праздником. Мир. Труд. Май. И… немного тишины ❤️
Сегодня — важный праздник. Для кого-то — просто дата в календаре, а для нас - это всегда был почти манифест:
Труд — это не обязанность, а право.
Полезность — это не «надо», а источник смысла.
Поскольку канал ведут 2 трудозависимых человека, то и поздравление будет больше про труд, чем про май.
Долгие годы, работая в корпоративной среде, я и мечтать не могла, чтобы майские стали про отдых. Праздники? Давайте не провалим план и усилим контроль, выходных не будет даже тех, какие положены по календарю. Любой телекомовец испытывает фантомные боли от долгих майских созвонов, только почуяв запах шашлыка. Телеком берег наши фигуры и печени, такая у него миссия.
⠀
Если честно, это выученная стратегия выживания. Потому что быть нужной, быть результативной, быть «в тонусе» — стало нормой. А «отдых» долго воспринимался как слабость или роскошь.
Но чем дольше я в профессии, тем яснее понимаю:
и отдых — труд. И пауза — вклад.
⠀
Если вы сейчас работаете — пожалуйста, делайте паузы. Дышите. Не отказывайтесь от тишины.
⠀
Если вы отдыхаете — отдыхайте на полную. Не с чувством вины, не из-под одеяла задач, а осознанно и с благодарностью себе.
Только труд делает человека полезным. А полезность — даёт чувство наполненности и смысла.
💬 Ушинский, Горький, Добролюбов — знали, о чём говорили.
💬 И ты знаешь, зачем ты вкладываешь силы.
Берегите своё дело. Цените свой вклад.
И пусть ваш труд — и ваш хлеб — всегда будут вам в радость.
С праздником. Мир. Труд. Май. И… немного тишины ❤️
👍14❤8🔥6
Кейс: Почему важна предсказуемость и прозрачность в работе с подрядчиками
Я ежедневно работаю c подрядчиками. Да, почти все из них косячат — и я тоже не идеальна. Но есть критичное поле косяков, на которое лучше бы не заходить. Поле испытания чужого терпения. Важно не только выполнять свою работу, но и обеспечивать наименее нервозатратный путь от заказа до итога. Вот пример c исполнителями — Надей, Аленой.
1. Надя:
Надя берёт заказ и с самого начала чётко определяет сроки. В течение первых нескольких дней она присылает первый черновик макета, я даю правки. Через пару дней она отправляет большую часть работы, и я снова указываю, что нужно доработать. Через некоторое время приходит почти идеальная версия, и мы шлифуем её вместе. В итоге Надя присылает окончательную версию макета, и я с уверенностью отправляю её заказчику. Всё идеально. Здоровые отношения. Но для любителя эмоциональных качель мало огня.
2. Алена:
Алена берёт заказ, договариваемся по срокам +-2 дня. Приемлемо. Портфолио сильнейшее. Когда я спрашиваю, как идут дела, она уверяет, что всё под контролем, но в итоге ничего не присылает. Когда она всё же отправляет первую версию, я даю правки, но она продолжает задерживать сроки. Я начинаю пинать её за недочёты, и, несмотря на обещания, она всё равно присылает макет в последний момент. В итоге макет готов, но с правками (что-то типа пропущенной буквы)! Алена не на связи, в полете, в самолете, не спала, еще много заказов. Когда она выходит на связь, всё исправляется в последний момент. Сдаем уже как есть (а есть круто и талантливо по итогу). Я закрашиваю седину.
3. Вика. На первой встрече говорит - такого не будет, чтобы вы мои отступы по миллиметрам мерили и вздохнуть не дали - знаю я вас таких. Что ж, мое уважение, расходимся еще до начала работ.
И каков вывод по Алёне? Иногда привязываешься к нестабильному, но талантливому исполнителю. Ты нервничаешь, пинаешь его, но всё равно идёшь к нему снова, потому что эта зараза делает лучше всех. И вот момент, когда ты просто перестаёшь нервничать, потому что понимаешь: это так будет всегда. Берешь сроки с запасом, просишь исходники на 90% выполнения и половинку атаракса на ночь.
Я ежедневно работаю c подрядчиками. Да, почти все из них косячат — и я тоже не идеальна. Но есть критичное поле косяков, на которое лучше бы не заходить. Поле испытания чужого терпения. Важно не только выполнять свою работу, но и обеспечивать наименее нервозатратный путь от заказа до итога. Вот пример c исполнителями — Надей, Аленой.
1. Надя:
Надя берёт заказ и с самого начала чётко определяет сроки. В течение первых нескольких дней она присылает первый черновик макета, я даю правки. Через пару дней она отправляет большую часть работы, и я снова указываю, что нужно доработать. Через некоторое время приходит почти идеальная версия, и мы шлифуем её вместе. В итоге Надя присылает окончательную версию макета, и я с уверенностью отправляю её заказчику. Всё идеально. Здоровые отношения. Но для любителя эмоциональных качель мало огня.
2. Алена:
Алена берёт заказ, договариваемся по срокам +-2 дня. Приемлемо. Портфолио сильнейшее. Когда я спрашиваю, как идут дела, она уверяет, что всё под контролем, но в итоге ничего не присылает. Когда она всё же отправляет первую версию, я даю правки, но она продолжает задерживать сроки. Я начинаю пинать её за недочёты, и, несмотря на обещания, она всё равно присылает макет в последний момент. В итоге макет готов, но с правками (что-то типа пропущенной буквы)! Алена не на связи, в полете, в самолете, не спала, еще много заказов. Когда она выходит на связь, всё исправляется в последний момент. Сдаем уже как есть (а есть круто и талантливо по итогу). Я закрашиваю седину.
3. Вика. На первой встрече говорит - такого не будет, чтобы вы мои отступы по миллиметрам мерили и вздохнуть не дали - знаю я вас таких. Что ж, мое уважение, расходимся еще до начала работ.
И каков вывод по Алёне? Иногда привязываешься к нестабильному, но талантливому исполнителю. Ты нервничаешь, пинаешь его, но всё равно идёшь к нему снова, потому что эта зараза делает лучше всех. И вот момент, когда ты просто перестаёшь нервничать, потому что понимаешь: это так будет всегда. Берешь сроки с запасом, просишь исходники на 90% выполнения и половинку атаракса на ночь.
😁9👍7❤2🔥2
#душный_контент
Мидлы всё? Умножат ли на ноль среднее звено в управлении?
Разговоры о закате среднего звена ведутся давно. Но сейчас, с ростом ИИ, автоматизацией и стремлением компаний к «плоским» структурам, эти прогнозы звучат особенно громко.
Прочитала разных умных экспертов: речь не об исчезновении среднего звена, а о его трансформации. Компании по-прежнему нуждаются в этих менеджерах — особенно в периоды быстрых изменений, когда требуется адаптация сотрудников, замена старых подходов и постоянная связь с клиентами.
Почему вообще встаёт вопрос «убирать или не убирать»?
1.Технологии действительно автоматизируют часть управленческих функций.
2.Во многих компаниях уже сокращают менеджеров среднего уровня.
3.Уровень выгорания и недовольства среди них — один из самых высоких.
Но что происходит на самом деле? Менеджеры среднего звена — это не просто прослойка между топами и исполнителями.
Это люди, которые:
-помогают донести стратегию до «земли»,
-обучают сотрудников новым ролям и технологиям,
-замечают, что происходит с клиентами и командой в реальном времени,
-координируют, настраивают взаимодействие и поддерживают движение вперёд.
Сегодня от них уже не ждут только контроля и исполнения. Им доверяют (если доверяют) проводить изменения на местах, развивать людей, внедрять технологии так, чтобы они работали не вместо, а вместе с людьми.
Что мешает этой трансформации?
1. Назначение не тех людей: лучших специалистов ставят в менеджеры без оценки их навыков наставничества. Где-то надо теперь брать "тех", а не тем качать скиллы.
2. Недостаток обучения, особенно в части «мягких» и цифровых компетенций.
3. Устаревшие критерии оценки: не учитываются командная работа, фасилитация, поддержка развития.
Что делать, куда бежать? Пока не стоит бездумно отказываться от среднего звена, такое мое мнение.Но переосмыслить его функции, выбирать менеджеров под новые задачи, поддерживать и развивать их в духе последних изменений.
Нам не меньше, а другие менеджеры нужны.
Вы там как? Готовите уже робота на замену себе?
Мидлы всё? Умножат ли на ноль среднее звено в управлении?
Разговоры о закате среднего звена ведутся давно. Но сейчас, с ростом ИИ, автоматизацией и стремлением компаний к «плоским» структурам, эти прогнозы звучат особенно громко.
Прочитала разных умных экспертов: речь не об исчезновении среднего звена, а о его трансформации. Компании по-прежнему нуждаются в этих менеджерах — особенно в периоды быстрых изменений, когда требуется адаптация сотрудников, замена старых подходов и постоянная связь с клиентами.
Почему вообще встаёт вопрос «убирать или не убирать»?
1.Технологии действительно автоматизируют часть управленческих функций.
2.Во многих компаниях уже сокращают менеджеров среднего уровня.
3.Уровень выгорания и недовольства среди них — один из самых высоких.
Но что происходит на самом деле? Менеджеры среднего звена — это не просто прослойка между топами и исполнителями.
Это люди, которые:
-помогают донести стратегию до «земли»,
-обучают сотрудников новым ролям и технологиям,
-замечают, что происходит с клиентами и командой в реальном времени,
-координируют, настраивают взаимодействие и поддерживают движение вперёд.
Сегодня от них уже не ждут только контроля и исполнения. Им доверяют (если доверяют) проводить изменения на местах, развивать людей, внедрять технологии так, чтобы они работали не вместо, а вместе с людьми.
Что мешает этой трансформации?
1. Назначение не тех людей: лучших специалистов ставят в менеджеры без оценки их навыков наставничества. Где-то надо теперь брать "тех", а не тем качать скиллы.
2. Недостаток обучения, особенно в части «мягких» и цифровых компетенций.
3. Устаревшие критерии оценки: не учитываются командная работа, фасилитация, поддержка развития.
Что делать, куда бежать? Пока не стоит бездумно отказываться от среднего звена, такое мое мнение.Но переосмыслить его функции, выбирать менеджеров под новые задачи, поддерживать и развивать их в духе последних изменений.
Нам не меньше, а другие менеджеры нужны.
Вы там как? Готовите уже робота на замену себе?
👍10
#токсичная_среда
Сегодня оправдательный пост для токсичных.
Экзистенциальный перекур — это когда человек вроде бы работает, но уже не понимает зачем. Он на рабочем месте, открывает задачи в трекере, отвечает на письма. Но внутри — пусто. Никакой искры, ни драйва, ни ощущения, что это всё кому-то нужно, а главное — ему самому.
И это не про лень. Это про то, что у человека сломалась внутренняя связь между «что я делаю» и «зачем я живу».
Иногда это случается после интенсивных проектов. Иногда — на фоне выгорания. Иногда — просто потому, что человек вырос, а система вокруг него нет.
И со мной случалось тоже. Когда ты на пике эффективности, всё вроде работает, но ты каждый день заходишь в Zoom как в пустую комнату. Там есть люди, задачи, цели. Но тебя — нет.
Что делать, если у сотрудника — экзистенциальный перекур?
Не давить.
Не разгонять мотивацию фразами в стиле «ты можешь больше».
А поговорить. Как с живым человеком, а не единицей в структуре. Понять, чего сейчас не хватает. Какое звено выпало. Где он (ты) перестал чувствовать опору и смысл. Отправить к специалистам тоже можно.
Да, это не делается за один разговор.
Но именно с этого начинается возвращение — не просто к работе, а к живому включённому участию.
Не всякая пауза — это саботаж. Иногда — это попытка разобраться, в чём ещё, кроме KPI, состоит жизнь ❤️
Сегодня оправдательный пост для токсичных.
Экзистенциальный перекур — это когда человек вроде бы работает, но уже не понимает зачем. Он на рабочем месте, открывает задачи в трекере, отвечает на письма. Но внутри — пусто. Никакой искры, ни драйва, ни ощущения, что это всё кому-то нужно, а главное — ему самому.
И это не про лень. Это про то, что у человека сломалась внутренняя связь между «что я делаю» и «зачем я живу».
Иногда это случается после интенсивных проектов. Иногда — на фоне выгорания. Иногда — просто потому, что человек вырос, а система вокруг него нет.
И со мной случалось тоже. Когда ты на пике эффективности, всё вроде работает, но ты каждый день заходишь в Zoom как в пустую комнату. Там есть люди, задачи, цели. Но тебя — нет.
Что делать, если у сотрудника — экзистенциальный перекур?
Не давить.
Не разгонять мотивацию фразами в стиле «ты можешь больше».
А поговорить. Как с живым человеком, а не единицей в структуре. Понять, чего сейчас не хватает. Какое звено выпало. Где он (ты) перестал чувствовать опору и смысл. Отправить к специалистам тоже можно.
Да, это не делается за один разговор.
Но именно с этого начинается возвращение — не просто к работе, а к живому включённому участию.
Не всякая пауза — это саботаж. Иногда — это попытка разобраться, в чём ещё, кроме KPI, состоит жизнь ❤️
👍12🔥2
Я
не смогу.
Я
не умру…
Если
умру —
стану травой.
Стану листвой.
Дымом костра.
Вешней землей.
Ранней звездой.
Стану волной,
пенной волной!
Сердце свое
вдаль
унесу.
Стану росой,
первой грозой,
смехом детей,
эхом в лесу…
Будут в степях
травы
шуметь.
Будет стучать
в берег
волна…
Только б допеть!
Только б успеть!
Только б испить
чашу
до дна!
Только б в ночи
пела
труба!
Только б в полях
зрели
хлеба!..
Дай мне
ясной жизни, судьба!
Дай мне
гордой смерти, судьба!
В прошлом году была в Нише, музей в концентрационном лагере. Тихое место. Аккуратное. Всё по линейке, всё четкое: дорожки, комнатки 1x1 под раскалённой крышей — для нарушителей правил, загон с клочками сена - для людей. Учёт, амбарные книги, списки, фотоотчеты. Ворота до сих пор крепкие. Смерть как система. Приход — уход.
Победить такую систему — не просто подвиг и не только про военные науки. Живое против мёртвого. Тело против железа. Душа и вера против машинальной жестокости. Наши бабушки и дедушки сделали это для нас, и прошли через ад, чтобы мы не оказались номером в книге учета. Чтоб жили свою обычную в общем-то жизнь.
Чтим. Помним. Гордимся. С Днем Победы! ❤️
не смогу.
Я
не умру…
Если
умру —
стану травой.
Стану листвой.
Дымом костра.
Вешней землей.
Ранней звездой.
Стану волной,
пенной волной!
Сердце свое
вдаль
унесу.
Стану росой,
первой грозой,
смехом детей,
эхом в лесу…
Будут в степях
травы
шуметь.
Будет стучать
в берег
волна…
Только б допеть!
Только б успеть!
Только б испить
чашу
до дна!
Только б в ночи
пела
труба!
Только б в полях
зрели
хлеба!..
Дай мне
ясной жизни, судьба!
Дай мне
гордой смерти, судьба!
В прошлом году была в Нише, музей в концентрационном лагере. Тихое место. Аккуратное. Всё по линейке, всё четкое: дорожки, комнатки 1x1 под раскалённой крышей — для нарушителей правил, загон с клочками сена - для людей. Учёт, амбарные книги, списки, фотоотчеты. Ворота до сих пор крепкие. Смерть как система. Приход — уход.
Победить такую систему — не просто подвиг и не только про военные науки. Живое против мёртвого. Тело против железа. Душа и вера против машинальной жестокости. Наши бабушки и дедушки сделали это для нас, и прошли через ад, чтобы мы не оказались номером в книге учета. Чтоб жили свою обычную в общем-то жизнь.
Чтим. Помним. Гордимся. С Днем Победы! ❤️
❤21🕊8
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
И то правда, как эти дети в себя верят. Что делать всем остальным - на опыте, но без годной самопродажи, разберем на этой неделе. Психологи в помощь.
Видео из порицаемой и наказуемой сети.
Видео из порицаемой и наказуемой сети.
😁12❤8
Трудоголизм по поколениям: почему «много работать» для каждого из нас – своя история
Вы наверняка замечали, что слово «трудоголизм» у разных коллег означает вообще не одно и то же? Кто-то спокойно сидит по 12 часов, и это считается нормой, а кто-то уходит уже к шести вечера и гордится, что разгреб все задачи. А иногда совершенно непонятно, почему у одного «работать много» – это про количество часов в офисе, а у другого – про качество и смысл. Часто это не просто вопрос привычки, а тема разницы поколений.
Чтобы было проще друг друга понять – и что важнее, чтобы строить команду, где каждый максимален в своих возможностях – давайте разделим трудоголизм на множество оттенков серого. Это не про «правильно» или «неправильно», а про разные взгляды на труд и эффективность.
Поколение бэби-бумеров (примерно 1943–1963 гг.)
Для них работа – это долг и стабильность. Быть «на месте», показывать ответственность через часы в офисе – знак надёжности. Если бэби-бумер говорит «я работал весь день», это не просто факт, а доказательство преданности.
Норма – работать по 9–10 часов, а мысль о том, чтобы уйти раньше, часто вызывает вопросы. Такие ценности заложены эпохой индустриализации и корпоративной жёсткости.
Поколение X (примерно 1963–1984 гг.)
Это те, кто стремится подчеркнуть свою уникальность и ценит возможность самостоятельно принимать решения без лишнего давления и навязываний. В то же время они любят чёткие инструкции – боятся ошибиться и прикладывают немало усилий, чтобы удержать баланс между стабильностью и самореализацией.
Цель – одновременно не потерять работу, но и найти способ проявиться. Здесь много тревог по поводу смены работы и прочих изменений, поэтому поколение X часто консервативно и тщательно планирует свои шаги.
Миллениалы (примерно 1984–2000 гг.)
Для них баланс между работой и личной жизнью – настоящий вызов. Они уже понимают, что жизнь – не только работа, но как гармонично всё объединить, часто не выходит.
Поэтому переход на гибкие методы работы – удалёнка, гибкий график – для многих прошёл болезненно. При этом среди миллениалов много тех, кто любит своё дело, чётко понимает себя и почему они здесь, но часто остаются в консервативных рамках, чтобы сохранить стабильность.
Они легко ориентируются в цифровой среде, но нуждаются в постоянном обучении, чтобы не отставать от быстроменяющегося мира. Ну и в целом поколение "отличников" и "самозванцев", в хорошем смысле. Поскольку, копни глубже - они очень фундаментальны и системны.
Поколение Z (примерно 2000–2012 гг.)
Это «цифровые аборигены», которые двигаются интуитивно, схватывая новые тренды и технологии практически мгновенно. Они мастера мультизадачности и переключаются между задачами с невероятной скоростью.
У них клиповое мышление – за несколько секунд они выхватывают суть и интуитивно выполняют задачи, на которые у предыдущих поколений уходило много сил и времени. При этом свобода и гибкость в работе для них – ключевые ценности, чтобы избежать быстрого выгорания. Копать вглубь? Нет. Трата времени. Летим дальше, ищем золото на поверхности.
Эхо-поколения
Люди, выросшие на стыке поколений, например, между X и миллениалами, часто объединяют в себе разные ценности. Такие сотрудники становятся своеобразными мостами, помогая командам лучше понимать друг друга.
Что это значит для вашей команды?
Если вы руководитель, не ждите, что все воспринимают трудоголизм одинаково. Понимание, что для каждого поколения «много работать» – свой язык, поможет создать условия для раскрытия потенциала каждого.
Уважайте ценности и стиль работы коллег, адаптируйте задачи и подходы – и увидите рост мотивации и эффективности.
Расскажите, как у вас? Какие поколения чаще всего в вашей команде?
Ну и реакции❤️, если интересно и надо продолжать тему:)
🔜 Mindgement - работай с головой
Вы наверняка замечали, что слово «трудоголизм» у разных коллег означает вообще не одно и то же? Кто-то спокойно сидит по 12 часов, и это считается нормой, а кто-то уходит уже к шести вечера и гордится, что разгреб все задачи. А иногда совершенно непонятно, почему у одного «работать много» – это про количество часов в офисе, а у другого – про качество и смысл. Часто это не просто вопрос привычки, а тема разницы поколений.
Чтобы было проще друг друга понять – и что важнее, чтобы строить команду, где каждый максимален в своих возможностях – давайте разделим трудоголизм на множество оттенков серого. Это не про «правильно» или «неправильно», а про разные взгляды на труд и эффективность.
Поколение бэби-бумеров (примерно 1943–1963 гг.)
Для них работа – это долг и стабильность. Быть «на месте», показывать ответственность через часы в офисе – знак надёжности. Если бэби-бумер говорит «я работал весь день», это не просто факт, а доказательство преданности.
Норма – работать по 9–10 часов, а мысль о том, чтобы уйти раньше, часто вызывает вопросы. Такие ценности заложены эпохой индустриализации и корпоративной жёсткости.
Поколение X (примерно 1963–1984 гг.)
Это те, кто стремится подчеркнуть свою уникальность и ценит возможность самостоятельно принимать решения без лишнего давления и навязываний. В то же время они любят чёткие инструкции – боятся ошибиться и прикладывают немало усилий, чтобы удержать баланс между стабильностью и самореализацией.
Цель – одновременно не потерять работу, но и найти способ проявиться. Здесь много тревог по поводу смены работы и прочих изменений, поэтому поколение X часто консервативно и тщательно планирует свои шаги.
Миллениалы (примерно 1984–2000 гг.)
Для них баланс между работой и личной жизнью – настоящий вызов. Они уже понимают, что жизнь – не только работа, но как гармонично всё объединить, часто не выходит.
Поэтому переход на гибкие методы работы – удалёнка, гибкий график – для многих прошёл болезненно. При этом среди миллениалов много тех, кто любит своё дело, чётко понимает себя и почему они здесь, но часто остаются в консервативных рамках, чтобы сохранить стабильность.
Они легко ориентируются в цифровой среде, но нуждаются в постоянном обучении, чтобы не отставать от быстроменяющегося мира. Ну и в целом поколение "отличников" и "самозванцев", в хорошем смысле. Поскольку, копни глубже - они очень фундаментальны и системны.
Поколение Z (примерно 2000–2012 гг.)
Это «цифровые аборигены», которые двигаются интуитивно, схватывая новые тренды и технологии практически мгновенно. Они мастера мультизадачности и переключаются между задачами с невероятной скоростью.
У них клиповое мышление – за несколько секунд они выхватывают суть и интуитивно выполняют задачи, на которые у предыдущих поколений уходило много сил и времени. При этом свобода и гибкость в работе для них – ключевые ценности, чтобы избежать быстрого выгорания. Копать вглубь? Нет. Трата времени. Летим дальше, ищем золото на поверхности.
Эхо-поколения
Люди, выросшие на стыке поколений, например, между X и миллениалами, часто объединяют в себе разные ценности. Такие сотрудники становятся своеобразными мостами, помогая командам лучше понимать друг друга.
Что это значит для вашей команды?
Если вы руководитель, не ждите, что все воспринимают трудоголизм одинаково. Понимание, что для каждого поколения «много работать» – свой язык, поможет создать условия для раскрытия потенциала каждого.
Уважайте ценности и стиль работы коллег, адаптируйте задачи и подходы – и увидите рост мотивации и эффективности.
Расскажите, как у вас? Какие поколения чаще всего в вашей команде?
Ну и реакции❤️, если интересно и надо продолжать тему:)
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤14🔥2
Если бы #токсичная_среда была программой передач, то сегодня в эфире - марафон о трудоголизме по поколениям!
Дорогие зрители, готовьтесь к интеллектуальной забегу по офисным джунглям. Так больно, что лучше поржать.
💻 Офисное сафари: охота на трудоголиков
Наблюдаем, как миллениалы прячутся от бумеров в зоне Wi-Fi, а зумеры гоняются за «быстрыми задачками», чтобы казаться занятыми. Все на стреме, но никто не доволен «слишком деятельным» соседом.
💻 Поколение X: баланс на канате между стабильностью и свободой
Тихая драма середины офиса – с надеждой на инструкции и страхом перед переменами. Кто-то уже выгорел, а кто-то только на подходе.
💻 Дедушка бумер против внука зумера: война рабочих подходов в корпоративном чате
Кто победит в эпичной битве часов в офисе против мемов в Slack? Присоединяйтесь к обсуждению и выбирайте свою сторону!
💻 Ты не трудоголик, если не остался ночевать в офисе
Баттл бэби-бумеров и миллениалов: первые считают, что преданность измеряется в часах, вторые – что личная жизнь важнее кофе-паузы.
💻 Миллениалы vs Зумеры: чемпионат по гибкости и дедлайнам
Битва двух цифровых титанов - кто лучше владеет искусством работы по своим правилам? Фитчи, лайвы и панчи гарантированы!
💻 Проклятие трудоголика: как не превратиться в офисный кактус
Поутихнем и подумаем, почему за слишком усердной работой легко скрывается выгорание - и как коллеги «помогают» не заметить его вовремя.
💻 HR собирает команду: митинг поколений за право на гибкость
Смех сквозь слёзы коммуникационного коллапса: как попытаться объединить офис, где каждый живёт в своей временной зоне и на своей волне.
А какой топ передачна вашем канале у вас в офисе?
Дорогие зрители, готовьтесь к интеллектуальной забегу по офисным джунглям. Так больно, что лучше поржать.
Наблюдаем, как миллениалы прячутся от бумеров в зоне Wi-Fi, а зумеры гоняются за «быстрыми задачками», чтобы казаться занятыми. Все на стреме, но никто не доволен «слишком деятельным» соседом.
Тихая драма середины офиса – с надеждой на инструкции и страхом перед переменами. Кто-то уже выгорел, а кто-то только на подходе.
Кто победит в эпичной битве часов в офисе против мемов в Slack? Присоединяйтесь к обсуждению и выбирайте свою сторону!
Баттл бэби-бумеров и миллениалов: первые считают, что преданность измеряется в часах, вторые – что личная жизнь важнее кофе-паузы.
Битва двух цифровых титанов - кто лучше владеет искусством работы по своим правилам? Фитчи, лайвы и панчи гарантированы!
Поутихнем и подумаем, почему за слишком усердной работой легко скрывается выгорание - и как коллеги «помогают» не заметить его вовремя.
Смех сквозь слёзы коммуникационного коллапса: как попытаться объединить офис, где каждый живёт в своей временной зоне и на своей волне.
А какой топ передач
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤5😁4👍2
Выгорание по поколениям: как распознать и понять, что нас «поджаривает» каждому по-разному
Выгорание — это не просто усталость. Это сигнал от организма и психики, что что-то пошло не так, что работа «съедает» вместо того, чтобы вдохновлять. Но если вы думаете, что признаки одинаковы у всех — ничего подобного, разные поколения «горят по-разному». И распознать это, чтобы вовремя остановиться, — настоящая наука и искусство одновременно.
Давайте разберёмся, как выгорание может проявляться у каждого поколения
Поколение бэби-бумеров (1943–1963)
Как проявляется:
- Хроническая усталость, но при этом ощущение «нельзя пропасть, меня подменят».
- Перфекционизм, повышение критичности к себе.
- Проблемы с концентрацией — казалось бы, много часов, а голова не варит.
- Частые боли в спине, шее — многолетний «сидячий труд» даёт о себе знать.
Пример из жизни:
Вера работает в продажах уже 30 лет. Она приходит в офис в 8 утра и уходит в 19 вечера. Ей уже давно сложно сосредоточиться на рабочих задачах, стали нормой частые головные боли и раздражение. Но «уйти раньше» — для неё звучит как слабость. Все чаще Вера "оказывается" в больнице.
Поколение X (1963–1984)
Здесь выгорание проявляется через:
- Увеличение тревожности и внутреннего перфекционизма.
- Постоянное ощущение «не догоняю», страх потерять своё место.
- Слезы или раздражение из-за мелочей на работе.
- Желание контролировать всё, спад креативности.
Пример:
Андрей — менеджер проектов. Ему важно всё делать «на отлично», он тратит часы на проверки и переписывание документов. Последнее время он заметил, что стал хуже спать, иногда просыпается с чувством тревоги, а некоторые коллеги говорят, что он стал слишком замкнутым.
Миллениалы (1984–2000)
- Выгорание «включается» через потерю смысла и глубины.
- Снижается мотивация и вдохновение, растёт цинизм.
- Частое переключение между задачами - на них не хватает времени «докопаться».
- Перенасыщение информацией и постоянный стресс.
Пример из жизни:
Оля перешла на удалёнку и радовалась гибкому графику. Но спустя полгода стала замечать, что перестала радоваться работе и прокрастинирует. Ощущает, что мотивация растворилась, а ежедневные отчёты стали рутиной без смысла. Возникает чувство, что даже профессиональное развитие тормозится.
Поколение Z (2000–2012)
- Быстрая смена настроения - от боевого подъёма к апатии.
- Чувство «бегу в крысиных бегах», но не понимаю, ради чего.
- Боязнь упустить что-то важное и постоянное переключение между задачами.
- Склонность «проскальзывать» на поверхности, избегая глубокого погружения.
Пример из жизни:
Игорь постоянно в телефоне - соцсети, мессенджеры, новости. Он легко переключается между задачами, но чувствует, что ничего толком не успевает. Иногда не может понять, устал он или просто «зависает». Часто переключается с работы на развлечения или соцсети и не замечает этого в моменте.
🔜 Mindgement - работай с головой
Выгорание — это не просто усталость. Это сигнал от организма и психики, что что-то пошло не так, что работа «съедает» вместо того, чтобы вдохновлять. Но если вы думаете, что признаки одинаковы у всех — ничего подобного, разные поколения «горят по-разному». И распознать это, чтобы вовремя остановиться, — настоящая наука и искусство одновременно.
Давайте разберёмся, как выгорание может проявляться у каждого поколения
Поколение бэби-бумеров (1943–1963)
Как проявляется:
- Хроническая усталость, но при этом ощущение «нельзя пропасть, меня подменят».
- Перфекционизм, повышение критичности к себе.
- Проблемы с концентрацией — казалось бы, много часов, а голова не варит.
- Частые боли в спине, шее — многолетний «сидячий труд» даёт о себе знать.
Пример из жизни:
Вера работает в продажах уже 30 лет. Она приходит в офис в 8 утра и уходит в 19 вечера. Ей уже давно сложно сосредоточиться на рабочих задачах, стали нормой частые головные боли и раздражение. Но «уйти раньше» — для неё звучит как слабость. Все чаще Вера "оказывается" в больнице.
Поколение X (1963–1984)
Здесь выгорание проявляется через:
- Увеличение тревожности и внутреннего перфекционизма.
- Постоянное ощущение «не догоняю», страх потерять своё место.
- Слезы или раздражение из-за мелочей на работе.
- Желание контролировать всё, спад креативности.
Пример:
Андрей — менеджер проектов. Ему важно всё делать «на отлично», он тратит часы на проверки и переписывание документов. Последнее время он заметил, что стал хуже спать, иногда просыпается с чувством тревоги, а некоторые коллеги говорят, что он стал слишком замкнутым.
Миллениалы (1984–2000)
- Выгорание «включается» через потерю смысла и глубины.
- Снижается мотивация и вдохновение, растёт цинизм.
- Частое переключение между задачами - на них не хватает времени «докопаться».
- Перенасыщение информацией и постоянный стресс.
Пример из жизни:
Оля перешла на удалёнку и радовалась гибкому графику. Но спустя полгода стала замечать, что перестала радоваться работе и прокрастинирует. Ощущает, что мотивация растворилась, а ежедневные отчёты стали рутиной без смысла. Возникает чувство, что даже профессиональное развитие тормозится.
Поколение Z (2000–2012)
- Быстрая смена настроения - от боевого подъёма к апатии.
- Чувство «бегу в крысиных бегах», но не понимаю, ради чего.
- Боязнь упустить что-то важное и постоянное переключение между задачами.
- Склонность «проскальзывать» на поверхности, избегая глубокого погружения.
Пример из жизни:
Игорь постоянно в телефоне - соцсети, мессенджеры, новости. Он легко переключается между задачами, но чувствует, что ничего толком не успевает. Иногда не может понять, устал он или просто «зависает». Часто переключается с работы на развлечения или соцсети и не замечает этого в моменте.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤7👍1
Forwarded from Та_Пушкова📚Психолог (Татьяна Пушкова)
🎧вопрос:
Здравствуйте, как прекратить или закрыть раз и навсегда вопрос жены руководителя "Что с Вами не так? " "Вы всегда болеете", когда я либо сын болеем. С явно выраженным сарказмом.
Учитывая что на рабочем процессе это вообще не отражается.
🔚 Я пропустила, что речь о ЖЕНЕ руководителя:) тогда добавляем что-то из разряда: "Эти вопросы я обсуждаю с -имя-отчество-, а не с его родственниками"
#спроси_психолога
#разбор
Здравствуйте, как прекратить или закрыть раз и навсегда вопрос жены руководителя "Что с Вами не так? " "Вы всегда болеете", когда я либо сын болеем. С явно выраженным сарказмом.
Учитывая что на рабочем процессе это вообще не отражается.
#спроси_психолога
#разбор
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍6❤1
Вчера пришлось уволить двух хороших сотрудников, но "люди хорошие, а позволить мы их себе не можем". Никак к такому не привыкну и чувствую себя после мероприятия без сил. Одно дело увольнять за профнепригодность, а другое - резать косты. Хочется уехать в деревню, растить крыжовник, а не вот это вот всё.
Чуть попозже проанализирую, что было в процессе увольнения нормально сделано, а что плохо. Выложу тут чек-лист за ❤️
Чуть попозже проанализирую, что было в процессе увольнения нормально сделано, а что плохо. Выложу тут чек-лист за ❤️
❤43