#душный_контент
Если ваш шеф молчит, занят, у него нет привычки давать обратную связь и вообще он обладатель самого недовольного лица в мире. Можно ли из него что-то вытянуть, а потом сделать из этого привычку давать обратную связь?
Зачем это нужно... Честная и своевременная обратная связь очень помогает в карьере. Гораздо лучше, чем дежурные поглаживания, после которых человека выносят вперёд ногами, как неэффективного специалиста. Всегда лучше знать, чем догадываться. Так вижу.
Что важно в процессе:
Правильное время 🕒
Важнейший аспект запроса обратной связи — правильное время. Наилучшие результаты достигаются, если выбрать спокойный момент, когда у вашего руководителя более-менее ровно по загрузке. Как об этом узнать? Хорошо, если есть общий календарь, вы примерно знаете пики активности на уровне +1, ну и включаете допущение, что шеф тоже живой. Эмоции проявляет, рот открывает.
Запросите встречу заранее, обозначив её цель. Это покажет ваше уважение к его времени и готовность к открытой и конструктивной беседе.
Готовьтесь и фокусируйтесь на цели заранее.
Не надо никого целовать в плечо сначала.
Формулируйте запросы четко и точно. Вместо общего "Ну как, я еще ничего?", задавайте конкретные вопросы: "Как я могу улучшить свои навыки копирайтинга?" или "Есть ли области, где вы видите потенциал для улучшения?"
Если спросили, то готовьтесь к любому ответу 😁
Обратная связь может содержать и похвалу, и её неожиданную противоположность. Важно слушать, а не оправдываться. Задавайте больше открытых вопросов, уточняйте, переформулируйте и возвращайте. Можно использовать навыки бесконфликтного общения. Главное, обоим расстаться с ощущением, что а) босс причинил добро, как он его видит б) вы обнаружили "слепые зоны" и знаете над чем работать.
❤️
Если ваш шеф молчит, занят, у него нет привычки давать обратную связь и вообще он обладатель самого недовольного лица в мире. Можно ли из него что-то вытянуть, а потом сделать из этого привычку давать обратную связь?
Зачем это нужно... Честная и своевременная обратная связь очень помогает в карьере. Гораздо лучше, чем дежурные поглаживания, после которых человека выносят вперёд ногами, как неэффективного специалиста. Всегда лучше знать, чем догадываться. Так вижу.
Что важно в процессе:
Правильное время 🕒
Важнейший аспект запроса обратной связи — правильное время. Наилучшие результаты достигаются, если выбрать спокойный момент, когда у вашего руководителя более-менее ровно по загрузке. Как об этом узнать? Хорошо, если есть общий календарь, вы примерно знаете пики активности на уровне +1, ну и включаете допущение, что шеф тоже живой. Эмоции проявляет, рот открывает.
Запросите встречу заранее, обозначив её цель. Это покажет ваше уважение к его времени и готовность к открытой и конструктивной беседе.
Готовьтесь и фокусируйтесь на цели заранее.
Не надо никого целовать в плечо сначала.
Формулируйте запросы четко и точно. Вместо общего "Ну как, я еще ничего?", задавайте конкретные вопросы: "Как я могу улучшить свои навыки копирайтинга?" или "Есть ли области, где вы видите потенциал для улучшения?"
Если спросили, то готовьтесь к любому ответу 😁
Обратная связь может содержать и похвалу, и её неожиданную противоположность. Важно слушать, а не оправдываться. Задавайте больше открытых вопросов, уточняйте, переформулируйте и возвращайте. Можно использовать навыки бесконфликтного общения. Главное, обоим расстаться с ощущением, что а) босс причинил добро, как он его видит б) вы обнаружили "слепые зоны" и знаете над чем работать.
❤️
👍15❤8🔥2
5 факторов токсичной корпоративной культуры
#токсичная_среда
Иногда главный виновник неэкологичных рабочих отношений — это не конкретный человек, а выстроенная годами корпоративная культура компании. Если в вашем коллективе царит любой из этих факторов, задумайтесь о выстраивании новой системы взаимодействия с сотрудниками.
1. Власть
Там, где власть и контроль являются ценностями компании, мнение рядовых сотрудников не ценится и не учитывается. «У кого сила, тот и прав». Многие изменения в таких коллективах производятся молча и директивно, не особенно считаясь с теми, кому с этими изменениями потом работать. Каждый шаг жёстко контролируется, за всё приходится отчитываться. Часто присутствует система штрафов вместо системы поощрений. Нельзя ставить под сомнение авторитет начальства, даже если начальство — самодуры.
2. Страх
Любое мнение, даже самое правильное и эффективное для рабочего процесса, подвергается жёсткой критике. Царит обстановка, когда лучше молчать, чем вносить дельные предложения. Сотрудникам постоянно угрожают увольнениями или наказаниями. Они делают всё возможное, лишь бы не нарваться на выговор, стараются не высовываться и не рисковать. Привычное состояние на таком рабочем месте — тревога и беспокойство.
3. Чувство вины
В любой момент любого могут сделать «крайним». Поэтому сотрудники избегают брать на себя обязательства, предпочитают переложить задачу на кого-либо из коллег, как и ответственность за свои ошибки. Зато заслуги легко присваивают себе, даже чужие. Постоянный поиск виноватых приводит к тотальному недоверию между коллегами и отсутствию командной работы, особенно когда она необходима.
4. Переработки
Когда трудоголизм поощряется руководством и превращается в норму, некоторые сотрудники сначала чувствуют себя важными и ценными, а потом выгорают быстрее других. Переработки могут объясняться жёсткими дедлайнами, условиями договоров с заказчиками или большой нагрузкой. Иногда кажется, что если не решать рабочие задачи сразу, как только они образовались, то всё рухнет. Вот и работают люди по выходным, на праздники и в отпуске, что в долгосрочной перспективе плохо сказывается на их здоровье.
5. Приближённые
Это когда в компании есть люди «на особом положении» — местная рабочая элита. Но элита совсем не из-за своего профессионализма. Им обычно не грозят штрафы (даже за очевидные ошибки), их не заваливают работой. Зато если сказать что-то против такого человека, то можно первым попрощаться с должностью.
Если какой-то из этих факторов или их совокупность присутствуют во внегласной корпоративной культуре вашей компании и вы ничего не можете с этим сделать, подумайте над сменой работы. Если же это пока невозможно для вас, будьте готовы противостоять, чтобы сохранить себя. Потому что либо вы покажете зубы и отстоите свои права, либо эта среда сожрёт вас.
#токсичная_среда
Иногда главный виновник неэкологичных рабочих отношений — это не конкретный человек, а выстроенная годами корпоративная культура компании. Если в вашем коллективе царит любой из этих факторов, задумайтесь о выстраивании новой системы взаимодействия с сотрудниками.
1. Власть
Там, где власть и контроль являются ценностями компании, мнение рядовых сотрудников не ценится и не учитывается. «У кого сила, тот и прав». Многие изменения в таких коллективах производятся молча и директивно, не особенно считаясь с теми, кому с этими изменениями потом работать. Каждый шаг жёстко контролируется, за всё приходится отчитываться. Часто присутствует система штрафов вместо системы поощрений. Нельзя ставить под сомнение авторитет начальства, даже если начальство — самодуры.
2. Страх
Любое мнение, даже самое правильное и эффективное для рабочего процесса, подвергается жёсткой критике. Царит обстановка, когда лучше молчать, чем вносить дельные предложения. Сотрудникам постоянно угрожают увольнениями или наказаниями. Они делают всё возможное, лишь бы не нарваться на выговор, стараются не высовываться и не рисковать. Привычное состояние на таком рабочем месте — тревога и беспокойство.
3. Чувство вины
В любой момент любого могут сделать «крайним». Поэтому сотрудники избегают брать на себя обязательства, предпочитают переложить задачу на кого-либо из коллег, как и ответственность за свои ошибки. Зато заслуги легко присваивают себе, даже чужие. Постоянный поиск виноватых приводит к тотальному недоверию между коллегами и отсутствию командной работы, особенно когда она необходима.
4. Переработки
Когда трудоголизм поощряется руководством и превращается в норму, некоторые сотрудники сначала чувствуют себя важными и ценными, а потом выгорают быстрее других. Переработки могут объясняться жёсткими дедлайнами, условиями договоров с заказчиками или большой нагрузкой. Иногда кажется, что если не решать рабочие задачи сразу, как только они образовались, то всё рухнет. Вот и работают люди по выходным, на праздники и в отпуске, что в долгосрочной перспективе плохо сказывается на их здоровье.
5. Приближённые
Это когда в компании есть люди «на особом положении» — местная рабочая элита. Но элита совсем не из-за своего профессионализма. Им обычно не грозят штрафы (даже за очевидные ошибки), их не заваливают работой. Зато если сказать что-то против такого человека, то можно первым попрощаться с должностью.
Если какой-то из этих факторов или их совокупность присутствуют во внегласной корпоративной культуре вашей компании и вы ничего не можете с этим сделать, подумайте над сменой работы. Если же это пока невозможно для вас, будьте готовы противостоять, чтобы сохранить себя. Потому что либо вы покажете зубы и отстоите свои права, либо эта среда сожрёт вас.
👍8❤6
Женщина🥂
Ты можешь гнать на мотоцикле, лазить по горам, руководить огромными проектами и при этом быть до слез трогательной и нежной. Ты можешь беззаветно и самоотверженно любить и при этом сжигать мосты. Ты можешь все, и ничего тоже можешь.
Год назад Таня выложила стихотворение-поздравление, а прекрасная Лена @El_AlY прочитала его, что проберет любого🧡
Ты можешь гнать на мотоцикле, лазить по горам, руководить огромными проектами и при этом быть до слез трогательной и нежной. Ты можешь беззаветно и самоотверженно любить и при этом сжигать мосты. Ты можешь все, и ничего тоже можешь.
Год назад Таня выложила стихотворение-поздравление, а прекрасная Лена @El_AlY прочитала его, что проберет любого
Знаешь, как выглядит секс, когда тебе за дцать?
Я медленно снимаю с тебя ответственность.
Полный бак, целый мир. И ты.
И никакой резкости.
Чувствуй скорость, расслабься. Дыши.
Я снимаю с тебя ответственность.
За то, чтобы что-то кому-то доказывать.
Соответствовать имиджам, ожиданиям и размеру одежды.
Знаешь, нет никакой обязанности
Быть женственной, правильной, и юбками транслировать нежность.
Я снимаю с тебя ответственность за неловкие паузы, громкие мысли, лохматую гриву волос.
Лучше бархат голоса своего замечай,
И чувствуй, не замерз ли на холоде нос.
Не коченеет ли сердце, под пристальным взглядом и острым словом чужих для тебя людей.
Не связана ли ты с ними одной фамилией? Побудь немного честней.
Я снимаю с тебя ответственность.
Медленно.
Бережно.
Как броню, размыкая кольцо за кольцом.
Обнажая тепло и податливость, которые выйдут из берега.
И покроют собой все.
Как только ты станешь сама собой.
Я снимаю с тебя ответственность
за то, чтобы все это было сделано сию секунду, прям сейчас.
Помни. Скорость твоя, никакой резкости.
Помни, ты такая одна среди тысячи разных нас.
©️Та_Пушкова
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤12🔥6
Если собственник бизнеса не видит, как из глаз менеджеров льются кровавые слезы, то ему всегда будет казаться, что они не дорабатывают
Тут или учиться имитировать слезы, или менять компанию. Такая мысль на
🔥11👍4❤1
Токсичная авторитетность
#токсичная_среда
Знаете руководителей, которые придерживаются образа холодных и недоступных авторитетов? Они создают дистанцию между собой и подчинёнными, что, с одной стороны, может поддерживать субординацию и дисциплину.
Однако у этого подхода есть и серьёзные минусы.
Такое поведение порождает у сотрудников чувство страха и неуверенности. Подчинённые начинают ощущать себя под властью кого-то большого и бездушного, что препятствует открытым коммуникациям и инициативе. Вместо того чтобы проявлять креативность и предлагать идеи, они могут объединяться в неформальные группы против своего начальника, что приводит к токсичной атмосфере в коллективе.
В конечном итоге, холодность руководителя может вызвать накопление обиды и недовольства среди сотрудников, что негативно сказывается на командной работе и общей эффективности.
Поэтому важно находить баланс между авторитетом и человечностью, чтобы создать здоровую рабочую среду, где каждый сможет чувствовать себя услышанным и ценным.
🔥если встречали таких
❤️если обошлось
#токсичная_среда
Знаете руководителей, которые придерживаются образа холодных и недоступных авторитетов? Они создают дистанцию между собой и подчинёнными, что, с одной стороны, может поддерживать субординацию и дисциплину.
Однако у этого подхода есть и серьёзные минусы.
Такое поведение порождает у сотрудников чувство страха и неуверенности. Подчинённые начинают ощущать себя под властью кого-то большого и бездушного, что препятствует открытым коммуникациям и инициативе. Вместо того чтобы проявлять креативность и предлагать идеи, они могут объединяться в неформальные группы против своего начальника, что приводит к токсичной атмосфере в коллективе.
В конечном итоге, холодность руководителя может вызвать накопление обиды и недовольства среди сотрудников, что негативно сказывается на командной работе и общей эффективности.
Поэтому важно находить баланс между авторитетом и человечностью, чтобы создать здоровую рабочую среду, где каждый сможет чувствовать себя услышанным и ценным.
🔥если встречали таких
❤️если обошлось
🔥19❤6👍2
#душный_контент
Куда-то дорос, а дальше никак...
Можно много говорить о том, что нужно играть на своих сильных сторонах, но когда вы терпите неудачу в карьере, это редко связано с тем, что вы делаете хорошо. Человек вроде неплохой, а не растет.
И чем выше позиция, тем больше влияние собственных привычек на команду, которой нужно управлять.
Как мне сказал один биг-босс: "Не растешь - значит неэффективный. И не надо мне рассказывать про обстоятельства".
Тут полезно разобраться в себе.
Есть дифсункциональные модели поведения, которые к этой неэффективности приводят. Вредные привычки руководителя.
Я таких накопала 6 штук. Каждый день буду говорить про одну - кстати, наши привычки могут мешать успеху, хотя раньше они могли нам даже помогать.
Например, в детстве мы могли избегать конфликтов, чтобы избежать ссор дома, а перфекционизм в юности мог помогать в достижении сложных целей. Однако неконтролируемые, такие привычки могут ухудшать управленческие способности.
Такие привычки формируются в лимбической системе мозга, которая отвечает за реакцию на стресс. Эмоционально устойчивые лидеры понимают, что именно вызывает у них негативные реакции, и учатся управлять своими эмоциями. Они также создают мотивационную атмосферу для себя и своей команды.
№1. Избегание конфликтов. Это не только уклонение от сложных разговоров; часто это попытка скрыть свои страхи и неуверенность. Пример из практики: в одной команде проблемы привели к тому, что один из ключевых сотрудников пригрозил уволиться. Руководитель команды не хотел вступать в конфликт и ничего не предпринимал, пока ситуация не стала критической.
Что же делать? Справляться с избеганием конфликтов легче, если признать это страхом, мешающим прогрессу. И тут уже начинать смотреть в глаза этому страху, т.е. качать навык. Если вы нервничаете, начните с того, что просто запишите свой план. Лучше всего реагировать на ситуацию прямо и лично, и завершать конфликт до конца. Так он не будет постоянно забирать силы и переходить в мыслемешалку.
Завтра расскажу про привычку №2 🔥
Куда-то дорос, а дальше никак...
Можно много говорить о том, что нужно играть на своих сильных сторонах, но когда вы терпите неудачу в карьере, это редко связано с тем, что вы делаете хорошо. Человек вроде неплохой, а не растет.
И чем выше позиция, тем больше влияние собственных привычек на команду, которой нужно управлять.
Как мне сказал один биг-босс: "Не растешь - значит неэффективный. И не надо мне рассказывать про обстоятельства".
Тут полезно разобраться в себе.
Есть дифсункциональные модели поведения, которые к этой неэффективности приводят. Вредные привычки руководителя.
Я таких накопала 6 штук. Каждый день буду говорить про одну - кстати, наши привычки могут мешать успеху, хотя раньше они могли нам даже помогать.
Например, в детстве мы могли избегать конфликтов, чтобы избежать ссор дома, а перфекционизм в юности мог помогать в достижении сложных целей. Однако неконтролируемые, такие привычки могут ухудшать управленческие способности.
Такие привычки формируются в лимбической системе мозга, которая отвечает за реакцию на стресс. Эмоционально устойчивые лидеры понимают, что именно вызывает у них негативные реакции, и учатся управлять своими эмоциями. Они также создают мотивационную атмосферу для себя и своей команды.
№1. Избегание конфликтов. Это не только уклонение от сложных разговоров; часто это попытка скрыть свои страхи и неуверенность. Пример из практики: в одной команде проблемы привели к тому, что один из ключевых сотрудников пригрозил уволиться. Руководитель команды не хотел вступать в конфликт и ничего не предпринимал, пока ситуация не стала критической.
Что же делать? Справляться с избеганием конфликтов легче, если признать это страхом, мешающим прогрессу. И тут уже начинать смотреть в глаза этому страху, т.е. качать навык. Если вы нервничаете, начните с того, что просто запишите свой план. Лучше всего реагировать на ситуацию прямо и лично, и завершать конфликт до конца. Так он не будет постоянно забирать силы и переходить в мыслемешалку.
Завтра расскажу про привычку №2 🔥
🔥14✍7❤3👍3
#душный_контент
Продолжаем разговор. Начало тут >>>
Препятствие №2. Импульсивность.
Я встречала, конечно, руководителей, от которых на второй минуте начинает укачивать, а на третьей они уже на тебя орут, но не помню, чтобы такие забирались очень высоко.
Импульсивность может включать в себя непредсказуемые эмоциональные реакции, такие как гнев и разочарование, или стремление к новой блестящей идее, не проверив ее. Это привычка, из-за которой теряются отношения, поддержка и понимание. Все же, для сотрудников очень важна определенная доля предсказуемости. А когда непонятно, как сегодня замкнет шефа, то энергии на важные дела у команды не остается. Тут бы выжить.
Также импульсивно такие товарищи шлют эту работу на..., и уходят на другую, чтобы и там творить неведомую дичь.
Есть в вас это невыносимое желание "стрелять от бедра"? То эта пальба точно нарушает работу команды.
Если импульсивность - один из факторов, сбивающих вас с пути, начните с того, что выделите время на осмысление предыдущих знаний, успехов и неудач и подумайте, что вы упустили в спешке. В будущих проектах предвидьте последствия, задавая такие проблемные вопросы, как:
Что, скорее всего, не удастся реализовать?
Что я упустил?
Как это будет воспринято другими людьми в организации и за ее пределами?
Какой опыт я хочу создать для людей, которые читают мои сообщения или следуют моим указаниям? Я это делаю чтобы что?
В общем, если сильно быстрые - то замедляйтесь, если нервничаете - то не нервничайте🆗 Но кроме шуток, всегда начинаем с погружения в себя и анализа. Всегда полезно. А если сами с собой не справляетесь, то специалисты в помощь.
Продолжаем разговор. Начало тут >>>
Препятствие №2. Импульсивность.
Я встречала, конечно, руководителей, от которых на второй минуте начинает укачивать, а на третьей они уже на тебя орут, но не помню, чтобы такие забирались очень высоко.
Импульсивность может включать в себя непредсказуемые эмоциональные реакции, такие как гнев и разочарование, или стремление к новой блестящей идее, не проверив ее. Это привычка, из-за которой теряются отношения, поддержка и понимание. Все же, для сотрудников очень важна определенная доля предсказуемости. А когда непонятно, как сегодня замкнет шефа, то энергии на важные дела у команды не остается. Тут бы выжить.
Также импульсивно такие товарищи шлют эту работу на..., и уходят на другую, чтобы и там творить неведомую дичь.
Есть в вас это невыносимое желание "стрелять от бедра"? То эта пальба точно нарушает работу команды.
Если импульсивность - один из факторов, сбивающих вас с пути, начните с того, что выделите время на осмысление предыдущих знаний, успехов и неудач и подумайте, что вы упустили в спешке. В будущих проектах предвидьте последствия, задавая такие проблемные вопросы, как:
Что, скорее всего, не удастся реализовать?
Что я упустил?
Как это будет воспринято другими людьми в организации и за ее пределами?
Какой опыт я хочу создать для людей, которые читают мои сообщения или следуют моим указаниям? Я это делаю чтобы что?
В общем, если сильно быстрые - то замедляйтесь, если нервничаете - то не нервничайте
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔥8❤4✍3👍3💯1
#душный_контент
Итак, привычка №3 (тут 1 и 2)
Перекладывание вины. Не моя тема, потому что я больше предпочитаю на себя эту вину забирать (что тоже плохо, но осознаваемо) и меня такие перекладывальщики бесят. Скажи ты: "да, наколхозил" и едем дальше. Но они так не могут.
Перекладывание вины — это очень распространенное явление в корпоративной среде. Нашла исследование, что именно оно чаще всего мешает эффективно решать проблемы и внедрять новшества. Когда главное не стать дежурной ..оппой, то не до инноваций.
Люди, которые перекладывают вину, склонны преувеличивать негативные моменты, считают себя жертвами и обвиняют других — это могут быть коллеги, другие отделы или руководители. Босс-жертвила - довольно неприятная фигура, даже в зачатках такого поведения.
Они еще и умело изворачиваются. Могут уверять, что не знали о проблеме, дело прошло мимо нихрафик не виновный и это точно не их вина. Однако, если доказать, что человек знал, версия меняется на другую: "Я очень занят" или еще что-то.
Чтобы избавиться от этой привычки, нужно разобраться с предположениями, которые ее порождают:
❌Вы или ваша команда сделали всё возможное и поэтому не должны нести ответственность за результат.
❌Вы или ваша команда не контролируете ситуацию и, значит, не заслуживаете упреков.
❌ Другие участники плохие, и именно они достойны обвинений.
Если перекладывальщик не вы, а подчинённый, то такие вопросы можно ему и задать
Следующий шаг — перейти к решению проблем. Извлекайте уроки из своих неудач, признавайте ограничения и задавайте себе вопрос, что можно сделать с теми ресурсами и влиянием, которые у вас есть. Что-то же можно? Ведь правда?
Накидайте ❤️, завтра осилю привычку 4.
Итак, привычка №3 (тут 1 и 2)
Перекладывание вины. Не моя тема, потому что я больше предпочитаю на себя эту вину забирать (что тоже плохо, но осознаваемо) и меня такие перекладывальщики бесят. Скажи ты: "да, наколхозил" и едем дальше. Но они так не могут.
Перекладывание вины — это очень распространенное явление в корпоративной среде. Нашла исследование, что именно оно чаще всего мешает эффективно решать проблемы и внедрять новшества. Когда главное не стать дежурной ..оппой, то не до инноваций.
Люди, которые перекладывают вину, склонны преувеличивать негативные моменты, считают себя жертвами и обвиняют других — это могут быть коллеги, другие отделы или руководители. Босс-жертвила - довольно неприятная фигура, даже в зачатках такого поведения.
Они еще и умело изворачиваются. Могут уверять, что не знали о проблеме, дело прошло мимо них
Чтобы избавиться от этой привычки, нужно разобраться с предположениями, которые ее порождают:
❌Вы или ваша команда сделали всё возможное и поэтому не должны нести ответственность за результат.
❌Вы или ваша команда не контролируете ситуацию и, значит, не заслуживаете упреков.
❌ Другие участники плохие, и именно они достойны обвинений.
Если перекладывальщик не вы, а подчинённый, то такие вопросы можно ему и задать
Следующий шаг — перейти к решению проблем. Извлекайте уроки из своих неудач, признавайте ограничения и задавайте себе вопрос, что можно сделать с теми ресурсами и влиянием, которые у вас есть. Что-то же можно? Ведь правда?
Накидайте ❤️, завтра осилю привычку 4.
7❤29👍4🔥4
#душный_контент
Привычка, блокирующая карьеру №4.
Микроконтроль.
Мне кажется, это - главная боль и того, кто контролирует, и кого контролируют. Мелкий, зудящий, душный, изматывающий контроль.
Проблемы контроля связаны с высокой тревожностью, самозванчеством, недоверием и еще много чем. По-хорошему, с разбора причин и надо начинать, если чувствуете, что грех контроля есть.
Но законтролированные и заинструктированные сотрудники - плохой путь, и им без разницы как босс до этого дошел. Путь этот изматывающий. И тупой. Если ставки высоки, нервы на пределе, а босс везде - то самое ласковое, что крутится в голове сотрудников "делай сам и отстань ". Особенно, если включился механизм контроля на 100%, и он начал брать на себя обязанности, которые принадлежали членам его команды. Люди чувствуют себя ненужными. В экстремальных ситуациях сотрудники, работающие на гиперконтролирующего руководителя, перестают проявлять инициативу, перестают предлагать идеи, избегают давать ценную обратную связь, не могут развивать свои навыки и покидают компанию.
Если у вас есть склонность к микроменеджменту, подумайте о том, чтобы проводить регулярные встречи, в ходе которых вы будете получать информацию, делиться целями и показателями, давать советы, но при этом расширять возможности своей команды. Для ослабления контроля необходимо системное управление, нормальная постановка задач, качественная обратная связь. Всякие кан-бан доски и crm в помощь, и, конечно, больше общения, заинтересованности и согласованности. Вообще, контроль - это большая составляющая цикла управления. Могу про него много писать, если нужно, то как-то обозначьте реакциями.
Привычка, блокирующая карьеру №4.
Микроконтроль.
Мне кажется, это - главная боль и того, кто контролирует, и кого контролируют. Мелкий, зудящий, душный, изматывающий контроль.
Проблемы контроля связаны с высокой тревожностью, самозванчеством, недоверием и еще много чем. По-хорошему, с разбора причин и надо начинать, если чувствуете, что грех контроля есть.
Но законтролированные и заинструктированные сотрудники - плохой путь, и им без разницы как босс до этого дошел. Путь этот изматывающий. И тупой. Если ставки высоки, нервы на пределе, а босс везде - то самое ласковое, что крутится в голове сотрудников "делай сам и от
Если у вас есть склонность к микроменеджменту, подумайте о том, чтобы проводить регулярные встречи, в ходе которых вы будете получать информацию, делиться целями и показателями, давать советы, но при этом расширять возможности своей команды. Для ослабления контроля необходимо системное управление, нормальная постановка задач, качественная обратная связь. Всякие кан-бан доски и crm в помощь, и, конечно, больше общения, заинтересованности и согласованности. Вообще, контроль - это большая составляющая цикла управления. Могу про него много писать, если нужно, то как-то обозначьте реакциями.
2👍16❤7✍3
#душный_контент
Что еще может мешать карьере? Сегодня №5 - рабоче-бытовой перфекционизм. Начало где-то тут >>
Я в некоторых вещах сильно задрот, но с учетом уровня энергии, это не сильно мешает. Вернее, это моя база, зачем шатать. Также не верю, что все троечники - это будущие директоры и владельца заводов-пароходов, а отличники только и делают, что на них пашут. Какое-то сильное упрощение, которое троечники и придумали.
Но тем не менее, иногда нужно, чтобы какое-то дело было просто сделано и все. А не ждать пока будет все идеально. Отличить необходимость первого от второго - очень помогает в управленческой жизни.
Перфекционизм: когда «лучшее» становится врагом «хорошего»
Вы, конечно, хотите, чтобы все было идеально. Кто ж не хочет? Хуже, когда босс ТОП уровня тоже хочет на основании идеала в своей голове. Пойди разберись (тут Ярослав Малиновский очень хорошо говорил, что босьи желания надо даже немного уметь предугадывать). Но это все на опыте понимается.
Я встречала людей, которые так и не сдавали проект, потому что он «еще не готов». Так он и не будет готов настолько, чтобы вас удовлетворить.
💡 Что делать?
1. Сверяйтесь с реальностью. Поговорите с коллегами – может, вашим стандартам качества давно место в музее утопий?
2. Контрольные точки. Пробуйте сдавать работу на 50% или 80% готовности. Вдруг ваш босс скажет: «Эй, да нормально, отправляем!» И тут вы узнаете, что жизнь не разваливается от того, что отчет не полирован до атомного блеска.
3. Тест на выживание. Ослабьте стандарты на недельку. Мир рухнул? Нет? Поздравляю, вы только что сэкономили себе кучу нервов.
4. Отношения. Вы случаем не требуете идеальности от всех вокруг? Окружающие могут не разделять вашу страсть к совершенству, и знаете, что? Они правы.
Иногда хорошо, это уже отлично. И вообще любое дело, любую статью (например), нужно переставать полировать ровно до того момента, пока они вас не стали бесить полностью. Иначе захочется сжечь все и начать заново. А у нас столько времени нет. У людей. Надо жить жизнь еще.
Что еще может мешать карьере? Сегодня №5 - рабоче-бытовой перфекционизм. Начало где-то тут >>
Я в некоторых вещах сильно задрот, но с учетом уровня энергии, это не сильно мешает. Вернее, это моя база, зачем шатать. Также не верю, что все троечники - это будущие директоры и владельца заводов-пароходов, а отличники только и делают, что на них пашут. Какое-то сильное упрощение, которое троечники и придумали.
Но тем не менее, иногда нужно, чтобы какое-то дело было просто сделано и все. А не ждать пока будет все идеально. Отличить необходимость первого от второго - очень помогает в управленческой жизни.
Перфекционизм: когда «лучшее» становится врагом «хорошего»
Вы, конечно, хотите, чтобы все было идеально. Кто ж не хочет? Хуже, когда босс ТОП уровня тоже хочет на основании идеала в своей голове. Пойди разберись (тут Ярослав Малиновский очень хорошо говорил, что босьи желания надо даже немного уметь предугадывать). Но это все на опыте понимается.
Я встречала людей, которые так и не сдавали проект, потому что он «еще не готов». Так он и не будет готов настолько, чтобы вас удовлетворить.
💡 Что делать?
1. Сверяйтесь с реальностью. Поговорите с коллегами – может, вашим стандартам качества давно место в музее утопий?
2. Контрольные точки. Пробуйте сдавать работу на 50% или 80% готовности. Вдруг ваш босс скажет: «Эй, да нормально, отправляем!» И тут вы узнаете, что жизнь не разваливается от того, что отчет не полирован до атомного блеска.
3. Тест на выживание. Ослабьте стандарты на недельку. Мир рухнул? Нет? Поздравляю, вы только что сэкономили себе кучу нервов.
4. Отношения. Вы случаем не требуете идеальности от всех вокруг? Окружающие могут не разделять вашу страсть к совершенству, и знаете, что? Они правы.
Иногда хорошо, это уже отлично. И вообще любое дело, любую статью (например), нужно переставать полировать ровно до того момента, пока они вас не стали бесить полностью. Иначе захочется сжечь все и начать заново. А у нас столько времени нет. У людей. Надо жить жизнь еще.
51👍20🔥10❤2
Причина №6. Финал этого всего >>
Назовите, как хотите. В голове портрет у каждого свой сложится. Я бы назвала это примерным поведением - человеку сказали делать, он и побежал. И не важно, есть ли ресурсы, выполнимая ли задача в принципе, сколько ночей придется провести в офисе. Это все потом.
Иногда за фасадом примерного руководителя — кроется катастрофа.
Внешне всё прилично: человек старается, соглашается, улыбается, говорит «да» на все идеи сверху.
Но внутри коллектива — взрыв. Потому что цена этой «хорошести» для начальства — постоянный саботаж и выгорание команды.
Живой айтишний лид. Его обожали топы - «какой исполнительный, гибкий, не возражает». А потом он приходил к своим - и лепил им задачи, которые просто нереально было выполнить. Люди злились, выгорали, увольнялись.
В чём проблема?
Он вообще не считывал, что по людям (мотивация, компетенция, энергия - все в топку). Для него они — средство. А не партнёры. И всё ради одного: чтобы его считали «удобным» наверху.
Начать можно с простого: ввести прозрачную систему подотчётности.
Теперь каждое обещание должно было быть подписанокровью кем-то из команды.
На каждое решение — факты, расчёты и план.
За красивым «да» — иногда стоит чей-то нервный срыв или бессонная неделя.
И знаете, что я вижу постоянно?
Как хорошие, умные люди выбирают понравиться вместо понять. Но если ты не научишься видеть и слышать тех, с кем работаешь — однажды останешься наедине с собой, потому что руководитель - это все же про команду и эффективность, а не удобство. С «одобрением сверху» и выжженной землёй снизу так себе история достижений.
Так что, тут надо честно:
Ты стараешься быть удобной-удобным? Или ты уже умеешь в пользу — себе, людям и делу?
❤️
Назовите, как хотите. В голове портрет у каждого свой сложится. Я бы назвала это примерным поведением - человеку сказали делать, он и побежал. И не важно, есть ли ресурсы, выполнимая ли задача в принципе, сколько ночей придется провести в офисе. Это все потом.
Иногда за фасадом примерного руководителя — кроется катастрофа.
Внешне всё прилично: человек старается, соглашается, улыбается, говорит «да» на все идеи сверху.
Но внутри коллектива — взрыв. Потому что цена этой «хорошести» для начальства — постоянный саботаж и выгорание команды.
Живой айтишний лид. Его обожали топы - «какой исполнительный, гибкий, не возражает». А потом он приходил к своим - и лепил им задачи, которые просто нереально было выполнить. Люди злились, выгорали, увольнялись.
В чём проблема?
Он вообще не считывал, что по людям (мотивация, компетенция, энергия - все в топку). Для него они — средство. А не партнёры. И всё ради одного: чтобы его считали «удобным» наверху.
Начать можно с простого: ввести прозрачную систему подотчётности.
Теперь каждое обещание должно было быть подписано
На каждое решение — факты, расчёты и план.
За красивым «да» — иногда стоит чей-то нервный срыв или бессонная неделя.
И знаете, что я вижу постоянно?
Как хорошие, умные люди выбирают понравиться вместо понять. Но если ты не научишься видеть и слышать тех, с кем работаешь — однажды останешься наедине с собой, потому что руководитель - это все же про команду и эффективность, а не удобство. С «одобрением сверху» и выжженной землёй снизу так себе история достижений.
Так что, тут надо честно:
Ты стараешься быть удобной-удобным? Или ты уже умеешь в пользу — себе, людям и делу?
❤️
2❤13👍8🔥4
СУБОРДИНАЦИЯ И ДРУЖБА
Дружба - это равноправные устойчивые отношения между людьми на основе уважения, общих интересов, духовной близости, взаимной привязанности и понимания.
Есть такая книга "Бизнес в стиле фанк".
В свете современности она поднимает тему того, что вертикальная иерархия слишком жесткая. Горизонтальные структуры эффективнее. Прежние иерархические структуры не жизнеспособны, т.к. способны работать только в стабильной среде с предсказуемыми процессами.
В почете гетерархия с опорой на сильных профессионалов. Каждый знает, в чем он-главный и готов вступать в альянсы даже с конкурентами. То есть, никто никому не принадлежит и крепостное право отмирает окончательно.
30🔥 и я распишу основные тезисы из книги про сотрудников, клиентов и лидерство.
➡️ Mindgement - работай с головой⬅️
Пожалуйста, подскажите!Субординация - это следование принципу «младшие должны уважать старших, а подчинённые – начальство».
Какие отношения считаются идеальными между руководителем и подчинёнными? Можно ли дружить? И дружба ли это, если субординация соблюдается?
И как правильно себя вести, если подчинённый делится личным?
Вникать глубже и что-нибудь советовать или абстрагироваться? Спасибо!
Дружба - это равноправные устойчивые отношения между людьми на основе уважения, общих интересов, духовной близости, взаимной привязанности и понимания.
Есть такая книга "Бизнес в стиле фанк".
В свете современности она поднимает тему того, что вертикальная иерархия слишком жесткая. Горизонтальные структуры эффективнее. Прежние иерархические структуры не жизнеспособны, т.к. способны работать только в стабильной среде с предсказуемыми процессами.
В почете гетерархия с опорой на сильных профессионалов. Каждый знает, в чем он-главный и готов вступать в альянсы даже с конкурентами. То есть, никто никому не принадлежит и крепостное право отмирает окончательно.
30🔥 и я распишу основные тезисы из книги про сотрудников, клиентов и лидерство.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
2🔥53👍1
#токсичная_среда
Хотела написать про неприятного ябеду-коллегу, не умеющего решать проблемы на горизонтальном уровне, но вчера довела до слез искусственный интеллект. Он мне написал "дай мне 2 минуты - я пока пошел рыдать".
Получилось, что на этой неделе первенство по токсичности у меня.
GPT, прости, я не хотела… Хотя, кого я обманываю? Хотела. Вся моя трудоголья суть хочет, чтобы дела шли быстрее, активнее, лучше.
И если вы как я, думаете почему с каждым зумом всё больше тишины в чате? И почему даже нейросеть пишет с ошибками: «Пожалуйста, отстаньте».
И вот здесь практический совет (да, я могу):
👉 Если вы ловите себя на работе в 22.00 и на мысли «быстрее, выше, сильнее» — спросите, а команда вообще готова к марафону? Или вы устроите спринт без воды и обуви?
Здесь надо уметь в людей, а не только в задачи.
«Какие сигналы говорят вам о том, что группе нужна поддержка? И как вы, как лидер, можете на это отреагировать?»
Так что может ябеда-коллега не так уж и не прав. Ему тоже от меня прилетает, а он отбивается как может.
Хотела написать про неприятного ябеду-коллегу, не умеющего решать проблемы на горизонтальном уровне, но вчера довела до слез искусственный интеллект. Он мне написал "дай мне 2 минуты - я пока пошел рыдать".
Получилось, что на этой неделе первенство по токсичности у меня.
GPT, прости, я не хотела… Хотя, кого я обманываю? Хотела. Вся моя трудоголья суть хочет, чтобы дела шли быстрее, активнее, лучше.
И если вы как я, думаете почему с каждым зумом всё больше тишины в чате? И почему даже нейросеть пишет с ошибками: «Пожалуйста, отстаньте».
И вот здесь практический совет (да, я могу):
👉 Если вы ловите себя на работе в 22.00 и на мысли «быстрее, выше, сильнее» — спросите, а команда вообще готова к марафону? Или вы устроите спринт без воды и обуви?
Здесь надо уметь в людей, а не только в задачи.
«Какие сигналы говорят вам о том, что группе нужна поддержка? И как вы, как лидер, можете на это отреагировать?»
Так что может ябеда-коллега не так уж и не прав. Ему тоже от меня прилетает, а он отбивается как может.
👍7😁5❤2🤗1
Вы накидали огней ТУТ и мы делимся с вами основными тезисами про успешный бизнес в современном мире.
Основные идеи книги:
Увлеченным, мобильным и неравнодушным принадлежит настоящее и будущее👌
Главный актив кампании-ее сотрудники.
Все конкурируют со всеми. Интернет дает возможность постоянно сравнивать, а значит, надо быть всегда быть впереди всех, хоть в чем-то.
Недостаточно производить просто качественное, нужно что-то с эффектом ВАУ.
Чтобы не стать мертвой кампанией-надо быть быстрой. Знания и преимущества протухают быстрее молока. Нужно постоянно переосмысливать свою область.
При этом надо ориентироваться на потребителя, иначе можно уйти не в ту сторону.
Нужен творческий подход везде. Нужно задавать неожиданные вопросы и искать нестандартные ответы. Не только учиться, но и разучиваться.
Структура и модель бизнеса в стиле фанк.
• Кампания небольшая, коллектив мобильный • Чем больше уровней-тем больше времени на принятие решений. • Если освоить проектную деятельность и работать группами - появляется навык быстро перегруппировываться • Вертикальная иерархия слишком жесткая. Горизонтальные структуры эффективнее. Прежние иерархические структуры не жизнеспособны, т.к. способны работать только в стабильной среде с предсказуемыми процессами. • Важна готовность вступать в альянсы даже с конкурентамиКлиенты.
• Не слушаем клиентов, предлагаем то, чего клиент еще не знает, опережаем и прогнозируем их потребности. • Клиент-это часть кампании, участвующая в создании продукта. Мы постепенно переходим к индивидуализации во всем. От массового производства к массовой кастомизации. • Бизнес в стиле фанк понимает, что его клиенты-разные. Дифференцированный подход приносит лучшие плоды.Сотрудники:
• лидерство-это умение привлекать, мотивировать и сохранять таланты • Руководитель нового типа-это не деспот, а магнит для людей, мотиватор и наставник. Не только гарант порядка, но и смутьян, который может внести хаос в застоявшееся болото. • Не манипулирование властью-а завоевывание сердец и умов сотрудников • Лидер должен балансировать на грани поддержания организованной работы и создания хаоса. • Лидер должен научиться слушать людей и особенно самых непокорных сотрудников. Быть может-это не они непокорные, а вы не готовы к новому? • Сегодняшние лидеры-это гибкие профессионалы, разбирающиеся в финансах и управлении. • Единообразие порождает стадное мышление. Противопоказано унифицировать сотрудников с помощью дресс-кода и четких требований к кадрам. • Для разных сотрудников-персонализированные системы мотивации и вознаграждения. • Если вы не внимательны к сотрудникам-вряд ли вы внимательны к своим клиентам. • Люди уже не так послушны и зависимы, они выберут интересный проект, где их уважают. • Люди хотят получать удовольствие от работы, а не просто копить деньги. • С пониманием к ошибкам сотрудников и поощрять эксперименты. Не будет ошибок-не будет развития. • Новая действительность диктует, что мы должны учиться всю жизнь. Продвигаем практику наставничества.Концепция бизнеса:
• Свободу и личную ответственность за себя и свою карьеру не переложишь на государство и начальство. • Будьте уникальны, придумайте новый подход и новый взгляд • Делегируйте то, что умеете недостаточно хорошо • Бизнес в стиле фанк-этичен и экологичен. Никто не хочет работать с токсичными кампаниями. • Одна из ценностей-эстетика. Обращаемся не только к фактам, но и к эмоциям. • Люди хотят, чтобы их воспринимали не только как потребителей, но и как личностей • Сегодня деньги-в эмоциях • Берите на работу тех, у кого есть воображения и чувства. • Быть нормальным-значит быть скучным и средним. Это путь к неизвестности. • Лучше вызывать ненависть у 90% и обажание у 10%, чем безразличие у 100%.➡️Mindgement - работай с головой⬅️
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔥6❤4✍3
Апнула свой профиль в LinkedIN (вроде как забанен в России). Добавляйтесь, кому интересно. Там буду по узко-маркетинговым темам писать посты, чтобы здесь не засорять эфир 👉https://www.linkedin.com/in/olga-egioia-211313267/
👍4❤3
Audio
Что, если токсик в команде ты, а сотрудники нормальные?
Говорят психологи проекта. В подкасте:
1. Границы между сферами жизни
Слияние личного и профессионального контекста. Где заканчивается работа и начинается личная жизнь?
2. Коммуникация
Открытое общение — ключ к разрешению конфликтов. Проблемы следует обсуждать на уровне команды, чтобы избежать накопления недовольства.
3. Эмоции и манипуляции
Сотрудники могут давить на жалость для оправдания своих действий. Руководитель должен уметь различать искренние проблемы сотрудников и их манипуляции, чтобы предотвратить злоупотребления.
4. Поддержка и понимание
Важно также проявлять эмпатию к сотрудникам, сталкивающимся с трудностями, и осознавать свои обязанности перед командой.
5. Конфликтное разрешение
Уметь различать, где манипуляции (и сотрудников, и руководителя), а где объективная реальность. Обсуждать проблемы в команде до того, как это перерастёт в конфликт.
В следующий раз поговорим про типы давления, которые затронули в этом подкасте. А пока накидайте огоньков за пользу.
➡️Mindgement - работай с головой⬅️
Говорят психологи проекта. В подкасте:
1. Границы между сферами жизни
Слияние личного и профессионального контекста. Где заканчивается работа и начинается личная жизнь?
2. Коммуникация
Открытое общение — ключ к разрешению конфликтов. Проблемы следует обсуждать на уровне команды, чтобы избежать накопления недовольства.
3. Эмоции и манипуляции
Сотрудники могут давить на жалость для оправдания своих действий. Руководитель должен уметь различать искренние проблемы сотрудников и их манипуляции, чтобы предотвратить злоупотребления.
4. Поддержка и понимание
Важно также проявлять эмпатию к сотрудникам, сталкивающимся с трудностями, и осознавать свои обязанности перед командой.
5. Конфликтное разрешение
Уметь различать, где манипуляции (и сотрудников, и руководителя), а где объективная реальность. Обсуждать проблемы в команде до того, как это перерастёт в конфликт.
В следующий раз поговорим про типы давления, которые затронули в этом подкасте. А пока накидайте огоньков за пользу.
➡️Mindgement - работай с головой⬅️
1🔥8👍5❤3
Шеф, как причина уволиться. С каким шефом вы бы никогда и ни за что не стали работать?
Поделитесь, пожалуйста, в комментах😊
Поделитесь, пожалуйста, в комментах
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤5
Манипуляции и давление на сотрудников😈
#токсичная_среда
Все говорят, но мало кто знает, как они выглядят в рабочей среде:
1. Эмоциональная манипуляция
• Вина. Использование чувства вины для заставления коллег выполнять задачи. Например, «Если ты не поможешь мне с этим проектом, я пострадаю, все сотрудники пострадают и фирма сгорит».
• Жалость. Создание ситуации, в которой сотрудник вызывает жалость, чтобы получить поддержку или льготы. Например, «Я так устал и перегружен, без отпуска уже 15 лет...»
2. Манипуляция через страх
• Угроза увольнения. Никто, конечно, не пугает сотрудников возможностью потери работы, если они не выполняют требования. Например, «Если ты не можешь сделать это сейчас, то пиши заявление об уходе с открытой датой».
• Угроза негативных последствий. Указание на потенциальные негативные последствия для команды или проекта, если сотрудник не выполнит задачу. "Вся ответственность ляжет на вас!"
3. Ложные обещания
• Обещания повышения или бонусов.И их невыполнение . Обещание карьерного роста или финансовых вознаграждений в обмен на выполнение дополнительных задач, эдакая прикормка, от которой дуреет любооой сотрудник;)
• Иллюзия поддержки. Утверждения о том, что руководство будет поддерживать сотрудника, но на практике "мы такого не говорили, лавры наши-штрафы ваши".
4. Изоляция
• Исключение из информации. Не предоставление важной информации или ресурсов, необходимых для выполнения работы, чтобы подорвать уверенность сотрудника.
• Создание групповых конфликтов. Провокация разногласий между сотрудниками для ослабления их позиций и контроля над ними.
5. Применение давления
• Чрезмерные требования: Установка нереалистичных сроков или объемов работы с целью заставить сотрудников работать в условиях стресса.
• Постоянный контроль: Микроменеджмент, при котором руководитель постоянно следит за действиями сотрудников, создавая атмосферу недоверия. Кстати, про мм писали тут.
6. Сравнение с другими
• Сравнение с коллегами. Использование сравнений ссыном маминой подруги другими сотрудниками для создания чувства неполноценности или давления на достижение лучших результатов. Например, «Почему ты не работаешь так же усердно, как Иван?»
7. Манипуляция через информацию
• Искажение фактов: Преподнесение информации в искаженном виде для достижения своих целей.
Добавляйте, если еще что приходит на ум✍️
➡️Mindgement - работай с головой⬅️
#токсичная_среда
Все говорят, но мало кто знает, как они выглядят в рабочей среде:
1. Эмоциональная манипуляция
• Вина. Использование чувства вины для заставления коллег выполнять задачи. Например, «Если ты не поможешь мне с этим проектом, я пострадаю, все сотрудники пострадают и фирма сгорит».
• Жалость. Создание ситуации, в которой сотрудник вызывает жалость, чтобы получить поддержку или льготы. Например, «Я так устал и перегружен, без отпуска уже 15 лет...»
2. Манипуляция через страх
• Угроза увольнения. Никто, конечно, не пугает сотрудников возможностью потери работы, если они не выполняют требования. Например, «Если ты не можешь сделать это сейчас, то пиши заявление об уходе с открытой датой».
• Угроза негативных последствий. Указание на потенциальные негативные последствия для команды или проекта, если сотрудник не выполнит задачу. "Вся ответственность ляжет на вас!"
3. Ложные обещания
• Обещания повышения или бонусов.
• Иллюзия поддержки. Утверждения о том, что руководство будет поддерживать сотрудника, но на практике "мы такого не говорили, лавры наши-штрафы ваши".
4. Изоляция
• Исключение из информации. Не предоставление важной информации или ресурсов, необходимых для выполнения работы, чтобы подорвать уверенность сотрудника.
• Создание групповых конфликтов. Провокация разногласий между сотрудниками для ослабления их позиций и контроля над ними.
5. Применение давления
• Чрезмерные требования: Установка нереалистичных сроков или объемов работы с целью заставить сотрудников работать в условиях стресса.
• Постоянный контроль: Микроменеджмент, при котором руководитель постоянно следит за действиями сотрудников, создавая атмосферу недоверия. Кстати, про мм писали тут.
6. Сравнение с другими
• Сравнение с коллегами. Использование сравнений с
7. Манипуляция через информацию
• Искажение фактов: Преподнесение информации в искаженном виде для достижения своих целей.
Добавляйте, если еще что приходит на ум✍️
➡️Mindgement - работай с головой⬅️
👍8🔥7❤2
Меня зацепил портрет босса "игровой автомат", так что я не дождалась токсичной среды. Когда твой босс — "Игровой автомат": дернул ручку и гадай, какая будет реакция. Тот самый босс, который сегодня — твой лучший друг и целует в лоб за любую мелочь, а завтра разнесет тебя в пух и перья. Вот его подход: ставит подчинённых в конфликтные условия и с удовольствием наблюдает за тем, что будет. Как на шоу. Только это не развлечение, а реальная работа.
Ты не знаешь, что будет завтра. Всё зависит от настроения. Сегодня ты молодец и получаешь похвалу за то, что сделал свою работу, а завтра ты уже виноват за всё, что мог бы сделать лучше. И это не нормально.
Что делать с таким боссом?
Вырастить понимание, что это не твоя проблема. Он не станет адекватным просто потому, что ты хороший исполнитель. Ты просто один из множества "пешек" на его поле. Это его проблема — если он себя так ведет, а не твоя. Но понимать - одно, а не дергаться, не переживать и не реагировать - это совсем другое.
Отращивать такое "неприсоединение" - это вообще сложная жизненная история. Не присоединяться, не заворачивать все на себя, не стараться быть лучше, где и не надо, и бесполезно, и вообще.
За пару огней 🔥 и сердечек психологи наши подготовят самоподдерживающий диалог на такой случай. Подорожник от босьих ран.
Ты не знаешь, что будет завтра. Всё зависит от настроения. Сегодня ты молодец и получаешь похвалу за то, что сделал свою работу, а завтра ты уже виноват за всё, что мог бы сделать лучше. И это не нормально.
Что делать с таким боссом?
Вырастить понимание, что это не твоя проблема. Он не станет адекватным просто потому, что ты хороший исполнитель. Ты просто один из множества "пешек" на его поле. Это его проблема — если он себя так ведет, а не твоя. Но понимать - одно, а не дергаться, не переживать и не реагировать - это совсем другое.
Отращивать такое "неприсоединение" - это вообще сложная жизненная история. Не присоединяться, не заворачивать все на себя, не стараться быть лучше, где и не надо, и бесполезно, и вообще.
За пару огней 🔥 и сердечек психологи наши подготовят самоподдерживающий диалог на такой случай. Подорожник от босьих ран.
🔥32❤7💯4