1. Развитие критического мышления в команде.

Это хороший прочный скилл для босса - быстро оценить ситуацию, видеть риски и за 15 минут понимать то, что другим не удаётся осмыслить за месяц. Эта же особенность очень часто гасит команду, если её использовать неправильно.

Похвальбистам-боссам очень приятно, когда их считают умными (самыми умными).

Но! Если вы слишком быстро и часто делитесь своими идеями, это не даёт команде возможности развивать своё мышление. Их уверенность и ощущение нужности страдает, когда они уходят со встреч, чувствуя себя хуже/тупее своих начальников.

Кроме того, многие полезные идеи могут появляться лишь после длительной работы команды.

Важно, чтобы критическое мышление развивалось не только у одного человека, иначе в компании могут образоваться "слепые пятна".

Чтобы помочь команде мыслить самостоятельно, используйте коучинговый подход. Вместо готовых ответов задавайте вопросы (можно применять метод "5 почему" тут о нем >>> ).

Надо скрепиться и потерпеть, подождать идей и решений команды, как бы не хотелось открыть рот и выдать что-то свое. Задавать больше открытых вопросов.

Например, вопрос "Как наши конкуренты отреагировали бы на эту стратегию?" может помочь людям самостоятельно выявить проблемы в их подходе.

Когда я рулила маркетингом и была сама от себя в восторге от того, как круто я накидываю готовых решений, один опытный руководитель быстро остудил мое ЧСВ.

"Не давай им решений, ты гасишь людей. Дай им высказаться, никто тут глобально не тупей тебя".

И правда, так и было. Никто глобально не хуже, надо просто их не душить и передавать часть ответственности.

Говорят, в канале мало визуального контента и не видно авторов. Я не особо сильна в этих всех торговлях лицом. Но вот, выкладываю какие-то прогулки по парижам. Месяца на 3 должно хватить.

2. Инициатива и когда ее нет

Сотрудник должен быть озадачен, а не озабочен.

Иными словами, чтобы в человеке проклюнулась инициатива у него должно быть достаточно мотивации, а не забот. По теории Герцберга все гигиенические факторы ("От") мотивации должны быть закрыты, и тогда включается мотивация "К".

Тут рождается инициатива, которая не очень пагубно отражается на инициаторе.

Иначе, люди будут забывать и забивать. Срок приходит, надо поторопиться - кому надо, тот пусть и торопится.

Шефу придется микроменеджерить все задачи, пинать и следить за сроками. Вмешиваться на том уровне, где вообще не его шефье место.

Что ещё тактически можно сделать 🤔.

Из простого - фиксировать всё списками. По каждой задачe вести итоги: что сделано, что не сделано, что можно было сделать по-другому.

А если не сделано, то главный вопрос, не "кто виноват", а "где возникла ошибка в процессе". Это надо обсуждать - если не поймешь, то виноватых с каждым разом будет всё больше и больше.

Если нужно про Герцберга подробнее, то пишите в комментариях. Расскажу, за что его критикуют.

Про Герцберга и 1959 год

Герцберг выделил две группы факторов, которые влияют на мотивацию сотрудников:

1. Гигиенические факторы (факторы недовольства):
- К ним относятся условия труда, зарплата, политика компании, взаимоотношения с коллегами и руководством, безопасность на рабочем месте.

Эти факторы не способны мотивировать, но их отсутствие может привести к значительному недовольству. То есть, если работник недоволен, ему не хватит просто добавить «плюшек», чтобы улучшить его мотивацию.

Если шеф решает заменить старые кресла в офисе на новые, чтобы повысить мотивацию вялого коллектива, то через какое-то время в офисе будут все те же вялые люди. Просто они катаются на хороших креслах.

Или там кому-то кажется, что график 5-2 или отпуск - это мотивация. Так и нет. Это гигиенический фактор.

2. Мотивирующие факторы:

- Это достижения, признание, ответственность, возможность профессионального роста и личностного развития. Эти элементы могут вдохновить, повысить продуктивность и удовлетворенность работой.

Они обеспечивают (если с факторами недовольства все ок) внутреннюю мотивацию и желание преодолевать новые вызовы.

Герцберг говорит, что для достижения максимальной эффективности необходимо одновременно заботиться о гигиенических факторах и развивать мотивирующие аспекты.

Почему его критикуют?

Во-первых, в 1959 году никто и понятия не имел, какие нежные и трепетные будут люди, рожденные в 2000-х. Юра, мы все...

И для них "признание и возможность совершенствования" - это гигиенический фактор. Попробуй не похвали и не развей. Это все само собой подразумевается, и даже и неплохо. Для большего результата нужны другие подходы.

Во-вторых, считается, что это только для офисных. Для простой заводской души из горячего цеха не подходит. Спорно.

В-третьих, удаленки, матричные структуры и прочее современное тоже вносит свои коррективы.

Но если подойти с головой, то можно составить и померить свои списки гигиены-мотивации и для удаленных команд, и для других неведомых Герцбергу структур.

А у мотивированной команды и качество вырастет, возвращаясь к этому посту. Подробнее завтра.

3. Как повысить качество

Лет 10 назад мне моя команда подарила личную печать. Там было написано "Белая госпожа против. Всё 💩. Переделать!"

Ну да, ну да.

Если вам сдают некачественный продукт и приходится переделывать - "протирать палубу" за матросами - дело дрянь. Ставить печать на лоб исполнителя дело приятное, но не педагогичное.

Ошибка системная. Как исправить, расскажу на примере отчетной презентации.

Каждый квартал в одной организации заканчивался одинаково. Нужно было делать презу для ТОПов, а уж под ёлочку глаз накал доходил до предела - годовой отчет. И одного замученного руководителя функции била мелкая дрожь, когда он в последний момент получал набор слайдов от команды. Непотребство какое.

Прооравшись, садился в ночь и делал сам. Времени объяснять, что не так, не оставалось.

А что же, что же делать. Инструкция дальше 👇

4. Не хватает скорости

Добьем тему неработающего делегирования.

Очень часто боссам кажется, что задачка из разряда "тут дел на 15 минут", но для подчиненных она растягивается на несколько часов.

В итоге, как мать, не выдерживающая возни детёныша с пуговицами, когда надо выходить на улицу, босс со словами "сам сделаю" забирает задачу обратно и сам застёгивает делает.

Многие такие шефы искренне не могут понять, почему люди тратят на выполнение задач гораздо больше времени, чем они.

Есть такое понятие - маршировать в такт "времени директора" - искривление времени, когда руководители считают, что могут (или выполняют) задачи быстрее, чем другие.

Это может быть так, хотя бы в силу опыта. Человек четко определяет, чего он хочет, не тратит время на поиск или итерации, чтобы адаптировать задачу. Не принимает во внимание дополнительное время, потраченное сотрудниками, которые хотят все сделать четенько и не нарваться на критику.

В следующий раз, когда у вас будет задача, которую вы считаете "быстрой", спросите членов своей команды не "чего вы там возитесь опять?", а сколько времени, по их мнению, она займет.

Если есть расхождения, поинтересуйтесь, как они распределят это время и чем обусловлена такая оценка.

При необходимости вы можете помочь сэкономить время, убрав лишние детали или перестав идеальничать.

Так вы начнете лучше разбираться в том, что и сколько времени требуется для выполнения делегированной задачи, и соответственно корректировать свои ожидания.

Ну и безкультурый мемасик в тему ниже 👇

На картинке не мое умение пришивать пуговицы. А что?

Кто первый поймёт и напишет в комментариях, какой процесс внутри команд(ы) здесь отображен, тому ежедневник по целям Mindgement. С доставкой.

Расшифровка.

На карточке 4 типа конфликтов в команде. Каждая точка - это член команды из 5 человек.

Линии - конфликты.

1. Почти все против одного или один против всех.

2. Двое против друг друга

3. Две группы против друг друга

4. Каждый сам за себя и против каждого. Массовая драка.

Были когда-нибудь участником в любом из вариантов? Как выходили?

Ставьте ➕, если нужны инструкции на каждый случай.

Конфликты поразбираю на следующей неделе. Но сейчас хочу поговорить об одном самом главном - это вражда с собой. Когда вы тут один на один с главным саботажником и сопротивленцем - с собой.

На другом моем проекте задавали вопрос руководителям - вы обед тратите на обед или работаете на благо своих работ. Там штук под 100 комментариев, что обед - роскошь, бутер у компа ещё куда ни шло, но все остальное - для слабаков и лентяев.

И скажите после этого, что мы себе не враги. Психолог проекта даже записала большой подкаст на эту тему, спасает ваши ЖКТ и бережет нервы 👇

Про конфликты.

Конфликты - это не всегда плохо. Главное в них - это их завершение и решение именно той проблемы, из-за которой они начались. Тогда это рост через боль.

Приведу аналог из семейной жизни. Одного из партнеров не устраивают, к примеру, шуточки и сарказм другого, но сказать он об этом стесняется, чтобы не выглядеть человеком без юмора. Зато начинает раздражаться на непомытую тарелку, высказывать это вслух (тарелка же объективно грязная, а шутка - поди докажи, что плохая). Вот пока не закроется источник конфликта - обидные шутки, тарелкам найдется дополнение/замена в виде разбросанных носков, слишком частого дыхания или моргания. Конфликт будет тлеть, пока шутник продолжит моргать и не понимать, что не так.

Также в работе. Конфликт продуктивен, когда он закончен.

Как помогают конфликты:

1. Разъяснение позиций: Конфликты могут помочь людям лучше понять друг друга и прояснить свои позиции и интересы.

2. Поиск решений: Они могут стимулировать творчество и поиск новых решений проблем, которые в противном случае могли бы остаться неразрешенными.

3. Укрепление отношений (а вот и да): Преодоление конфликтов может укрепить отношения, улучшая взаимопонимание и доверие.

4. Личностный рост: Конфликты могут способствовать личностному развитию, помогая людям развивать навыки коммуникации и критического мышления.

5. Демонстрация ценностей: Они могут выявить основные ценности и приоритеты, позволяя людям лучше понять, что для них действительно важно.

1. Одиночный диссент: Конфликт вокруг одного человека.

👉Этот человек может выделяться на общем фоне, с ним сложно ладить, он не мотивирован (или не умеет) взаимодействовать с другими членами команды и всех подбешивает.

👉Либо же он может выступать в роли «адвоката дьявола», подталкивая команду рассмотреть разные способы работы, когда остальные слишком комфортно себя чувствуют (зажировались). Пример: активный новичок с идеей все переделать и подкидывающий задач.

Какова бы ни была причина, легко увидеть, что напряжение или дебаты в команде можно отнести к этому одному человеку. Конфликт, вызванный одним раздражителем, довольно распространен и случается примерно в 20-25% случаев (статистика из открытых источников) конфликтов в командах.

Если вы наблюдаете у своих такой конфликт, то тут главное - не объединять команду против этого человека. И, само собой, не присоединяться.

Легко сделать из него козла отпущения за все негативные моменты, которые мучают команду, или быстро прекратить обсуждение, ссылаясь на «правило большинства» и закрыть вопрос, но это ошибка. Так не получится выявить потенциальные скрытые проблемы, например, испытывает ли этот человек личные трудности или неясна ли его роль в команде, что у него с мотивацией, что с атмосферой в команде.

Лучше применять подход, основанный на понимании чужой точки зрения, который может снизить напряжение. И тут вы всем пример. Вы можете продемонстрировать этот подход на митингах, чтобы другие участники команды могли его увидеть.

Обычно у той группы, которая против диссенера, есть лидер. Т.е. не все против, а кто-то первый сказал "этот новичок меня раздражает" и активно эту идею продвигает в народ. Надо поговорить и с одиночкой, и с лидером конфликтной группы по оттдельности. Задавайте одиночному диссенеру вопросы, чтобы понять его точку зрения (эмпатия в помощь), возможно у него есть куча идей, которые можно донести до остальных. Когда люди сталкиваются с различными мнениями, они становятся более склонными к дивергентному мышлению, начинают глубже понимать проблемы и учиться.

Что нельзя? Не надо выводить никого на тимбилдинг для решения проблем с нарушителем (как любят советовать всякие консалтеры). Это 100% разозлит большинство членов команды, которые знают, что они не являются причиной проблемы, это вообще не их война и вина, и не решит основную задачу.

Вывод: если трения в команде в первую очередь исходят от одного человека, следует поговорить с этим человеком (и лидером другой стороны) и не вовлекать всю команду. Научить взаимодействию, переварить его идеи и если они годные "продать" команде, вовлекая их в обсуждение, понять как он усложняет их жизнь, можно ли это исправить. Что-то придется завернуть на себя, на то вы и босс. Избегать не получится.

Боксёрский поединок: Два человека в команде сражаются

Это самая распространенная схема конфликтов в команде - находятся двое, кому есть ради чего поругаться.

И кажется, что все - этот конфликт со временем перерастёт в более широкое противостояние и всему хана. Но умные книжки говорят, что это не так. Большинство людей склонны избегать выбора стороны, когда в группе возникает двусторонний конфликт. И вероятно, что эта пара продолжит «боксировать» до тех пор, пока один не окажется «нокаутированным» или пока не вмешается рефери для медиации.

Двусторонний конфликт может быть основан на отношениях, например, если у двух людей есть история вражды друг к другу. Если это так, вы как медиатор, действуйте осторожно, пытаясь разрешить конфликт.

Возможно, медиация поможет: встречи с каждым человеком отдельно, а затем вместе помогут им выразить свои чувства и точки зрения. При этом сделайте эти сессии отдельными от команды и приватными. Не позволяйте медиации превращаться в драму для остальных членов команды; на самом деле некоторые могут даже не знать о существовании конфликта. В качестве альтернативы подумайте, нужно ли этим двум людям находиться в одной команде/проекте/зуме, и если да, то есть ли способ переработать рабочие процессы, чтобы их развести по разным углам.

Если конфликт в команде двусторонний, но сосредоточен на задачах команды, то боссу нужна другая стратегия. Если конфликт остаётся в рамках цивилизованного обсуждения, такое несогласие даже полезно. Люди живы. Спорят.

И часто это все рассасывается, когда команда объединяется вокруг того, какие действия предпринять. Небольшие дебаты по поводу идей - обсуждаемые у кулера или во время ожидания других участников виртуальной встречи, или между встречами - это и вовсе не плохо. Даже, если вы избегатель конфликтов типа меня, в обморок тут не стоит падать.

Эти «низовые» дебаты дают людям возможность не соглашаться с мнением друг друга без начальственного ока, пересмотреть свои позиции и представить лучшие версии своих идей команде. Есть даже исследования, что команды с несколькими парами людей, обсуждающих идеи, показывают лучшие результаты, чем команды с единственным двусторонним конфликтом.

И тут, начитавшись исследований о пользе таких конфликтов, некоторые поддаются соблазну их искуственно создавать. Как бы заманчиво это ни звучало, это не работает. Исследования показывают, что искусственный конфликт и прочие игрища обычно воспринимаются как интересный процесс, но не вызывают такой же психологической реакции, как появление искренне различных точек зрения, и не приводят к лучшим решениям для команды.

Вместо того чтобы создавать искусственные разногласия, лучшая стратегия — создать разнообразную команду и потратить время на то, чтобы позволить и поощрять брожение различия мнений. Тогда это на пользу.

Люди делятся на два типа: у одни у одних уже подарки готовы в октябре, а вторые под елочку 31 декабря бегают с озабоченным видом и ищут хоть что-нибудь, чтобы быстро запаковать. Вторые, кстати, тратят денег больше.  Продуманная история заранее - всегда про экономию. И вот поэтому мы на канале Mindgement очень бы хотели сэкономить ваши деньги причинить добро. А лучший подарок - сами знаете что, поэтому сейчас наш ежедневник на сайте издательства по самым низким ценам и с бесплатной доставкой 👇

На сайте издательства лучшие условия https://izdat-sp.ru/mindgement-rabotay-s-golovoy/

Вб:
https://www.wildberries.ru/catalog/284909620/detail.aspx?targetUrl=GP

Озон:
https://www.ozon.ru/product/mindgement-rabotay-s-golovoy-pushkova-tatyana-evgenevna-1759541707/