Он разбивает ответ на вопрос «Где вы видите себя через 5 лет?» на два этапа: первые два года и оставшиеся годы до пяти.

1. Первые 2 года: сосредоточьтесь на освоении роли и эффективном вкладе в команду.

Распишите, в какую сторону в своей профессии вы будете двигаться именно на этом месте и как будете приносить пользу.

Перечислите конкретные навыки или опыт, которые вы хотите развить, и то, как вы хотите погрузиться в проекты компании. Готовы учиться и вкладываться, добавлять огня и ценности.

2. Годы 3–5: подчеркните свое стремление к росту в компании и, возможно, к большей ответственности.

Можно закинуть удочку на рост позиции или готовность к специализированным ролям. И что готовы приносить пользу на следующем карьерном этапе тоже.

➡️Такой двухэтапный подход поможет показать, что вы с одной стороны, заинтересованы в работе здесь, понимаете, что нужно освоиться и дать результат, готовы вносить вклад.

С другой стороны - есть долгосрочные амбиции и гибкость в вопросах роста.

Показала знакомой hr, та одобрила. Сказала, что с такой конструкцией еще на собеседования не приходили и выглядит это все логично.

🔜Mindgement - работай с головой🔙

💡Сегодня порция "антитрудоголя". Делегирующе-оздоровительная. Пост неироничный, читать с морщинкой между бровей.

На короткой дистанции мы способны на многое. В краткосрочной перспективе можно вставать раньше, задерживаться на работе до талого и хорошо справляться с задачами. Однако со временем настигнет разница между тем, сколько ресурсов у вас есть, и тем, сколько от вас ожидают (и сколько вы уже показали своим неуемным энтузиазмом).

Тут наступает развилка - продолжать дальше, пока силы совсем не кончатся, или все же распределять нагрузку. То, как вы привлекаете и вовлекаете других, станет ключевым для вашего влияния как лидера. Чем больше вы позволите сотрудникам участвовать в решении задач, тем выше будут ваши общие результаты. И наоборот, чем больше инициатив вы берете на себя без необходимости, тем меньше у вас власти (и энергии).

Это ловушка - покажу всем, как я впахиваю, и люди потянутся за мной. Ну да. Кто-то и потянется, а кто-то вернет вам ваши же задачи.

На первый взгляд, это может показаться сложным, но чтобы "вырастить калибр", нужно осознать важный парадокс лидерства: вам стоит стать менее погруженным и более значимым.

Кто думает, что его присутствие на работе делает его незаменимым, путает погруженность с важностью. Это не одно и то же — также как занятость не всегда равняется эффективности. Погруженность зависит от возможностей, задач и выбора, который вы делаете в своей работе. Насколько существенно ваше влияние на команду, зависит от того, как вы вдохновляете людей делать больше.

Это значит, что вместо того, чтобы диктовать, как делать, нужно помогать другим формировать свои идеи. Иметь свое мнение — здорово, но не стоит зацикливаться только на себе. Вот этот вот диктат я наблюдаю в 90% команд, где нет безопасного поля для ошибок и идей, зато есть супер-погруженный босс. Наблюдайте, как ваши приоритеты реализуются через действия других людей.

Вроде как сейчас я за все хорошее и против всего плохого. Так и должны вести себя хорошие лидеры. Ничего нового я не сообщила. По понимать и делать - это почти всегда про разное. Часто мы перегружены работой и инстинктивно пытаемся защитить свою зону ответственности. Так привык, и так делать всегда буду. Такой подход снижает лидерские позиции, ведь мы оказываем влияние на других в ограниченной степени - нам некогда, нет сил и нет взгляда над рутиной, одна макушка торчит.

Чтобы понять, не слишком ли вы застряли в своих задачах, задайте себе простой вопрос: если бы пришлось взять неожиданный недельный отпуск, ваши дела и приоритеты продвинулись бы без вас?

Если на этот вопрос вы ответили "нет" или не уверены, возможно, вы слишком сильно погружены в работу. Пора растить калибр делегирования.

Дальше будет про то, как все это провернуть. Стратегии, фишки, методы. Не переключайтесь.

У меня давно был шеф (лучший, кстати, за всю карьеру), который говорил "я за вас свою работу делать не буду". И это прекрасно, а я вот не ценила мудрости.

Всё, что можно делегировать, должно быть делегировано, за исключением того, чего "не можно" (это будет в следующем посте).

Чтобы полегче ориентироваться, есть довольно жизненное правило шесть "Т" для аудита задач, которые имеет смысл переложить на других:

1. Tiny: Крошечные задачи, которые кажутся несущественными, но в сумме отнимают много времени. Когда каждый по слову сказал и день ваш закончился. Это все передаем.
  
2. Tedious: Простейшие задачи, с которыми может справиться кто угодно (ввод данных в таблицы, рутина какая-то). Кажется, что это вы сделаете быстро и хорошо, но и остальные тоже справятся.

3. Time-Consuming: Важные, но не слишком сложные задачи, которые не требуют ваших 80% первоначальных погружений и исследований. Вы вмешиваетесь на 80% готовности и там уже даете свои ЦУ. Тут надо на моменте передачи задачи очень четко описать желаемый результат.

4. Teachable: Обучающие. Задачи, которые можно передать подчинённому с вашим контролем качества и окончательным утверждением, и которое можно разбить на кучу мелких. Эти задачи учат подчинённых чему-нибудь.

5. Terrible At: ужасные. Задачи, в которых вы некомпетентны и тратите много времени, чем люди в них разбирающиеся (например, оформление слайдов).

6. Time Sensitive: Задачи, требующие срочного выполнения, но пересекающиеся с еще более срочными важными. Пока вы сидите на обморочном совещании, люди делают еще что-то очень срочное. Когда очень нужно запараллелить процессы.

Ежедневно смотрите, что вам там жизнь накидала: что можете сделать только вы?

➡️Домашка. Запишите в течение следующих двух недель задачи, относящиеся к одной из шести категорий. Можно еще и домашние, и общеполезные так же расписать.

А, да, нужно придушить перфекционизм и понять, что делегированные задачи будут возможно выполнены другими хуже чем вы бы сделали. По крайней мере на первоначальном этапе. Зато дальше будет сильно лучше. Таков путь.

Не могу угомониться по поводу делегирования.

Продолжаем разговор. Есть таких 2 умных американских учёных П.Херси и К.Бланшар. Они авторы теории ситуативного лидерства, основанной на типах сотрудников. Чтоб не мучить вас долгими объяснениями, делегирующий стиль возможен только для "уверенных профессионалов".

Красивое. Только пойди и найди этих а) уверенных б) профессионалов. Пока определишься, вырастишь их внутри команды, сам все и будешь делать.

Замеры мотивации и компетентности тоже что-то из очень общих слов. А задачи - вот они, уже сейчас краснеют в календаре.

Мне гораздо ближе подход покинуть теоретическую красоту и разобраться, почему делегирование не работает.

Чаще всего это рассинхрон по 4 причинам:

✅слабость критического мышления
✅слабость инициативы
✅слабость качества
✅слабость в скорости.

И каждый из этих, уже довольно земных фактора, приводит к тому, что приходится брать и переделывать делегированное.

Можно тут что-то поправить 🤔? Можно. За 4 поста справимся. Завтра и начнем с критического мышления, но нужны реакции ❤️

Вместо ора лучше бы сделать по-другому.

(и уж точно после выделить время на разбор ошибок).

➡️ Для начала предоставьте список распространенных ошибок и то, что вы хотели бы получить вместо них.

Например, вместо того чтобы переделывать заголовок слайда, чтобы он был короче, поручите людям создавать заголовки слайдов в одну строку. Пусть учатся заранее с конкретным ТЗ.

➡️Во-вторых, вместо того чтобы устранять факап, укажите на него и попросите исправить.

Помечайте документ комментариями, вместо того чтобы вносить в него прямые правки.

Это займет больше времени на начальном этапе, но сэкономит время в долгосрочной перспективе, когда ваша команда научится понимать, что вы правите. И почему потом гневаетесь.

➡️ Запас времени.

Очень часто делегирование задач откладывается до последнего по многим причинам.

Давайте запас времени себе и людям. Некоторые этапы поручайте заранее, особенно, если одно и то же упражнение периодически повторяется.

Работает не только с презентациями. Это просто пример и точки, куда смотреть.

Ну и 5 шагов обучения "расскажи-покажи - сделайте вместе - дай сделать самому - дай сделать и рассказать самому, где ошибка", тоже надо нет-нет, да и применять.