Всем привет! С вами Ярослав Пронин и канал «Коученая рыба» - размышления и факты из мира помогающих профессий.

🧐Об авторе:
🔹Психолог-консультант, бизнес-коуч
🔹Практикующий бизнес-тренер с 2013 года
🔹Политтехнолог в отставке – свыше 30 избирательных кампаний различного уровня в разных регионах России. Отдал политическому менеджменту более 10 лет
🔹Трекер акселерационных проектов с 2020 года

🎓Любимые практики «помогающих профессий»:
🔹трекинг
🔹коучинг
🔹психологическое консультирование
🔹групповые и индивидуальные тренинги
🔹модерация и фасилитация групповой работы

🎩Помогал и сотрудничал:
Агентство Росмолодежь, Открытый университет «Сколково», Университет «Иннополис», Московский Инновационный кластер, Форум «сильные идеи для нового времени», Президентская программа подготовки управленческих кадров, Ассоциация «Лидеры социальных проектов» и другие…
....................................................................................
Правила канала (читаем внимательно!)
1. Без политики. Запрет на политическую агитацию, пропаганду и обсуждение боевых действий.
2. Боты и спамеры удаляются c баном. К этой же категории относится постинг бессмысленных картинок или мгновенных реакций - парафразов постов. Особенно, если ник рекламный.
3. Несанкционированная реклама, нативная в том числе (по мнению автора канала), запрещена и будет удаляться.
4. Принципы дискуссий и обсуждений на канале: уважительное отношение к собеседникам и их позиции. Не флудить!

А где здесь люди?

Мы – группа единомышленников, у нас такая классная идея, она осчастливит все человечество (ну или половину его точно). Давайте проведем фестиваль, обучающий марафон, выпустим клёвый продукт… За чей счет? Да это даже не вопрос: грант получим, инвестиции привлечем… У нас же такая суперская идея, точно не откажут!

Знакомо? Мне – точно да. И когда выходишь с готовым, упакованным и просчитанным суперским проектом на экспертный совет, инвесткомитет, в общем туда, где деньги лежат, слышишь первый вопрос: Это все очень круто, ребята! А люди у вас где здесь? Кому конкретно от вашего проекта хорошо станет? Чем докажете, что им это позарез необходимо?

Вот тут и начинается кино: ну идея ведь классная, мы же в ней уверены, нам будет прикольно и круто проект запускать. А для кого? Для чего? Об этом надо подумать…

Думать о том, где в проекте люди, для кого мы все это делаем, необходимо с самого начала. Это основа проектного мышления. А как доказать, что именно этим людям ваш проект необходим, как воздух? Всё очень просто – с людьми надо поговорить! Опросы, интервью – инструментов множество, но без них никак. Идти в поля и изучать целевую аудиторию проекта. И другого пути нет.

#субботние_притчи

Женился извозчик Петруччо. Привёл после свадьбы в дом молодую жену и говорит ей:
– Теперь мы с тобой, Розина, хорошо заживём! Я буду работать, ты хозяйничать. Работы я не боюсь. Но уж зато как приеду домой – баста! Только остановлю повозку у ворот да крикну: «Эй, вводи лошадь!» – ты скорее выбегай.
– Вот ещё! – сказала Розина. – Стану я с лошадью возиться.
– Как же с ней не возиться, ведь её распрячь, накормить, напоить нужно! Так вот, только я крикну: «Эй, вводи лошадь!» – Да говорю тебе, – перебила мужа Розина, – что я к лошади и не притронусь. Не этому меня в доме у отца с матерью обучали.

– Ты не беспокойся, – сказал Петруччо, – я тебя всему обучу. Введёшь ты во двор лошадь…
– Не введу!
– То есть как это не введёшь, если я крикнул: «Эй, вводи!..»?
– Ты крикнешь, а я ни с места.
– Ох, Розина, – сказал Петруччо, – не серди меня, лучше введи лошадь.
– Не введу! – закричала Розина.
Тут закричал и Петруччо.
– Вводи сейчас же!
– Не введу!
– Вводи!
– Не введу!

На шум прибежали соседи и принялись расспрашивать молодожёнов:
– Что это у вас делается? Из-за чего спор? Петруччо начал объяснять соседям:
- Да вот жена не хочет мне помогать. Я ей говорю: «Введи лошадь», а она говорит: «Не введу».
— И не стыдно вам из-за этого ссориться? – сказал старый Джузеппе. – Давайте я введу вашу лошадь. Где она у тебя?🐴

– Да, видите ли, – замялся Петруччо, – пока еще лошади у нас нет. Я её только собираюсь купить.

Всем хороших выходных и берегите себя🍀
#субботниепритчи

Снайперы - одинокие люди...

Вспомнился анекдот.
Время новогодних корпоративов, компании и организации снимают рестораны, аниматоры стараются вовсю... В общем, люди гуляют.

В одном из баров, у стойки, сидит респектабельного вида мужчина, перед ним несколько стопок и закуски на широкий выбор. Он периодически наливает сразу пару рюмок, чокается сам с собой и выпивает молча. Заинтересованный бармен решил полюбопытствовать, что случилось, может какая беда?
Что вы, молодой человек, - ответил мужчина у стойки, - мне хорошо! У меня корпоратив индивидуального предпринимателя🥃

Дорогие предприниматели, сердечно поздравляю всех с профессиональным праздником🎉. Желаю вам иногда вспоминать, что единомышленники, соратники, команда - это именно то, что двигает вперед любое дело!
Добра вам и здоровья! И берегите себя🍀
#спраздником

- Доктор, меня никто не замечает!
- Следующий

Все мы – разные. И это проявляется не только во внешности, темпераменте, пристрастиях. Мы по-разному транслируем информацию и по-разному ее воспринимаем. Мы хоть и говорим все на одном языке, а часто кажется, что на разных.

Недавно наблюдал одного руководителя, который, багровея, потрясал кулаками над своим замом и орал:
- Я же тебе говорил, что надо было делать! А ты что сделал!?
- Я сделал, то, что Вы говорили. Так, как понял, - оправдывался заместитель, чуть не рыдая

Вот в этом «как понял» и есть корень проблемы. Ведь главное не что вы сказали, а как собеседник вас понял. Поэтому очень полезно, раздавая указания, получить обратную связь на предмет, верно ли ваш собеседник понял вас. Тогда шансы на согласованную деятельность и успешную реализацию совместных дел будут в разы выше, поверьте.

А герой нашей истории просто сказал. И не убедился, что был услышан, не говоря уже о том, что был понят. «И кто ж тебе виноват?» - как говорят в Одессе.

Притчи по субботам.
Улитка🐌

Ученики спросили старого мастера, бывает ли так, что он не достигает того, что наметил, и чувствует ли он разочарование от этого. Мастер в ответ рассказал притчу об улитке, которая холодной и поздней весной медленно, но верно ползла по стволу вишневого дерева.
Один воробей, смеясь над ней, сказал: «Разве ты не видишь, что на ветках, к которым ты ползешь, нет вишен».
«Они обязательно будут, когда я туда доберусь», – спокойно ответила улитка и продолжила свое движение.

Иногда полезно действовать как эта улитка – проанализировать прошлый опыт общения, визуализировать результат, наметить цель и двигаться к ней. И вы получите свою вишню!
А иногда надо действовать и как воробей - прыгать с ветки на ветку в поисках вишен.
Ведь это просто разные стратегии поведения.

#субботниепритчи

Правило трех

"Я постоянно чем-то занят, выполняю задачи, решаю вопросы – а основные дела с места не двигаются, - жалуется один знакомый предприниматель, - уже ежедневник завел, он распух весь – а все равно не успеваю"…

Ловлю себя на мысли, что и сам часто бывал в подобных ситуациях. Чем только не пытался структурировать время. В ход шли ежедневники, электронные органайзеры, на мониторе пылились разноцветные стикеры и всё равно, важные дела по итогу не сделаны.

Недавно со мной поделились правилом трех приоритетов. Концепция не нова, еще в американском корпусе морской пехоты было принято «правило трех». Военные за долгие годы проб и ошибок выяснили, что человек эффективно может одновременно заниматься только тремя делами.

Итак, в начале каждого дня выписываешь для себя три задачи, которые необходимо решить обязательно. В конце дня отмечаешь, что из этого списка удалось сделать. А на обратной стороне карточки, или странице блокнота записываешь те дела, которые сделал дополнительно. Если приоритеты решены – значит, задача выполнена, карточку можно выкинуть. А вот если нет – тогда стоит посмотреть на обратную сторону, чтобы понять, что пожрало ваше время.

Практикуя эту методику, получаешь два результата: начинают двигаться действительно важные задачи, и проводится ревизия «пожирателей времени».

#таймменеджмент #научнаяорганизациятруда

Времени ни на что не хватает! А лучше меня никто не сделает…

Это реальный крик души одного из фаундеров небольшого предприятия. Вроде и управленческая структура выстроена, и люди на должностях вполне адекватные. Но все равно, принцип перфекциониста «если хочешь, чтобы что-то было сделано хорошо, сделай это сам» не отпускает. В результате перед нами выгоревший человек с вселенской тоской во взгляде и убеждением, что он один здесь д’Артаньян, а все остальные ни на что не способны.

Заводим разговор о делегировании. Неоднократно, говорит, пытался. Но не справляются, бегают советоваться по каждому вопросу, согласовывают каждое решение. Начинаем разбираться, как происходит делегирование.

А что сложного? Вызвал управляющего, сказал – я себе оставляю стратегические вопросы, а на тебе тактика и оперативное управление! Понял? Он мне ответил, что понял, а через полчаса начал звонить и дергать меня по мелочам.
Задаем вопрос: а что входит в тактические вопросы и оперативное управление на твоем предприятии? А какими ресурсами и полномочиями располагает управляющий, чтобы решать поставленные задачи? Или за каждое решение он будет получать от фаундера по голове?

Делегирование – это управленческий процесс, его надо должным образом организовать, тогда он даст позитивные результаты.
🔹Определяем круг передаваемых задач. Они должны быть понятными, посильными и иметь четкий алгоритм выполнения и результат
🔹Выбераем ответственного сотрудника. Хватает ли ему компетенций, полномочий и ресурсов для выполнения поставленных задач?
🔹Прописываем алгоритм выполнения задачи, сформулируйте четкий результат и определите дедлайн. Это - самый важный шаг! Самая большая ошибка — делегировать задачу, не описав необходимый результат, более того, самому не понимая, какой результат нужен.
🔹Выделяеи достаточно времени – в начале задачи нужно будет дорабатывать и переделывать.
🔹Не контролируйте каждый этап, это вредно. Если решились на делегирование задач, доверяем сотрудникам.
🔹Обязательно оцениваем результат и даём обратную связь по принципу «что было хорошо, и что можно улучшить».

#научнаяорганизациятруда #делегирование

Менеджеры совещались, совещались, да не высовещались
"Терпеть не могу совещаний, пустая трата времени! – заявляет один знакомый руководитель, - а вот недавно учился, так умные люди говорят, что совещания необходимы. Как поступить"?

Мнений о необходимость проведения совещаний (планерок, летучек, пятиминуток и прочая) множество, но есть две позиции. С одной стороны они необходимы, без них невозможна эффективная деятельность организации. С другой стороны они нередко мучительны и неэффективны. На тему, как сделать совещания эффективным инструментом, написано множество трудов. Однако основных причин, почему они не достигают цели, всего несколько.

🔹Нет повестки.
Нередко совещание проводят ради того, чтобы его провести. И в течение часа обсуждают то, что можно было решить двумя – тремя сообщениями в почте.

🔹Скучно.
Людям просто неинтересно. Почему? Просто в большинстве рабочих совещаний нет драмы, нет конфликта, энергии. Руководители сознательно избегают напряжения и эмоциональности во время совещаний. А в реальности необходим созидательный конфликт, способный увлечь собравшихся, включить их в обсуждение и придти к эффективным решениям.

🔹Авторитарно.
Нередко руководители со стажем предпочитают нарезать задачи из позиции «я сказал!» При этом мнения сотрудников не учитываются, в лучшем случае выслушиваются. А любой человек желает чтобы его выслушали – ведь если проблема на его стороне, он знает о ней больше и лучше. Сотрудник, сгенерировавший эффективное решение, всегда будет лично заинтересован в его исполнении. Активно спрашиваем участников совещания, задаем вопросы – это вовлекает человека в ситуацию, дает ему возможность помочь.

🔹Трата времени.
Часто руководитель выделяет час на то, что может быть решено быстрее. Конечно, многое зависит от цели собрания, ежедневные синхронизации вполне можно уложить в 15 минут, а часовую встречу при соблюдении регламента можно завершить в 45 минут. Удивительно, сколько освобождается времени, если начать следить за таймингом.

Итак, первые шаги по проведению эффективных совещаний:
1. Формируем четкую повестку собрания, приглашаем только тех сотрудников, кто имеет к ней отношение.
2. Добавляем драматизма.
3. Обеспечиваем активное участие и задаем вопросы – каждый выражает свое мнение и участвует в выработке решений
4. Следим за таймингом.

О типах совещаний и вопросах фасилитации поговорим позже.

#совещания #фасилитация #научнаяорганизациятруда

В экзистенциальной психологии есть максима о том, что каждый человек выбирает для себя тот путь, который ему максимально комфортен и соответствует его (именно его, а не внешних наблюдателей) целям и ценностям.
Эту бизнес-притчу я уже не раз слышал в разных вариациях, но она четко подтверждает сказанное выше.

Как-то раз один бизнесмен стоял на пирсе в маленькой деревушке и наблюдал за рыбаком, сидящим в утлой лодочке, как тот поймал огромного тунца. Бизнесмен поздравил рыбака с удачей и спросил, сколько времени требуется, чтобы поймать такую рыбу.
— Пару часов, не больше, — ответил рыбак.
— Почему же ты не остался в море дольше и не поймал ещё несколько таких рыбок? — удивился бизнесмен.
— Одной рыбы достаточно, чтобы моя семья прожила завтрашний день, — ответил тот.
— Но что же ты делаешь весь оставшийся день? — не унимался бизнесмен.
— Я сплю до обеда, затем иду на пару часов порыбачить, затем играю со своими детьми, после мы с моей женой устраиваем себе сиесту, затем я иду в деревеньку прогуляться, пью вечером вино и играю со своими друзьями на гитаре. Вы видите — я наслаждаюсь жизнью, — объяснил рыбак.

— Я — выпускник Гарварда, — сказал бизнесмен, — я помогу тебе, ты всё делаешь не так. Ты должен весь день рыбачить и потом купить себе большую лодку.
— И что потом? — спросил рыбак.
— Потом ты будешь ловить ещё больше рыбы и сможешь купить себе несколько лодок, даже кораблей, и в один прекрасный день у тебя будет целая флотилия.
— А потом?
— Потом, вместо того, чтобы продавать рыбу посреднику, ты будешь привозить рыбу прямо на фабрику и, увеличив прибыль, ты откроешь собственную фабрику.
— А потом?
— Потом ты оставишь эту богом забытую деревушку и переедешь в большой город и, быть может, однажды ты сможешь открыть огромный офис и быть там директором.
— И сколько всё это займёт времени?
— Лет 15–20.
— И что же потом?
— А потом, — рассмеялся бизнесмен, — потом наступит самое приятное. Ты сможешь продать свою фирму за несколько миллионов и стать очень богатым.
— А потом?
— Потом ты сможешь перестать работать, ты переедешь в маленькую деревушку на побережье, будешь спать до обеда, немного рыбачить, играть с детьми, устраивать сиесту с женой, прогуливаться по деревне, пить вино по вечерам и играть со своими друзьями на гитаре…

Хороших всем выходных и желаю каждому идти своим путем, в соответствии со своими целями и ценностями🍀

#субботниепритчи #цели #ценности #экзистенциальнаяпсихология

Купил новое оборудование, чтобы эффективнее работать было, а они (сотрудники, то есть) за год даже пленки с него не сняли!😡

В голосе клиента сквозит явное возмущение. И его можно понять – в своей области он пытается всегда быть на пике технологий, постоянно обучаться чему-то новому и внедрять это в своей практике. И регулярно сталкивается при этом с саботажем со стороны коллектива.

- Не могу понять, ведь новое оборудование эффективнее, те методики, которые работают сейчас, были актуальны 15 лет назад, почему не заходит!? Либо сотрудники не отличаются умом и сообразительностью, либо я что-то делаю не так, - сокрушается фаундер.

Начинаем ворошить муравейник. Что сделано для того, чтобы изменения внедрились?

- собрание провел, рассказал, как ездил на учебу, продемонстрировал, какие крутые штуки по итогу закупил. Все покивали одобрительно, сказали: «ух ты, какая штуковина» и пошли по местам. Через две недели смотрю – аппаратура стоит в заводской упаковке, а все продолжают на своём средневековье работать»!

Как лечить проблему? Сначала хотел предложить по традиции рубануть шашкой, внедрять административно, по регламенту с использованием премиально-санкционной системы. Но что-то удержало. К тому же, по утверждению фаундера, сотрудники – образованные люди с хорошим уровнем мотивации. Значит надо по-другому.

Не люблю все сводить к продажам, но если инновация не внедряется, значить её не смогли продать. Не попали в запрос. У работников все хорошо, процессы за пятнадцать лет отстроены до автоматизма, клиенты довольны, деньги платят. Зачем что-то менять. Изменять привычки – тяжелый труд, знать бы еще зачем? Только для того, чтобы шеф был доволен?

Этап первый – задаем вопросы. Ищем боли сотрудников в организации рабочего процесса на сегодняшний день. Ну, не зря ведь придумали новые технологии, значить есть на них запрос, но надо найти, где «болит». Выяснить, что бы им помогло сделать свой труд более комфортным и продуктивным. Если сотрудники не понимают значения изменений и не поддерживают реформы, то все усилия ни к чему не приведут. Вы встретите показное участие, но на деле процесс внедрения затянется, потому что у сотрудников отсутствует главное — мотивация изменять и меняться самим.

Здесь критично сформировать «команду реформаторов», которая будет выполнять роль проводников инноваций. Полезно обзавестись поддержкой неформальных лидеров, «серых кардиналов», тех авторитетных сотрудников, на позицию которых ориентируются остальные в принятии решений для себя.

Далее работаем с целями. Здесь очень важно, чтобы изменения не остались целями одного человека – фаундера или генерального директора. Формулирование целей – процесс дискуссий, и он занимает определенное время. Чтобы его сократить, полезно провести стратегическую сессию или общее собрание. По итогам обязательно визуализировать дорожную карту достижения целей с конкретными шагами, ресурсами и ответственными.

О последующих этапах внедрения изменений – в следующем посте.

#научнаяорганизациятруда #управлениеизменениями #цели