В список книг, которые периодически перечитываю, чтобы уточнить подходы к управляемости, управлению командами и развитию бизнеса в целом входит серия Александра Остервальдера и его соавторов.
Я читал книги в разное время, и воспринимаю их как набор инструментов, который помогает увидеть компанию как единое целов: понять, как создаётся ценность для клинентов, где деньги, как связаны стратегия, бизнес-модель, команда и изменения.
Сегодня я бы рекомендовал читать набор в следующем порядке:
1. Построение бизнес-моделей. База для того, чтобы перестать воспринимать бизнес как набор отдельных функций. Business Model Canvas заставляет собрать в одной картине клиентов, ценностное предложение, каналы, ресурсы, партнёров, доходы и расходы. Для управляемости компанией и функцией такой подход важен: прежде чем улучшать компанию, полезно договориться, как именно она работает.
2. Разработка ценностных предложений. Помогает связать то, что компания делает, с реальными задачами, проблемами и ожиданиями клиента – сквозной путь создания ценности для клиента.
3. Тестирование бизнес-идей. Книга про дисциплину работы с гипотезами: формулировать предположение, выбирать эксперимент, получать данные и принимать решение. По сути, это один из способов сделать развитие бизнеса более управляемым: меньше убеждений – больше проверок.
4. Непобедимая компания. Здесь про более широкую архитектуру бизнеса: как одновременно управлять существующей моделью и искать новые. Особенно полезна для компаний, которые понимают, что сегодняшняя эффективность сама по себе не гарантирует завтрашнего результата, и ищут новые пути развития и роста.
5. Инструменты командной работы. Перенос логики на команды: цели, роли, взаимодействие, правила работы – всё то, что часто существует «по умолчанию», хотя именно здесь возникает огромное количество потерь управляемости.
6. Твоя бизнес-модель. С одной стороны, книга немного в стороне от предыдущих, с другой, классная идея посмотреть на свою профессиональную деятельность как на систему: какую ценность я создаю, для кого, за счёт каких ресурсов и отношений и что в этой модели пора менять.
Самое ценное в данной серии книг: вы учитесь видеть систему целиком, прежде чем начинать её улучшать. И данный подход очень близок к тому, как я сегодня думаю об управляемости компании. Невозможно всерьёз управлять тем, устройство чего руководители видят каждый по-своему. Поэтому, если вы развиваетесь как руководитель, работаете со стратегией, изменениями или развитием бизнеса, — я бы эти книги рекомендовал. Можно начинать с актуальной для вас в данный момент времени, если первая книга зайдёт, то захочется почитать все.
Обсудим? Какая из этих книг повлияла на вас сильнее всего?
#книги
Я читал книги в разное время, и воспринимаю их как набор инструментов, который помогает увидеть компанию как единое целов: понять, как создаётся ценность для клинентов, где деньги, как связаны стратегия, бизнес-модель, команда и изменения.
Сегодня я бы рекомендовал читать набор в следующем порядке:
1. Построение бизнес-моделей. База для того, чтобы перестать воспринимать бизнес как набор отдельных функций. Business Model Canvas заставляет собрать в одной картине клиентов, ценностное предложение, каналы, ресурсы, партнёров, доходы и расходы. Для управляемости компанией и функцией такой подход важен: прежде чем улучшать компанию, полезно договориться, как именно она работает.
2. Разработка ценностных предложений. Помогает связать то, что компания делает, с реальными задачами, проблемами и ожиданиями клиента – сквозной путь создания ценности для клиента.
3. Тестирование бизнес-идей. Книга про дисциплину работы с гипотезами: формулировать предположение, выбирать эксперимент, получать данные и принимать решение. По сути, это один из способов сделать развитие бизнеса более управляемым: меньше убеждений – больше проверок.
4. Непобедимая компания. Здесь про более широкую архитектуру бизнеса: как одновременно управлять существующей моделью и искать новые. Особенно полезна для компаний, которые понимают, что сегодняшняя эффективность сама по себе не гарантирует завтрашнего результата, и ищут новые пути развития и роста.
5. Инструменты командной работы. Перенос логики на команды: цели, роли, взаимодействие, правила работы – всё то, что часто существует «по умолчанию», хотя именно здесь возникает огромное количество потерь управляемости.
6. Твоя бизнес-модель. С одной стороны, книга немного в стороне от предыдущих, с другой, классная идея посмотреть на свою профессиональную деятельность как на систему: какую ценность я создаю, для кого, за счёт каких ресурсов и отношений и что в этой модели пора менять.
Самое ценное в данной серии книг: вы учитесь видеть систему целиком, прежде чем начинать её улучшать. И данный подход очень близок к тому, как я сегодня думаю об управляемости компании. Невозможно всерьёз управлять тем, устройство чего руководители видят каждый по-своему. Поэтому, если вы развиваетесь как руководитель, работаете со стратегией, изменениями или развитием бизнеса, — я бы эти книги рекомендовал. Можно начинать с актуальной для вас в данный момент времени, если первая книга зайдёт, то захочется почитать все.
Обсудим? Какая из этих книг повлияла на вас сильнее всего?
#книги
2🔥3👍2
Вчера утром я еще не знал, что сегодня вечером буду в Беларуси (Саша, 100% не знал). События пронеслись форс-мажором, и вот я уже в Минской области. Как говорится, все живы-здоровы, но вместе с супругой приняли решение, что мне лучше на неделю поехать. Цель: провести неделю с бабушкой и мамой, пообщаться и побыть рядом в тепле.
Бабушке исполнится 1 ноября 90 лет (почти в два раза старше меня). Я даже не могу пока представить, сколько всего она прожила, потому что о некоторых годах она предпочитает молчать. В любом случае, мне очень хочется с ней побыть хотя бы дня три, чтобы записать голос, рассказы, видео, чтобы потом смотреть семьей и детям передать. Поближе к дате напишу пост про нее и ее богатство в детях, внуках и правнуках.
После общения с бабушкой поеду к маме, тут за углом - 200 км. Там не только мама, а большинство братьев и сестер, и племянников большая горсть. Побыть в доме, где рос и становился на ноги, послушать рассказы и рассказать о себе и о нас. Вроде созваниваемся много, но личное общение важно. Там тоже по плану дня три, и на следующих выходных вернуться домой.
На фото: друзья и товарищи в путешествии, отдавали сыну, а ездят со мной.
#о_себе
Бабушке исполнится 1 ноября 90 лет (почти в два раза старше меня). Я даже не могу пока представить, сколько всего она прожила, потому что о некоторых годах она предпочитает молчать. В любом случае, мне очень хочется с ней побыть хотя бы дня три, чтобы записать голос, рассказы, видео, чтобы потом смотреть семьей и детям передать. Поближе к дате напишу пост про нее и ее богатство в детях, внуках и правнуках.
После общения с бабушкой поеду к маме, тут за углом - 200 км. Там не только мама, а большинство братьев и сестер, и племянников большая горсть. Побыть в доме, где рос и становился на ноги, послушать рассказы и рассказать о себе и о нас. Вроде созваниваемся много, но личное общение важно. Там тоже по плану дня три, и на следующих выходных вернуться домой.
На фото: друзья и товарищи в путешествии, отдавали сыну, а ездят со мной.
#о_себе
2❤2👍2
Вчера услышал у Саймона Синека идею Джеймса Карса о конечных и бесконечных играх. Второй день примеряю её к менеджменту, и чем дальше, тем больше она мне нравится, – можно усилить то, что делаем.
Коротко о видах игр:
- В конечной игре известны участники, правила, границы, критерий победы и момент окончания (тендер, матч, квартальный план, проект).
- В бесконечной игре участники приходят и уходят, правила могут меняться/убираться/создаваться, окончательной победы нет. Задача игрока в бесконечной игре – сохранить способность играть дальше.
Как вы понимаете, бизнес в целом и менеджмент в частности – это баланс количества коротких игр в длинной игре. Причём один и тот же человек (руководитель) может одновременно участвовать в потенциально бесконечном числе игр. Главное, что надо помнить: перекос только в длинные или только в короткие игры приводит к потерям и уходу из игры!
Посмотрим на несколько компаний через эту призму:
1. Apple. Когда Стив Джобс вернулся, компания выпускала слишком много продуктов и теряла фокус. Он резко сократил продуктовую линейку до нескольких ключевых направлений и вернул разговор к опыту клиента: сначала понять, что мы хотим дать человеку, а уже потом выбирать технологию. В терминах Карса это похоже на пересборку самой игры.
2. Microsoft долго жила с большой идеей: компьютер на каждом столе и в каждом доме. При Стиве Балмере компания оставалась очень прибыльной, и в ряде новых рынков стала догоняющей. Внутренняя конкуренция усиливалась, принудительное ранжирование сотрудников критиковали за то, что оно мешало сотрудничеству и инновациям.
3. Dell пришлось пересмотреть прежнюю формулу успеха. После возвращения Майкла Делла прозвучала важная мысль: «модель прямых продаж – стратегия, а не религия.»
Кроме того, важно слушать, что говорят – слова имеют значение:
В1: «Наша задача – обеспечить доходность акционерам, удовлетворяя потребности клиентов и эффективно работая с сотрудниками и партнёрами».
В2: «Мы создаём ценность для клиентов вместе с сотрудниками и партнёрами, что даст результат и акционерам».
второй пример:
В1: «Как нам победить Apple?»
В2: «Что теперь стало возможным для пользователя и как мы можем помочь ему этим воспользоваться?»
Самое интересное, что в темах, которыми занимаемся (управляемость, логики управленческого мышления, управленческая команда), мы смотрели на них через призму модели Run-Change-Disrupt. Теперь появилась ещё вопросы:
- На каком горизонте руководитель оценивает последствия своего решения?
- Насколько управленческая команда способна видеть будущее, чтобы управлять здесь и сейчас, и развивать компанию/функцию?
- Насколько компания способна быть эффективной и результативной здесь и сейчас, и создавать будущее, в котором она продолжает быть полезной для клиентов, сотрудников, акционеров и общества?
Вопрос, на который буду регулярно отвечать: «Какую игру я сейчас хочу выиграть, и что произойдёт с более длинной игрой после этой победы?»
#системный_менеджмент
Коротко о видах игр:
- В конечной игре известны участники, правила, границы, критерий победы и момент окончания (тендер, матч, квартальный план, проект).
- В бесконечной игре участники приходят и уходят, правила могут меняться/убираться/создаваться, окончательной победы нет. Задача игрока в бесконечной игре – сохранить способность играть дальше.
Как вы понимаете, бизнес в целом и менеджмент в частности – это баланс количества коротких игр в длинной игре. Причём один и тот же человек (руководитель) может одновременно участвовать в потенциально бесконечном числе игр. Главное, что надо помнить: перекос только в длинные или только в короткие игры приводит к потерям и уходу из игры!
Посмотрим на несколько компаний через эту призму:
1. Apple. Когда Стив Джобс вернулся, компания выпускала слишком много продуктов и теряла фокус. Он резко сократил продуктовую линейку до нескольких ключевых направлений и вернул разговор к опыту клиента: сначала понять, что мы хотим дать человеку, а уже потом выбирать технологию. В терминах Карса это похоже на пересборку самой игры.
2. Microsoft долго жила с большой идеей: компьютер на каждом столе и в каждом доме. При Стиве Балмере компания оставалась очень прибыльной, и в ряде новых рынков стала догоняющей. Внутренняя конкуренция усиливалась, принудительное ранжирование сотрудников критиковали за то, что оно мешало сотрудничеству и инновациям.
3. Dell пришлось пересмотреть прежнюю формулу успеха. После возвращения Майкла Делла прозвучала важная мысль: «модель прямых продаж – стратегия, а не религия.»
Кроме того, важно слушать, что говорят – слова имеют значение:
В1: «Наша задача – обеспечить доходность акционерам, удовлетворяя потребности клиентов и эффективно работая с сотрудниками и партнёрами».
В2: «Мы создаём ценность для клиентов вместе с сотрудниками и партнёрами, что даст результат и акционерам».
второй пример:
В1: «Как нам победить Apple?»
В2: «Что теперь стало возможным для пользователя и как мы можем помочь ему этим воспользоваться?»
Самое интересное, что в темах, которыми занимаемся (управляемость, логики управленческого мышления, управленческая команда), мы смотрели на них через призму модели Run-Change-Disrupt. Теперь появилась ещё вопросы:
- На каком горизонте руководитель оценивает последствия своего решения?
- Насколько управленческая команда способна видеть будущее, чтобы управлять здесь и сейчас, и развивать компанию/функцию?
- Насколько компания способна быть эффективной и результативной здесь и сейчас, и создавать будущее, в котором она продолжает быть полезной для клиентов, сотрудников, акционеров и общества?
Вопрос, на который буду регулярно отвечать: «Какую игру я сейчас хочу выиграть, и что произойдёт с более длинной игрой после этой победы?»
#системный_менеджмент
2👍3🔥2
Как AI-агент может изменить рабочие процессы, и сколько экономит. На картинке предварительная продолжительность процесса «спрос-производство» на предприятии промышленного назначения из списка Fortune 500. По оценке компании общие затраты на координационный интерфейс для этого единственного рабочего процесса составили от 140 до 240 миллионов долларов в год!
В общем, что предлагают? Устранять стыки, то есть начинать не с внедрения AI, а перепроектирования процесса, устранения узких мест и уточнения ролей AI/человек. Только после этого создавать новый поток создания ценности.
Ссылка на статью McKinsey
#ai
В общем, что предлагают? Устранять стыки, то есть начинать не с внедрения AI, а перепроектирования процесса, устранения узких мест и уточнения ролей AI/человек. Только после этого создавать новый поток создания ценности.
Ссылка на статью McKinsey
#ai
👍2🔥2
Поскольку мы проводим много времени на работе, то часто рабочие роли замывают личные, семейные и общественные. Например,
- 8-10 часов занимаемся проектами и процессами
- привычно поднимаем телефон/мессенджеры в личное время
- легко отвечаем: «Мне сейчас некогда», когда родные просят что-то сделать, и тд.
Иногда стоит выйти из активного рабочего пространства, чтобы замедлиться, и через действия других людей посмотреть на свои роли. Важные роли внутри каждого из нас.
Сегодня третий день, как я рядом с бабушкой. Днём мы вдвоём, а вечером приезжают её дочери, по очереди, и ночуем мы уже втроём. Как вы понимаете, днём мы много общаемся, в том числе про детей, внуков и правнуков. Бабушка сейчас много вспоминает, как хорошее, так и больное, и сквозь все рассказы сквозной линией звучит вопрос: «Как получилось, что дети, которые выросли в +/- похожей среде, с одинаковыми подходами к воспитанию, стали разными по отношению к родным и старшему поколению?»
Примеры:
- дети: кто-то приезжает день через день, звонит, чтобы просто поговорить и рассказать, а кто-то и через 2-3 месяца не покажется и не узнает
- внуки: кто-то приезжает, неожиданно, буквально на минуту, кто-то приезжает на долгие сроки, а кто-то даже не позвонит, чтобы узнать
- правнуки: тут ещё сложнее, мало кто сам позвонит, и спросит, и узнает...
Сразу скажу, что пишу без морализаторства: меня тоже иногда уносит в далёкие рабочие дали, и забываю вовремя написать/позвонить. Пока формировал привычку, у меня даже в календаре было событие каждую неделю: «Позвонить маме и бабушку», чтобы не забыть сделать. По мере становления, убрал, сейчас тоже иногда забываю – пропускаю неделю, но стараюсь держать темп.
В общем вопрос: как повысить через воспитание и личный пример ценность общения с родными и, как следствие, повысить важность разных ролей в жизни человека?
#размышления
- 8-10 часов занимаемся проектами и процессами
- привычно поднимаем телефон/мессенджеры в личное время
- легко отвечаем: «Мне сейчас некогда», когда родные просят что-то сделать, и тд.
Иногда стоит выйти из активного рабочего пространства, чтобы замедлиться, и через действия других людей посмотреть на свои роли. Важные роли внутри каждого из нас.
Сегодня третий день, как я рядом с бабушкой. Днём мы вдвоём, а вечером приезжают её дочери, по очереди, и ночуем мы уже втроём. Как вы понимаете, днём мы много общаемся, в том числе про детей, внуков и правнуков. Бабушка сейчас много вспоминает, как хорошее, так и больное, и сквозь все рассказы сквозной линией звучит вопрос: «Как получилось, что дети, которые выросли в +/- похожей среде, с одинаковыми подходами к воспитанию, стали разными по отношению к родным и старшему поколению?»
Примеры:
- дети: кто-то приезжает день через день, звонит, чтобы просто поговорить и рассказать, а кто-то и через 2-3 месяца не покажется и не узнает
- внуки: кто-то приезжает, неожиданно, буквально на минуту, кто-то приезжает на долгие сроки, а кто-то даже не позвонит, чтобы узнать
- правнуки: тут ещё сложнее, мало кто сам позвонит, и спросит, и узнает...
Сразу скажу, что пишу без морализаторства: меня тоже иногда уносит в далёкие рабочие дали, и забываю вовремя написать/позвонить. Пока формировал привычку, у меня даже в календаре было событие каждую неделю: «Позвонить маме и бабушку», чтобы не забыть сделать. По мере становления, убрал, сейчас тоже иногда забываю – пропускаю неделю, но стараюсь держать темп.
В общем вопрос: как повысить через воспитание и личный пример ценность общения с родными и, как следствие, повысить важность разных ролей в жизни человека?
#размышления
2❤4👍1🔥1
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
2👍4❤3
Если вы любите фантастику, и найдёте в своём календаре 3 часа – посмотрите Интерстеллар, режиссёр Кристофер Нолан. Космос, показанный в фильме, ощущается как реальность, и ты вместе с героями пролеташь через почти реальную Вселенную.
Графика фильма сделана такой, чтобы сделать невозможное и непонятное видимым и ощутимым, и каждый элемент и звук в картине имеет смысл и обучает. Гравитация – язык любви между отцом и дочерью; время – враг, которого можно понять, но нельзя победить полностью; чёрная дыра – место, где физика и чувство соединяются, совпадают и дальше идут вместе.
Рассказывать дальше – просто портить первое впечатление. Просто посмотрите.
#кино
Графика фильма сделана такой, чтобы сделать невозможное и непонятное видимым и ощутимым, и каждый элемент и звук в картине имеет смысл и обучает. Гравитация – язык любви между отцом и дочерью; время – враг, которого можно понять, но нельзя победить полностью; чёрная дыра – место, где физика и чувство соединяются, совпадают и дальше идут вместе.
Рассказывать дальше – просто портить первое впечатление. Просто посмотрите.
#кино
1🔥3👍2
«Мама и папа, хочу с вами поговорить, и рассказать, чего бы мне хотелось, чтобы вы делали при воспитании по-другому. У вас есть еще брат и сестра, и мое мнение поможет вам по-другому их воспитать», – так начал свой разговор один из моих племянников с родителями. Они удивились, сели поговорить, и по результатам сказали: «Нам точно есть, что взять в работу. Спасибо, сын».
Такую историю мне рассказали родные – именно так с ними поговорил старший сын. Родители рассказали с гордостью, что воспитали такого человека, и он нашел в себе силы и спелость, чтобы начать такой разговор. Точно полезный для обеих сторон.
В моей жизни есть достойные поступки, которые греют мне душу. Один из них – вовремя заданный вопрос этому племяннику: «Куда ты хочешь после 9 класса?». Между нами случился разговор, что «в колледж за границу, но родители будут против». Мой вопрос: «А ты с ними обсуждал?» вызвал реакцию «а что, так можно было?» Оставим детали, скажу только, что «стороны договорились о взаимовыгодных условиях». Сейчас уже племянник завершил обучение, успешно работает, и получил гражданство одной из европейских стран.
О чем для меня данная история? Обратная связь работает везде, для этого нужно просто захотеть, чтобы мир в целом стал лучше, и сделать первый шаг.
#размышления
Такую историю мне рассказали родные – именно так с ними поговорил старший сын. Родители рассказали с гордостью, что воспитали такого человека, и он нашел в себе силы и спелость, чтобы начать такой разговор. Точно полезный для обеих сторон.
В моей жизни есть достойные поступки, которые греют мне душу. Один из них – вовремя заданный вопрос этому племяннику: «Куда ты хочешь после 9 класса?». Между нами случился разговор, что «в колледж за границу, но родители будут против». Мой вопрос: «А ты с ними обсуждал?» вызвал реакцию «а что, так можно было?» Оставим детали, скажу только, что «стороны договорились о взаимовыгодных условиях». Сейчас уже племянник завершил обучение, успешно работает, и получил гражданство одной из европейских стран.
О чем для меня данная история? Обратная связь работает везде, для этого нужно просто захотеть, чтобы мир в целом стал лучше, и сделать первый шаг.
#размышления
1🔥6
У великого хоккеиста спрашивают: «Как вы так часто забиваете? В чём секрет?»
Хоккеист подумал и говорит: «Вы знаете, я пробовал бросать по-разному: справа, слева, снизу, сверху, из-за ворот, по диагонали, за защитником, перед ним, накатом, скользящим, резко, плавно, сильно, слабо, внезапно, предсказуемо, по центру, по сторонам, из центра поля, со своей половины, прямым хватом и обратным, с перепасовкой, без перепасовки, в начале периода, в конце периода, в большинстве, в меньшинстве, рикошетом, ногой, клюшкой, в толпу, с финтом и еще десятком способов.
И за 15 лет я понял одну четкую закономерность: если я бросаю по воротам хоть как-то – шанс есть. Если я не бросаю – шанса забросить шайбу вообще никакого нет. Поэтому я просто бросаю по воротам при каждой возможности».
#размышления
Хоккеист подумал и говорит: «Вы знаете, я пробовал бросать по-разному: справа, слева, снизу, сверху, из-за ворот, по диагонали, за защитником, перед ним, накатом, скользящим, резко, плавно, сильно, слабо, внезапно, предсказуемо, по центру, по сторонам, из центра поля, со своей половины, прямым хватом и обратным, с перепасовкой, без перепасовки, в начале периода, в конце периода, в большинстве, в меньшинстве, рикошетом, ногой, клюшкой, в толпу, с финтом и еще десятком способов.
И за 15 лет я понял одну четкую закономерность: если я бросаю по воротам хоть как-то – шанс есть. Если я не бросаю – шанса забросить шайбу вообще никакого нет. Поэтому я просто бросаю по воротам при каждой возможности».
#размышления
2👍7
«Какие новые управленческие разрывы появятся, когда AI действительно заработает хорошо?», – вопросов, над которым думаю много в последнее время. Для истории, зафиксирую мысли и выводы:
1. Разрыв между производительностью и качеством решений. Внедрение AI приводит к тому, что исследования, варианты сценариев и решений принимают за часы, а не недели и месяцы. Основное ограничение – скорость мышления для усвоения наработок, и способность понять, чему можно доверять и какое решение принять.
2. Разрыв между делегированием человеку и AI. Получается новая управленческая способность – проектировать распределение работы между человеком и машиной, выиграют те, кто быстрее поймёт вызов и научится.
3. Разрыв между скоростью AI и скоростью организации. AI уже способен за несколько часов сделать работу, которая раньше занимала неделю, а решение всё равно проходит пять согласований.AI начинает подсвечивать проблемы управляемости ещё сильнее: если сама архитектура принятия решений плохая, мы просто будем быстрее производить данные и варианты решений для медленной системы.
4. Разрыв между результатом и пониманием. Человек может получить хороший результат, не приобретя способность этот результат создавать. Вопрос звучит так: «Где собственная компетентность руководителя, а где компетентность системы «человек + AI»?»
5. Разрыв опыта внутри компании. Хороший руководитель годами выполняет работу, ошибается, наблюдает последствия решений, разбирает кейсы, получает обратную связь и постепенно приобретает профессиональное суждение. Теперь же значительную часть именно этой junior-work начинает забирать AI. Компаниям придётся специально проектировать приобретение опыта, поскольку развитие перестанет быть побочным эффектом работы – его придётся проектировать отдельно.
6. Разрыв между эффективностью человека и системы. Если десять руководителей использует AI-ассистента – на основе своего опыта, контекста, управленческих правил и практик, – мы получил десять эффективных локальных систем, и совсем не обязательно – более управляемую компанию.
7. Разрыв ответственности. AI всё чаще сможет не просто подготовить информацию, а предложить разумные решения: выбрать стратегию, изменить структуру, повысить или сократить, и тд. Повысится ценность руководителей, которые умеют использовать весь интеллект системы, не отдавая ей собственную ответственность.
Следствия:
- AI заставит нас точнее ответить на вопросы: «Какая работа вообще должна быть сделана?
Какую роль в ней играет человек, а какую AI? Как человек приобретает опыт?
Кто принимает решения и кто отвечает за последствия?»
- AI требует пересмотра всего цикла: Работа → Роль → Результат → Способности → Человек × AI → Опыт → Решение → Ответственность.
Один из парадоксов ближайшего десятилетия: «Чем больше работы мы сможем передать искусственному интеллекту, тем точнее нам придётся разобраться в том, что именно должен уметь и делать человек».
Добро пожаловать в век систем управления Human+AI!
#системный_менеджмент #ai
1. Разрыв между производительностью и качеством решений. Внедрение AI приводит к тому, что исследования, варианты сценариев и решений принимают за часы, а не недели и месяцы. Основное ограничение – скорость мышления для усвоения наработок, и способность понять, чему можно доверять и какое решение принять.
2. Разрыв между делегированием человеку и AI. Получается новая управленческая способность – проектировать распределение работы между человеком и машиной, выиграют те, кто быстрее поймёт вызов и научится.
3. Разрыв между скоростью AI и скоростью организации. AI уже способен за несколько часов сделать работу, которая раньше занимала неделю, а решение всё равно проходит пять согласований.AI начинает подсвечивать проблемы управляемости ещё сильнее: если сама архитектура принятия решений плохая, мы просто будем быстрее производить данные и варианты решений для медленной системы.
4. Разрыв между результатом и пониманием. Человек может получить хороший результат, не приобретя способность этот результат создавать. Вопрос звучит так: «Где собственная компетентность руководителя, а где компетентность системы «человек + AI»?»
5. Разрыв опыта внутри компании. Хороший руководитель годами выполняет работу, ошибается, наблюдает последствия решений, разбирает кейсы, получает обратную связь и постепенно приобретает профессиональное суждение. Теперь же значительную часть именно этой junior-work начинает забирать AI. Компаниям придётся специально проектировать приобретение опыта, поскольку развитие перестанет быть побочным эффектом работы – его придётся проектировать отдельно.
6. Разрыв между эффективностью человека и системы. Если десять руководителей использует AI-ассистента – на основе своего опыта, контекста, управленческих правил и практик, – мы получил десять эффективных локальных систем, и совсем не обязательно – более управляемую компанию.
7. Разрыв ответственности. AI всё чаще сможет не просто подготовить информацию, а предложить разумные решения: выбрать стратегию, изменить структуру, повысить или сократить, и тд. Повысится ценность руководителей, которые умеют использовать весь интеллект системы, не отдавая ей собственную ответственность.
Следствия:
- AI заставит нас точнее ответить на вопросы: «Какая работа вообще должна быть сделана?
Какую роль в ней играет человек, а какую AI? Как человек приобретает опыт?
Кто принимает решения и кто отвечает за последствия?»
- AI требует пересмотра всего цикла: Работа → Роль → Результат → Способности → Человек × AI → Опыт → Решение → Ответственность.
Один из парадоксов ближайшего десятилетия: «Чем больше работы мы сможем передать искусственному интеллекту, тем точнее нам придётся разобраться в том, что именно должен уметь и делать человек».
Добро пожаловать в век систем управления Human+AI!
#системный_менеджмент #ai
2🔥4