«Елена – наша! Нет, Елена – наша!», – после победы Елены Рыбакиной на US Open победительницу начали делить жители Казахстана и России. Моё мнение простое, слушайте Елену: «Я хочу разделить этот момент со всеми людьми в Казахстане, которые поддерживали меня и смотрели мои матчи. Особенно с детьми. Я всегда говорю, что сейчас очень много детей приходят в теннисные центры и хотят заниматься теннисом, и это замечательно. Хочется всем вместе отпраздновать такое достижение для нашей страны». Все, разговор завершён.
Можно долго рассуждать, почему из России уезжают талантливые люди, которые находят возможность и шанс в других странах мира, но не буду. Казахстан в 2018 году сделал ставку, поверил в Елену, и сегодня заслуженно празднует победу и радуется за гражданку своей страны.
#размышления
Можно долго рассуждать, почему из России уезжают талантливые люди, которые находят возможность и шанс в других странах мира, но не буду. Казахстан в 2018 году сделал ставку, поверил в Елену, и сегодня заслуженно празднует победу и радуется за гражданку своей страны.
#размышления
2👍5🔥2
«Саша, скажи, что делать: мой руководитель напрямую ходит к моим сотрудникам, и одна из сотрудниц постоянно нарушает наши с ней договорённости. Мало того, когда приходит мой руководитель она с ним много шутит и смеётся, да ещё в общем пространстве можем саботировать задачи или спорить со мной...», – сказала участница тренинга по построению системы менеджмента, который завершил вчера. Понятно, что разговор проходил 1-1, после того, как все ушли.
«Оля, смотри», – сказал Саша (расстёгивая кобуру), – «у тебя не так много вариантов:
1. Понять причины поведения обоих
2. С руководителем договориться о новых стандартах поведения, распределения областей ответственности и полномочий, вариантах эскалации
3. С сотрудницей – о поведении, вариантах обсуждения задач в общем пространстве или 1-1, последствиях при нарушении, и тд.
4. Дальше пилотный период, когда стороны выполняют договорённости и собирают пожеланию и уточнения
5. Если пилот провален, то можем ещё раз дать шанс или сразу перейти к варианту «нам не по пути». В случае с руководителем уходишь ты, во втором – уходит сотрудник».
Что ещё можно сделать?
- в ситуации с руководителем: позвать на помощь HR или руководителя+1 над ним. Первые могут не помочь (простите, ребята), второй вариант может закончиться «сами разберитесь» и «тебе надо уйти»
- в ситуации с сотрудником: не создавать договорённости с конкретным сотрудником, а пересобрать договорённости культуры/поведения/взаимодействия со всей командой. Поскольку сотрудник будет участвовать в формировании договренностей, то права «не исполнить» не имеет - он тоже создавал. Если же не исполнит, то выход один – нам не по пути
- есть ещё вариант: команда вся будет саботировать, тогда полностью увольняем команду и набираем заново, на своих условиях взаимодействия, в том числе сразу отсекая руководителя+1 от вмешательства напрямую в дела команды
Один из базовых вопросов в управлении: «Ты строишь систему, в которой каждый работает как хочет или ты строишь систему, в которой управление строится на принципах, правилах и подходах, которые создаешь ты сам или ты совместно с командой?» Отвечай и делай, принимай ответственность за последствия.
Что думаете коллеги, что ещё посоветовать руководителю?
#системный_менеджмент
«Оля, смотри», – сказал Саша (расстёгивая кобуру), – «у тебя не так много вариантов:
1. Понять причины поведения обоих
2. С руководителем договориться о новых стандартах поведения, распределения областей ответственности и полномочий, вариантах эскалации
3. С сотрудницей – о поведении, вариантах обсуждения задач в общем пространстве или 1-1, последствиях при нарушении, и тд.
4. Дальше пилотный период, когда стороны выполняют договорённости и собирают пожеланию и уточнения
5. Если пилот провален, то можем ещё раз дать шанс или сразу перейти к варианту «нам не по пути». В случае с руководителем уходишь ты, во втором – уходит сотрудник».
Что ещё можно сделать?
- в ситуации с руководителем: позвать на помощь HR или руководителя+1 над ним. Первые могут не помочь (простите, ребята), второй вариант может закончиться «сами разберитесь» и «тебе надо уйти»
- в ситуации с сотрудником: не создавать договорённости с конкретным сотрудником, а пересобрать договорённости культуры/поведения/взаимодействия со всей командой. Поскольку сотрудник будет участвовать в формировании договренностей, то права «не исполнить» не имеет - он тоже создавал. Если же не исполнит, то выход один – нам не по пути
- есть ещё вариант: команда вся будет саботировать, тогда полностью увольняем команду и набираем заново, на своих условиях взаимодействия, в том числе сразу отсекая руководителя+1 от вмешательства напрямую в дела команды
Один из базовых вопросов в управлении: «Ты строишь систему, в которой каждый работает как хочет или ты строишь систему, в которой управление строится на принципах, правилах и подходах, которые создаешь ты сам или ты совместно с командой?» Отвечай и делай, принимай ответственность за последствия.
Что думаете коллеги, что ещё посоветовать руководителю?
#системный_менеджмент
2👍4❤2🔥1
«Меня оба дня не отпускает мысль, что качество управления сильно зависит от того, как мыслит руководитель и через какую управленческую логику смотрит на происходящее», – именно так сформулировали участники главный результат программы по построению системы менеджмента, которую проводил на неделе. Да, да, и ещё раз да!
Пример: сотрудник публично спорит с решением руководителя.
Руководитель 1: «Он подрывает мой авторитет!»
Руководитель 2: «Возможно, ему не хватает информации…»
Руководитель 3: «Похоже, у нас не определено, где заканчивается обсуждение и начинается исполнение принятого решения».
Видите? Контекст ситуации один, но каждый видит и интерпретирует увиденное через призму своего мировоззрения и логик управленческого мышления, что приводит к разным управленческим решениям. Дальше возникает закономерный вопрос: «Что нужно поменять?», и тут некоторые руководители попадают в ловушку:
1) Не получается мотивировать – надо ещё поучиться мотивации.
2) Не получается делегировать – пройти ещё один тренинг по делегированию.
3) Команда сопротивляется изменениям – найти ещё один инструмент change management.
Как вы понимаете, иногда развитие действительно правильный ответ, хотя вижу минимум три пути:
- Навык. Я понимаю происходящее, условия позволяют действовать, но мне действительно не хватает знаний или умения.
- Система. Я умею действовать, но вокруг размыты роли и полномочия, нет правил взаимодействия, один руководитель отменяет решения другого или система мотивации поощряет совсем не то поведение.
- Мировоззрение / управленческая логика. У меня могут быть и знания, и навыки, и достаточно хорошая система, при этом моя картина мира определяет, что я замечаю, как это объясняю и какие варианты действий вообще считаю допустимыми.
Поэтому после неудачного результата важно задать себе три вопроса:
- Что мне нужно научиться делать лучше?
- Что в нашей системе воспроизводит полученный результат?
- Из каких предположений (установок) о людях, управлении и своей роли я исходил, когда выбирал принятое решение?
Например, чтобы начать делегировать, руководителю иногда необходимо:
- изменить представление о контроле (люди способны качественно выполнять задачи, если мы заранее определим стандарты выполнения и поддержим их при исполнении)
- освоить алгоритмы и способы делегирования
- перестроить систему контрольных точек и ответственности (плотнее в начале пути и меньше по мере получения значимых результатов)
Мы управляем не непосредственно «реальностью» – мы управляем той реальностью, которую смогли увидеть и объяснить себе. При работе с руководителями, своей главной задачей считаю развитие управленческого мышления. Именно здесь часто скрываются резервы для перехода на новый уровень управления, которые дальше уже можно обеспечить навыками и развитием системы.
Обсудим?
#системный_менеджмент
Пример: сотрудник публично спорит с решением руководителя.
Руководитель 1: «Он подрывает мой авторитет!»
Руководитель 2: «Возможно, ему не хватает информации…»
Руководитель 3: «Похоже, у нас не определено, где заканчивается обсуждение и начинается исполнение принятого решения».
Видите? Контекст ситуации один, но каждый видит и интерпретирует увиденное через призму своего мировоззрения и логик управленческого мышления, что приводит к разным управленческим решениям. Дальше возникает закономерный вопрос: «Что нужно поменять?», и тут некоторые руководители попадают в ловушку:
1) Не получается мотивировать – надо ещё поучиться мотивации.
2) Не получается делегировать – пройти ещё один тренинг по делегированию.
3) Команда сопротивляется изменениям – найти ещё один инструмент change management.
Как вы понимаете, иногда развитие действительно правильный ответ, хотя вижу минимум три пути:
- Навык. Я понимаю происходящее, условия позволяют действовать, но мне действительно не хватает знаний или умения.
- Система. Я умею действовать, но вокруг размыты роли и полномочия, нет правил взаимодействия, один руководитель отменяет решения другого или система мотивации поощряет совсем не то поведение.
- Мировоззрение / управленческая логика. У меня могут быть и знания, и навыки, и достаточно хорошая система, при этом моя картина мира определяет, что я замечаю, как это объясняю и какие варианты действий вообще считаю допустимыми.
Поэтому после неудачного результата важно задать себе три вопроса:
- Что мне нужно научиться делать лучше?
- Что в нашей системе воспроизводит полученный результат?
- Из каких предположений (установок) о людях, управлении и своей роли я исходил, когда выбирал принятое решение?
Например, чтобы начать делегировать, руководителю иногда необходимо:
- изменить представление о контроле (люди способны качественно выполнять задачи, если мы заранее определим стандарты выполнения и поддержим их при исполнении)
- освоить алгоритмы и способы делегирования
- перестроить систему контрольных точек и ответственности (плотнее в начале пути и меньше по мере получения значимых результатов)
Мы управляем не непосредственно «реальностью» – мы управляем той реальностью, которую смогли увидеть и объяснить себе. При работе с руководителями, своей главной задачей считаю развитие управленческого мышления. Именно здесь часто скрываются резервы для перехода на новый уровень управления, которые дальше уже можно обеспечить навыками и развитием системы.
Обсудим?
#системный_менеджмент
1🔥4👍1
Вчера вечером у меня «упал» внешний сервис доступа к внешним ресурсам. Во-первых, стало грустно, во-вторых, поддержка не отвечает… Решил тряхнуть стариной и пошел к AI, мол, помоги настроить…
За пару часов подняли все пути, при этом мои познания в Linux на уровне: знаю, что есть; умею назвать, некоторые команды знакомы. Да, дороже примерно в x2, чем предыдущий маршрут, зато свое родное и понятно настроенное, и – работает.
Вывод: неудивительно, что ИТ-отрасль падает и люди месяцами ищут работу. #размышления
За пару часов подняли все пути, при этом мои познания в Linux на уровне: знаю, что есть; умею назвать, некоторые команды знакомы. Да, дороже примерно в x2, чем предыдущий маршрут, зато свое родное и понятно настроенное, и – работает.
Вывод: неудивительно, что ИТ-отрасль падает и люди месяцами ищут работу. #размышления
1👍3🔥1
В список книг, которые периодически перечитываю, чтобы уточнить подходы к управляемости, управлению командами и развитию бизнеса в целом входит серия Александра Остервальдера и его соавторов.
Я читал книги в разное время, и воспринимаю их как набор инструментов, который помогает увидеть компанию как единое целов: понять, как создаётся ценность для клинентов, где деньги, как связаны стратегия, бизнес-модель, команда и изменения.
Сегодня я бы рекомендовал читать набор в следующем порядке:
1. Построение бизнес-моделей. База для того, чтобы перестать воспринимать бизнес как набор отдельных функций. Business Model Canvas заставляет собрать в одной картине клиентов, ценностное предложение, каналы, ресурсы, партнёров, доходы и расходы. Для управляемости компанией и функцией такой подход важен: прежде чем улучшать компанию, полезно договориться, как именно она работает.
2. Разработка ценностных предложений. Помогает связать то, что компания делает, с реальными задачами, проблемами и ожиданиями клиента – сквозной путь создания ценности для клиента.
3. Тестирование бизнес-идей. Книга про дисциплину работы с гипотезами: формулировать предположение, выбирать эксперимент, получать данные и принимать решение. По сути, это один из способов сделать развитие бизнеса более управляемым: меньше убеждений – больше проверок.
4. Непобедимая компания. Здесь про более широкую архитектуру бизнеса: как одновременно управлять существующей моделью и искать новые. Особенно полезна для компаний, которые понимают, что сегодняшняя эффективность сама по себе не гарантирует завтрашнего результата, и ищут новые пути развития и роста.
5. Инструменты командной работы. Перенос логики на команды: цели, роли, взаимодействие, правила работы – всё то, что часто существует «по умолчанию», хотя именно здесь возникает огромное количество потерь управляемости.
6. Твоя бизнес-модель. С одной стороны, книга немного в стороне от предыдущих, с другой, классная идея посмотреть на свою профессиональную деятельность как на систему: какую ценность я создаю, для кого, за счёт каких ресурсов и отношений и что в этой модели пора менять.
Самое ценное в данной серии книг: вы учитесь видеть систему целиком, прежде чем начинать её улучшать. И данный подход очень близок к тому, как я сегодня думаю об управляемости компании. Невозможно всерьёз управлять тем, устройство чего руководители видят каждый по-своему. Поэтому, если вы развиваетесь как руководитель, работаете со стратегией, изменениями или развитием бизнеса, — я бы эти книги рекомендовал. Можно начинать с актуальной для вас в данный момент времени, если первая книга зайдёт, то захочется почитать все.
Обсудим? Какая из этих книг повлияла на вас сильнее всего?
#книги
Я читал книги в разное время, и воспринимаю их как набор инструментов, который помогает увидеть компанию как единое целов: понять, как создаётся ценность для клинентов, где деньги, как связаны стратегия, бизнес-модель, команда и изменения.
Сегодня я бы рекомендовал читать набор в следующем порядке:
1. Построение бизнес-моделей. База для того, чтобы перестать воспринимать бизнес как набор отдельных функций. Business Model Canvas заставляет собрать в одной картине клиентов, ценностное предложение, каналы, ресурсы, партнёров, доходы и расходы. Для управляемости компанией и функцией такой подход важен: прежде чем улучшать компанию, полезно договориться, как именно она работает.
2. Разработка ценностных предложений. Помогает связать то, что компания делает, с реальными задачами, проблемами и ожиданиями клиента – сквозной путь создания ценности для клиента.
3. Тестирование бизнес-идей. Книга про дисциплину работы с гипотезами: формулировать предположение, выбирать эксперимент, получать данные и принимать решение. По сути, это один из способов сделать развитие бизнеса более управляемым: меньше убеждений – больше проверок.
4. Непобедимая компания. Здесь про более широкую архитектуру бизнеса: как одновременно управлять существующей моделью и искать новые. Особенно полезна для компаний, которые понимают, что сегодняшняя эффективность сама по себе не гарантирует завтрашнего результата, и ищут новые пути развития и роста.
5. Инструменты командной работы. Перенос логики на команды: цели, роли, взаимодействие, правила работы – всё то, что часто существует «по умолчанию», хотя именно здесь возникает огромное количество потерь управляемости.
6. Твоя бизнес-модель. С одной стороны, книга немного в стороне от предыдущих, с другой, классная идея посмотреть на свою профессиональную деятельность как на систему: какую ценность я создаю, для кого, за счёт каких ресурсов и отношений и что в этой модели пора менять.
Самое ценное в данной серии книг: вы учитесь видеть систему целиком, прежде чем начинать её улучшать. И данный подход очень близок к тому, как я сегодня думаю об управляемости компании. Невозможно всерьёз управлять тем, устройство чего руководители видят каждый по-своему. Поэтому, если вы развиваетесь как руководитель, работаете со стратегией, изменениями или развитием бизнеса, — я бы эти книги рекомендовал. Можно начинать с актуальной для вас в данный момент времени, если первая книга зайдёт, то захочется почитать все.
Обсудим? Какая из этих книг повлияла на вас сильнее всего?
#книги
2🔥3👍2
Вчера утром я еще не знал, что сегодня вечером буду в Беларуси (Саша, 100% не знал). События пронеслись форс-мажором, и вот я уже в Минской области. Как говорится, все живы-здоровы, но вместе с супругой приняли решение, что мне лучше на неделю поехать. Цель: провести неделю с бабушкой и мамой, пообщаться и побыть рядом в тепле.
Бабушке исполнится 1 ноября 90 лет (почти в два раза старше меня). Я даже не могу пока представить, сколько всего она прожила, потому что о некоторых годах она предпочитает молчать. В любом случае, мне очень хочется с ней побыть хотя бы дня три, чтобы записать голос, рассказы, видео, чтобы потом смотреть семьей и детям передать. Поближе к дате напишу пост про нее и ее богатство в детях, внуках и правнуках.
После общения с бабушкой поеду к маме, тут за углом - 200 км. Там не только мама, а большинство братьев и сестер, и племянников большая горсть. Побыть в доме, где рос и становился на ноги, послушать рассказы и рассказать о себе и о нас. Вроде созваниваемся много, но личное общение важно. Там тоже по плану дня три, и на следующих выходных вернуться домой.
На фото: друзья и товарищи в путешествии, отдавали сыну, а ездят со мной.
#о_себе
Бабушке исполнится 1 ноября 90 лет (почти в два раза старше меня). Я даже не могу пока представить, сколько всего она прожила, потому что о некоторых годах она предпочитает молчать. В любом случае, мне очень хочется с ней побыть хотя бы дня три, чтобы записать голос, рассказы, видео, чтобы потом смотреть семьей и детям передать. Поближе к дате напишу пост про нее и ее богатство в детях, внуках и правнуках.
После общения с бабушкой поеду к маме, тут за углом - 200 км. Там не только мама, а большинство братьев и сестер, и племянников большая горсть. Побыть в доме, где рос и становился на ноги, послушать рассказы и рассказать о себе и о нас. Вроде созваниваемся много, но личное общение важно. Там тоже по плану дня три, и на следующих выходных вернуться домой.
На фото: друзья и товарищи в путешествии, отдавали сыну, а ездят со мной.
#о_себе
2❤2👍2
Вчера услышал у Саймона Синека идею Джеймса Карса о конечных и бесконечных играх. Второй день примеряю её к менеджменту, и чем дальше, тем больше она мне нравится, – можно усилить то, что делаем.
Коротко о видах игр:
- В конечной игре известны участники, правила, границы, критерий победы и момент окончания (тендер, матч, квартальный план, проект).
- В бесконечной игре участники приходят и уходят, правила могут меняться/убираться/создаваться, окончательной победы нет. Задача игрока в бесконечной игре – сохранить способность играть дальше.
Как вы понимаете, бизнес в целом и менеджмент в частности – это баланс количества коротких игр в длинной игре. Причём один и тот же человек (руководитель) может одновременно участвовать в потенциально бесконечном числе игр. Главное, что надо помнить: перекос только в длинные или только в короткие игры приводит к потерям и уходу из игры!
Посмотрим на несколько компаний через эту призму:
1. Apple. Когда Стив Джобс вернулся, компания выпускала слишком много продуктов и теряла фокус. Он резко сократил продуктовую линейку до нескольких ключевых направлений и вернул разговор к опыту клиента: сначала понять, что мы хотим дать человеку, а уже потом выбирать технологию. В терминах Карса это похоже на пересборку самой игры.
2. Microsoft долго жила с большой идеей: компьютер на каждом столе и в каждом доме. При Стиве Балмере компания оставалась очень прибыльной, и в ряде новых рынков стала догоняющей. Внутренняя конкуренция усиливалась, принудительное ранжирование сотрудников критиковали за то, что оно мешало сотрудничеству и инновациям.
3. Dell пришлось пересмотреть прежнюю формулу успеха. После возвращения Майкла Делла прозвучала важная мысль: «модель прямых продаж – стратегия, а не религия.»
Кроме того, важно слушать, что говорят – слова имеют значение:
В1: «Наша задача – обеспечить доходность акционерам, удовлетворяя потребности клиентов и эффективно работая с сотрудниками и партнёрами».
В2: «Мы создаём ценность для клиентов вместе с сотрудниками и партнёрами, что даст результат и акционерам».
второй пример:
В1: «Как нам победить Apple?»
В2: «Что теперь стало возможным для пользователя и как мы можем помочь ему этим воспользоваться?»
Самое интересное, что в темах, которыми занимаемся (управляемость, логики управленческого мышления, управленческая команда), мы смотрели на них через призму модели Run-Change-Disrupt. Теперь появилась ещё вопросы:
- На каком горизонте руководитель оценивает последствия своего решения?
- Насколько управленческая команда способна видеть будущее, чтобы управлять здесь и сейчас, и развивать компанию/функцию?
- Насколько компания способна быть эффективной и результативной здесь и сейчас, и создавать будущее, в котором она продолжает быть полезной для клиентов, сотрудников, акционеров и общества?
Вопрос, на который буду регулярно отвечать: «Какую игру я сейчас хочу выиграть, и что произойдёт с более длинной игрой после этой победы?»
#системный_менеджмент
Коротко о видах игр:
- В конечной игре известны участники, правила, границы, критерий победы и момент окончания (тендер, матч, квартальный план, проект).
- В бесконечной игре участники приходят и уходят, правила могут меняться/убираться/создаваться, окончательной победы нет. Задача игрока в бесконечной игре – сохранить способность играть дальше.
Как вы понимаете, бизнес в целом и менеджмент в частности – это баланс количества коротких игр в длинной игре. Причём один и тот же человек (руководитель) может одновременно участвовать в потенциально бесконечном числе игр. Главное, что надо помнить: перекос только в длинные или только в короткие игры приводит к потерям и уходу из игры!
Посмотрим на несколько компаний через эту призму:
1. Apple. Когда Стив Джобс вернулся, компания выпускала слишком много продуктов и теряла фокус. Он резко сократил продуктовую линейку до нескольких ключевых направлений и вернул разговор к опыту клиента: сначала понять, что мы хотим дать человеку, а уже потом выбирать технологию. В терминах Карса это похоже на пересборку самой игры.
2. Microsoft долго жила с большой идеей: компьютер на каждом столе и в каждом доме. При Стиве Балмере компания оставалась очень прибыльной, и в ряде новых рынков стала догоняющей. Внутренняя конкуренция усиливалась, принудительное ранжирование сотрудников критиковали за то, что оно мешало сотрудничеству и инновациям.
3. Dell пришлось пересмотреть прежнюю формулу успеха. После возвращения Майкла Делла прозвучала важная мысль: «модель прямых продаж – стратегия, а не религия.»
Кроме того, важно слушать, что говорят – слова имеют значение:
В1: «Наша задача – обеспечить доходность акционерам, удовлетворяя потребности клиентов и эффективно работая с сотрудниками и партнёрами».
В2: «Мы создаём ценность для клиентов вместе с сотрудниками и партнёрами, что даст результат и акционерам».
второй пример:
В1: «Как нам победить Apple?»
В2: «Что теперь стало возможным для пользователя и как мы можем помочь ему этим воспользоваться?»
Самое интересное, что в темах, которыми занимаемся (управляемость, логики управленческого мышления, управленческая команда), мы смотрели на них через призму модели Run-Change-Disrupt. Теперь появилась ещё вопросы:
- На каком горизонте руководитель оценивает последствия своего решения?
- Насколько управленческая команда способна видеть будущее, чтобы управлять здесь и сейчас, и развивать компанию/функцию?
- Насколько компания способна быть эффективной и результативной здесь и сейчас, и создавать будущее, в котором она продолжает быть полезной для клиентов, сотрудников, акционеров и общества?
Вопрос, на который буду регулярно отвечать: «Какую игру я сейчас хочу выиграть, и что произойдёт с более длинной игрой после этой победы?»
#системный_менеджмент
2👍3🔥2
Как AI-агент может изменить рабочие процессы, и сколько экономит. На картинке предварительная продолжительность процесса «спрос-производство» на предприятии промышленного назначения из списка Fortune 500. По оценке компании общие затраты на координационный интерфейс для этого единственного рабочего процесса составили от 140 до 240 миллионов долларов в год!
В общем, что предлагают? Устранять стыки, то есть начинать не с внедрения AI, а перепроектирования процесса, устранения узких мест и уточнения ролей AI/человек. Только после этого создавать новый поток создания ценности.
Ссылка на статью McKinsey
#ai
В общем, что предлагают? Устранять стыки, то есть начинать не с внедрения AI, а перепроектирования процесса, устранения узких мест и уточнения ролей AI/человек. Только после этого создавать новый поток создания ценности.
Ссылка на статью McKinsey
#ai
👍2🔥2
Поскольку мы проводим много времени на работе, то часто рабочие роли замывают личные, семейные и общественные. Например,
- 8-10 часов занимаемся проектами и процессами
- привычно поднимаем телефон/мессенджеры в личное время
- легко отвечаем: «Мне сейчас некогда», когда родные просят что-то сделать, и тд.
Иногда стоит выйти из активного рабочего пространства, чтобы замедлиться, и через действия других людей посмотреть на свои роли. Важные роли внутри каждого из нас.
Сегодня третий день, как я рядом с бабушкой. Днём мы вдвоём, а вечером приезжают её дочери, по очереди, и ночуем мы уже втроём. Как вы понимаете, днём мы много общаемся, в том числе про детей, внуков и правнуков. Бабушка сейчас много вспоминает, как хорошее, так и больное, и сквозь все рассказы сквозной линией звучит вопрос: «Как получилось, что дети, которые выросли в +/- похожей среде, с одинаковыми подходами к воспитанию, стали разными по отношению к родным и старшему поколению?»
Примеры:
- дети: кто-то приезжает день через день, звонит, чтобы просто поговорить и рассказать, а кто-то и через 2-3 месяца не покажется и не узнает
- внуки: кто-то приезжает, неожиданно, буквально на минуту, кто-то приезжает на долгие сроки, а кто-то даже не позвонит, чтобы узнать
- правнуки: тут ещё сложнее, мало кто сам позвонит, и спросит, и узнает...
Сразу скажу, что пишу без морализаторства: меня тоже иногда уносит в далёкие рабочие дали, и забываю вовремя написать/позвонить. Пока формировал привычку, у меня даже в календаре было событие каждую неделю: «Позвонить маме и бабушку», чтобы не забыть сделать. По мере становления, убрал, сейчас тоже иногда забываю – пропускаю неделю, но стараюсь держать темп.
В общем вопрос: как повысить через воспитание и личный пример ценность общения с родными и, как следствие, повысить важность разных ролей в жизни человека?
#размышления
- 8-10 часов занимаемся проектами и процессами
- привычно поднимаем телефон/мессенджеры в личное время
- легко отвечаем: «Мне сейчас некогда», когда родные просят что-то сделать, и тд.
Иногда стоит выйти из активного рабочего пространства, чтобы замедлиться, и через действия других людей посмотреть на свои роли. Важные роли внутри каждого из нас.
Сегодня третий день, как я рядом с бабушкой. Днём мы вдвоём, а вечером приезжают её дочери, по очереди, и ночуем мы уже втроём. Как вы понимаете, днём мы много общаемся, в том числе про детей, внуков и правнуков. Бабушка сейчас много вспоминает, как хорошее, так и больное, и сквозь все рассказы сквозной линией звучит вопрос: «Как получилось, что дети, которые выросли в +/- похожей среде, с одинаковыми подходами к воспитанию, стали разными по отношению к родным и старшему поколению?»
Примеры:
- дети: кто-то приезжает день через день, звонит, чтобы просто поговорить и рассказать, а кто-то и через 2-3 месяца не покажется и не узнает
- внуки: кто-то приезжает, неожиданно, буквально на минуту, кто-то приезжает на долгие сроки, а кто-то даже не позвонит, чтобы узнать
- правнуки: тут ещё сложнее, мало кто сам позвонит, и спросит, и узнает...
Сразу скажу, что пишу без морализаторства: меня тоже иногда уносит в далёкие рабочие дали, и забываю вовремя написать/позвонить. Пока формировал привычку, у меня даже в календаре было событие каждую неделю: «Позвонить маме и бабушку», чтобы не забыть сделать. По мере становления, убрал, сейчас тоже иногда забываю – пропускаю неделю, но стараюсь держать темп.
В общем вопрос: как повысить через воспитание и личный пример ценность общения с родными и, как следствие, повысить важность разных ролей в жизни человека?
#размышления
2❤3👍1🔥1