Встретились с Михаил Мурашёв и поговорили о ключевых аспекта управленческого консалтинга и специфику развития руководителей в компаниях разного масштаба. Смотрите, рекомендуйте, спрашивайте. #системный_менеджмент

Иногда приходят запросы «обучите руководителей тайм-менеджменту». Оставим за скобками, почему «сами не учатся», и разберём, что такое настройка/организация своего времени... Самое главное, что надо понять на старте – нет универсальной системы, она всегда настраивается под особенности человека, компании, семьи и внешнего контекста.

Для меня есть несколько базовых вещей, без которых искать инструменты и подходы бессмысленно:
1. Какие у тебя личные, семейные и профессиональные цели и ориентиры на долго-, средне- и короткие горизонты времени?
2. Какие роли ты играешь в жизни: личные, профессия, семья, общество?
3. Когда ты наиболее эффективен (утро/день/вечер)?
4. Кто ты – спринтер или стайер?
5. В каком контексте (компания, семья и внешняя среда) ты работаешь, как часто она меняется и требует твоего внимания?

После этого закладываем фундамент своей системы:
1. Фокус внимания. Как ни странно, мы не сильно можем управлять временем, но очень можем управлять своим вниманием. Мне нравится подход Кови, в котором есть единая структура ролей-целей-действия, потому что именно такой подход позволяет видеть, что я уделяю время важному и иду именно туда, куда стремлюсь.
2. Разделяй понятия «важное» и «срочное», отдавай приоритет важным и несрочным делам. Именно здесь формируется дисциплина, именно здесь мы получаем выгоду в средне- и долгосрочном периодах.
3. Work-Life Blended подход: соединяй рабочее, личное, семейное, кайфовое и тд. в один календарь, чтобы сразу видеть всю нагрузку и понимать, что ты развиваешь все важные роли. Также выделяй время для отдыха, у меня принцип: «сначала планируем отдых, потом рабочие вопросы» – это помогает гарантированно отдохнуть.
4. Выбери свой набор подходов и инструментов, мой набор:
- Блочное планирование: блоки по 30-45-90 минут, внутри них – однотипные дела (письма, документы, AI, и тд). Очень сильно помогает фокусироваться и снижать количество переключений
- Gettings Things Done (GTD): управление входящими потоками информации – складываем в корзины (e-mail, мессенджеры, соцсети), разбираем в нужное время, распределяем по методологии
- Матрица «Важно-срочно»: сюда падают задачи в нужном приоритете
- «Метод слоёного пирога»: рядом с задачами НАДО, всегда ставлю задачу ХОЧУ, чтобы добавить кайфа в день
- Баланс нагрузки: календарь загружается не более чем на 70%, оставшееся время для асинхронных задач «важно-несрочно» или уходит в резерв для «важно-срочно»
- Календарь: синхронные задачи по всем ролям, чтобы видеть нагрузку
- Битрикс24: асинхронные задачи в канбан-доске
- «Корзины входящих данных»: e-mail, чаты, заметки, соцсети, стол
5. Регулярный аудит ролей, целей, нагрузки:
- что оставить себе
- что убрать
- что передать другим

Мой опыт говорит, если внедрить даже то, что я описал, то жизнь человека станет более осмысленной, организованной и результативной.

Вопрос: какие подходы помогают вам «успевать делать всё важное и нужное для себя и дела?»

#системный_менеджмент

Когда ты в своём бизнесе в нескольких ролях - владелец, директор, ментор, фасилитатор, тренер, ..., то как владелец ты часто смотришь на «них» и иногда думаешь: «Офигенно ребята работают, мало просят, – зачем их менять?» #размышления

Люди приходят в компанию, а уходят от руководителя. Когда у тебя общение с руководителями разных уровней, то ты через наблюдение и анализ осознаешь паттерны поведения, которые отталкивают от руководителя сотрудников. И невольно примеряешь их на себя – есть в тебе или нет?

Самые любимые у меня:
1. Чайка-менеджмент – прилетел, наорал, наср...л и улетел. Руководитель считает, что всегда есть повод быть недовольным исполнением, и только крик поможет «подтолкнуть этих (вырезано) к работе».
2. Дайте других, эти не могут. Руководитель считает, что «эти люди» неспособны хорошо работать, их нужно заменить, но других нет, с ними бесполезно что-то делать и как-то развивать и мотивировать.
3. Они не способны к развитию. Руководитель искренне считает, что его подчиненные неспособны развиваться, поэтому им не нужны никакие программы обучения.
4. Я – лучший специалист. Руководитель продолжает делать то, что лучше всего умеет – выполнять функции специалиста в области X. При этом самые интересные проекты забирает себе, и часто они у него «умирают», потому что у него не хватает времени.
5. Я делаю и все знаю! Руководитель не понимает сути своей работы, задачами управления вообще не занимается, не готов развиваться, не умеет слышать обратную связь. При этом считает, что все делает отлично, только «ресурсов, людей, клиентов... нет».

Обсудим? Какие шаблоны поведения ваших руководителей/вас, как руководителя препятствуют вашему развитию, ускорению бизнеса и развитию сотрудников?

#системный_менеджмент

Евгению Леонову 2 сентября исполнилось бы 100 лет – для меня он остаётся одним из величайших актёров: детские и взрослые фильмы, участие в спектаклях, книга...

Несколько уроков, которые взял для себя, буду зрителем и впитывая его игру в разных ролях и жанрах:
1. Прежде чем выносить человеку приговор, попытайся понять, из чего он состоит. Если посмотреть многие фильмы, то актёр взаимодействует с людьми разного статуса, и всегда видит в них человека.
2. Доброта не равна слабости: можно быть мягким по отношению к человеку и очень твёрдым по отношению к принципу.
3. Быть смешным – нормально: достоинство человека не требует постоянной демонстрации достоинства. Мне кажется, что если люди рядом с тобой смеются – это же хорошо?
4. Слушать, а не только говорить. Мне нравится, что его герои в диалоге действительно слушают собеседника, а не перебивают или обдумывают свой ответ на «начало его реплики».
5. Воспитывать не инструкциями, а отношением (из книги с письмами сыну). Думаю, что отношения между ними были разными, особенно когда они были на одной съёмочной площадке, при этом книга состоит из слов любви, поддержки, понимания и отеческого внимания.

Любимые фильмы? Их много: Джентльмены удачи, Премия, Обыкновенное чудо, Полосатый рейс, Большая перемена, цикл мультфильмов про Винни Пуха, и тд. Люблю и пересматриваю.

Если продолжитель о книгах, то только во взрослой жизни узнал, что иллюстратор издания Хоббита, которым зачитывался в детстве, выбрал Леонова как прообраз Бильбо Бэггинса, именно он нарисован на обложке, весёлый и находчивый.

Завершу цитатой из книги «Письма к сыну»: «А чтобы знать жизнь – надо жить. Не беречь себя от конфликтов своих и чужих, не бояться опасности, риска, не искать пути полегче, не бежать от ответственности, не думать, что твоя хата с краю и что ветры времени тебя не коснутся».

#размышления

Качели бизнеса:
- у нас нет продаж, производство простаивает
- у нас много продаж, производство зашивается
#размышления

Иногда, когда ты идешь своим путем, неожиданно узнаешь о себе много нового. Например, что тех, кого ты считал друзьями и хорошими знакомыми, вдруг начинают писать и рассказывать о тебе гадости. Или в строках постов с негативным посылом твой мозг находит близкие к тебе темы, и ты считаешь, что вот это точно написано про тебя. Или вдруг увидел в своих постах едкий комментарий с посылом: «А ты кто такой, что этим занимаешься – какое имеешь право?»

Дальше начинается интересное. Есть люди, которые плюют на все, и спокойно продолжают работать дальше. При этом есть те, кто устроен немного по-другому, – и эти люди страдают. Они профессионалы, делают того, что любят, постоянно развиваются, но находятся в таком состоянии, что их очень сильно ранят сказанные слова. В этот момент им нужна поддержка, в первую очередь, чтобы поверить в себя и сделать правильный шаг в своем направлении.

Мой опыт в такой ситуации говорит, что разговаривать с теми, кто обесценивает и подначивает вас – бессмысленно. Вы еще больше потеряете веру в себя, второй человек – наберется силы, поскольку для него ваша слабость – его сила. Поэтому я обычно иду следующим путем:
- Очистить информационное поле. На период принятия решения надо убрать информацию, которая вас выводит из себя. Перестать читать посты конкретных людей, принимать от них звонки, и тд.
- Осознать и принять, почему вас цепляют посты, комментарии, уколы. Возможные причины: «я думал, что он такой, а оказалось...», «как они могли так обо мне подумать...», «зачем они это делают...», «может, я действительно недостоин...», и тд.
- Погрузиться в работу. Она спасет вас в моменте, позволит заниматься тем, что действительно любите, хотите делать, со всей душой и радостью.
- Поговорить с человеком, которому доверяете или психологом. обсудить ситуации, попросить рассказать или совместно найти варианты, что и как делать. При этом помните, что окончательное решение вы будете принимать сами.
- Принять решение и исполнить его. Написать человеку и выйти на откровенный разговор, заблокировать его и перестать читать везде и всюду, убрать его из своего круга общения, найти тех, кто станет вашим новым окружением и наполнит вас силой и энергией.

Главное, помните – всегда будут те, кто вам будет благодарен, и будут те, кого вы будете раздражать. Профессионалы будут использовать ваш успех как ориентир и искать возможности поучиться в работе с вами, слабые – будут стараться очернить вас. Эти два простых правила помогают понять, с кем идти дальше.

#размышления

Про поколения и мотивацию, по итогам круглого стола, сегодня выступал на конференции:
1. Волшебной таблетки нет – надо подбирать под человека, его контекст, уровень амбиций и соединять с возможностью компании
2. Много иллюзий и искажений в головах людей про поколения: «не хотят работать», «им только деньги нужны», «хотят сидеть и получать, не развиваются», и другие бесполезные тезисы
3. Мотивация динамична, что было ОК вчера, сегодня может быть вообще вне контура интереса человека и возможностей компании

Что выигрывает вдолгую:
1. Деньги платить надо (да-да). При этом вопрос про «хотят много» компенсируется тезисом: «Вы можете платить мало, но должны добавлять ценность другими факторами: культура, формат работы, крутая команда, задачи с вызовом в области интереса и тд»
2. Смысл. Никто не любит «работать на корзину», просто факт
3. Руководитель и система управления в целом. Если руководитель тебя «мучит», а не поддерживает и направляет, да ещё внешняя среда исполнения – постоянные барьеры, вызовы и сражения, то «ну его нафиг» – в мире много классных мест, где все с этим прекрасно
4. Адаптация сотрудников и руководителей. Быстро зайти в команду и компанию, понять свою роль, возможности и ограничения, работать в команде, при регулярной обратной связи и понятных карьерных треках
5. Динамика мотивации. Регулярные 1-1 помогают понять, как и что изменилось у сотрудника с точки зрения пакетов мотивации, и подумать, что и как может предложить компания

Как-то так. В приложенном файле мои тезисы при подготовке к конференции, ссылки на исследования и первоисточники, ну и мои контакты для тех, кто хочет поговорить больше и глубже.

#системный_менеджмент #мотивация

Тезис: «Коммуникации – кровеносная система компании, за создание и поддержание в рабочем состоянии отвечают руководители и HR». Можно на этом завершить, и все же хочу развернуть более детально, приглашаю к обсуждению.

Что для меня важно в коммуникациях:
0. Владелец коммуникаций. Кто в компании будет отвечать за то, чтобы коммуникации отвечали целям, задачам, принципам и ценностям компании? (юмор: всё, раходимся!)
1. Глоссарий компании. Сильно недооценённый документ, который с появлением AI получил второй шанс на жизнь. Можно сделать базу/док/страницу, где будет понятно описано, что мы подразумеваем под словом X в компании, и быстро находить. Если сомневаетесь, что надо, спросите у разных сотрудников, что такое «ответственность».
2. Система встреч. Какие встречи на каком уровне проводятся, частота, примерный состав, шаблон структуры встречи, роли, рамки результата и тд. У нас даже курс есть на эту тему, если хотите самостоятельно, ищите лучшие наработки у Lucid Meetings, методология «16 типов встреч».
3. Каналы коммуникации и правила в них. Сколько у вас сегодня чатов? Сколько писем получаете, в том числе в копиях? Как часто получаете сообщения вида «посмотри, какая прикольная картинка/ссылка» без пояснения? Для упорядочивания всего «зоопарка» нужны договренности, стандарты и принципы, очень рекомендую.
4. Шаблоны документов. Да, как ни странно, проще договорится о шаблонах, чем каждый раз злиться на коллегу, что «опять прислал не в том виде».
5. Жизненный цикл коммуникаций. Мир меняется, компания меняется, меняются люди в ней, как по качеству, так и по составу – должны меняться и коммуникации. Подумать и внедрить бизнес-процесс уточнения системы коммуникаций: накопление и ранжирование пожеланий, запуск изменений, отказ от ненужного, и тд.

Из последних стратегических и командных сессий клиентов (под знаком ??!??!):
- Мы завершили проект полгода назад, и сейчас приняли решение провести ретро
- Мы два года работаем командой, и ни разу не собирались, чтобы обсудить, как и что у нас получается хорошо, а что не очень, как и куда пойдём дальше
- Наверное, есть информация, куда пойдёт компания, но мы её не знаем...
- Какие у нашей компании ценности? Надо поискать...
- Кросс-функциональная команда не даёт нам ОС, а мы очень хотим. Запрашивали? Нет, они же сами должны понимать! (нет, не должны)

В общем, добавляйте, рассказывайте истории, делитесь в ленте, если полезно.

#системный_менеджмент #коммуникации

Как-то так получилось, что с сентября 2026 года начал практиковать график: рабочее время – с 08.00 до 16.00, дальше – семейное время, фитнес, отдых, прогулки и тд. Понятно, что внутри рабочего графика тоже есть обед, прогулки, разминки, но день прямо чётко разделился. В первую очередь влияние графиков детей, второе – желание работать так, как хочется, а не как привычно. Эксперимент продолжается, до конца года точно оставлю, дальше посмотрю. #размышления

«Сколько жизни в твоих днях?», – вопрос, над которым можно неспешно думать, хоть каждый день. Не знаю, как у вас, а у меня появляются мысли не только про «вот это хорошо, и жизнь бурлит», но и про «тут не устраивает, надо менять или устранять!»

Например, понял, что в последнее время очень много улыбаюсь, когда провожу время с младшим сыном. Мало того, что он «огонёк и скорость», так ещё у него заливистый смех, который проникает в тебя, и ты без вариантов тоже улыбаешься или хохочешь.
Второй контур радости – смотреть, как работает и каких результатов достигает команда. В текущем году без меня созданы, проведены, адаптируются и запланированы несколько программ (6-9 модулей) для наших клиентов. Моя роль: стартовать, задать рамку методологии, дальше руководитель проектов берет дело в руки и создаёт красоту вместе с экспертами и командой методистов и дизайнеров.
Третий контур – время с семьёй. Дома, в спортзале, в путешествиях – везде интересно, весело и полезно. Даже если мы мрачные или хотим помолчать, тепло рядом с ними.

Сегодня философское настроение, продолжу искать «жизнь» в жизни каждый день.

#размышления

Наконец-то Apple создали клёвый инструмент для руководителей #юмор

Больше чем боевую фантастику я люблю научную фантастику с глубиной и смыслом. Фильм Проект «Конец света» как раз такой: учёный в центре, контакт с другой цивилизацией (тоже учёный), переход к доверию через совместную работу и результаты по спасению обоих цивилизацией. В общем, наслаждение смыслами, картинкой и игрой актёров.

Главный герой фильма (Райан Гослинг) проживает несколько параллельных сюжетов: настоящее в моменте, попытки вспомнить, как он от простого учителя перешёл в роль учёного в космосе. Переход внутри сюжетных линий оформлен в виде изменения музыкального ряда, другого расположения камеры, цветовых решений, что не оставляет шанса уснуть – интересно смотреть каждый момент фильма. Рядом с личной траектории проходит путь знакомства, выстраивания отношений, совместная работа с представителем другой цивилизации, который тоже прибыл к другому солнцу и планете, чтобы найти спасение. Выбор простой: можно решать каждому по отдельности, можно попробовать договориться и усилить друг друга.

Чему учит фильм:
1. Героем можно стать вопреки своим желаниям
2. Иногда безумная идея и случайный человек рядом приводят к открытию
3. Наладить отношения можно всегда, если есть единая цель
4. Лидерство иногда требует принятия решений, с которыми не согласны другие, спасение человечества важнее одной жизни
5. У нас есть шанс договориться с другой цивилизацией о совместной работе, если обе цивилизации стоят на краю обрыва, и встретились представители, которые хотят помочь пойти жизни дальше

Вердикт: очень рекомендую фильм тем, кто любит качественную фантастику, глубокие смыслы, неспешное течение сюжета, вызовы и катастрофы в моменте, чтобы добраться до финала и понять, что...

#кино

Сегодня День программиста, и расскажу пару историй про этап программирования в моей карьере. Можно сказать, что все началось в университете, где я немного шалил в программировании на Pascal и С, но первый большой опыт получил в 1С (да, понимаю скепсис на лицах, но как было).

В 1С я пришел в 2003 году со словами: «Не знаю, что это такое, дайте мне полгода». Задача была простая: компания хотела стать 1С-франчайзи, а для этого нужен был свой сертифицированный специалист. Специалист = профессионал (умеет пользоваться программой) и программист (умеет кодить). Вызов принят, погнали! Курсы 1С, много самостоятельной работы, поездка на экзамен, и вуаля – за 8 месяцев сдал все нужные экзамены по 1С7.7. Компания получила нужный уровень, я – кучу сертификатов и спокойствие, что у меня будет работа и развитие.

Дальше были проекты по внедрению типовых решений, доработка и надстройки. Самое клевое, что получилось – создание договоров в Word на автомате, отталкиваясь о данных в системе и заявки на услуги. Время сократилось до 2 минут, только приходилось после каждого обновления вносить правки. Ничего, все равно было выгоднее, чем вручную клепать договоры.ю, да еще с ошибками.

Второй заход в программирование был на SAP R/3, язык ABAP. Кто на нем программировал, тот над шутками про процедурное программирование не смеется. Мне удалось с ним поработать год, и сделать несколько классных отчетов для компании: данные тянул из общего хранилища, нужные формы и время на подготовку небольшое. Параллельно прошел школу общения с опытным коллегой, который занял позицию «я сам разбирался, вот и ты делай». Удалось, книги спасали, да еще ребята-консультанты, которые внедряли SAP в компании, делились опытом.

После полученного опыта я понял, что есть выбор: дальше программировать или уйти в другую сторону. Выбор был сделан в сторону развития взрослых людей и менеджмента. Причина? Понял, что лучше пусть будет в мире меньше на одного посредственного программиста, хоть и настырного. И дал шанс своему внутреннему руководителю, а также вернулся на стезю преподавания. Выбор был сделан в 2009, реализован в 2012, и с тех пор радуюсь, что решился.

Всех, кто кодит, лепет это с любовью, кайфом и результатом для бизнеса – с праздником!

#о_себе

«Туман войны» в проектах по развитию руководителей и команд. «Туман войны» в видеоиграх – это игровая механика, при которой часть карты и действия противников скрыты от игрока до тех пор, пока он не исследует эту территорию. Как вы понимаете, термин используется не только в играх, а также в стратегии и в военных искусствах, но мне ближе его содержание из игр (скриншот из Starcraft, любовь...)

Так вот, возвращаемся к проектам по развитию руководителей и команд. Когда начинаем сотрудничество, мы стараемся максимально исследовать пространство, в котором будем работать: культура и особенности компании, опыт и уровень развития участников, кейсы, опыт подобных программ и тд. На старте собирается конструкция, которая служит начальной точкой и базовой версией для начала экспедиции по исследованию руководителей, команд и компании в целом.

По мере продвижения по программе происходит несколько важных вещей: эксперт начинает видеть больше, руководители готовы показать больше, как явно рассказать, так и неявно – намекнуть. Что может скрываться за туманом? О..., там может быть все, что вы можете представить, и новые открытия ждут вас:
- разрывы в понимании реальности между уровнями управления
- недоверие между персоналиями, отделами и функциями
- неисполнение без последствий
- «изобретение велосипедов» там, где уже давно просятся процессы и AI
- «пустые» отчёты ради объёма и загрузки людей, и тд.

Как вы понимаете, «туман» скрывает не только «ужасы нашего городка», но и поводы для радости и гордости: люди умеют договариваться между собой, несмотря на...; результаты достигаются вопреки; есть островки порядка и упорядоченности, кто орые могут служить основной для развития, и тд.

Когда сталкиваешься с реальностью, всегда есть варианты: оставить программу как есть или уточнить её, а может быть даже отказаться. Каждый из них имеет право на жизнь, главное – принимать решение совместно с внутренним заказчиком и командой HR/T&D. И при этом важно подавать варианты через гипотезы, а не «я решил, что у вас вот так, делать надо вот это». Гонцам, принёсшим весть, голову с плеч, как говорится.

В завершение: проекты по развитию руководителей и команд всегда выигрышнее на длинных дистанциях. Просто потому, что стоимость совместной работы снижается, а потенциальный эффект увеличивается. Проверено на разных проектах в различных отраслях и компаниях.

#размышления

«Елена – наша! Нет, Елена – наша!», – после победы Елены Рыбакиной на US Open победительницу начали делить жители Казахстана и России. Моё мнение простое, слушайте Елену: «Я хочу разделить этот момент со всеми людьми в Казахстане, которые поддерживали меня и смотрели мои матчи. Особенно с детьми. Я всегда говорю, что сейчас очень много детей приходят в теннисные центры и хотят заниматься теннисом, и это замечательно. Хочется всем вместе отпраздновать такое достижение для нашей страны». Все, разговор завершён.

Можно долго рассуждать, почему из России уезжают талантливые люди, которые находят возможность и шанс в других странах мира, но не буду. Казахстан в 2018 году сделал ставку, поверил в Елену, и сегодня заслуженно празднует победу и радуется за гражданку своей страны.

#размышления

«Саша, скажи, что делать: мой руководитель напрямую ходит к моим сотрудникам, и одна из сотрудниц постоянно нарушает наши с ней договорённости. Мало того, когда приходит мой руководитель она с ним много шутит и смеётся, да ещё в общем пространстве можем саботировать задачи или спорить со мной...», – сказала участница тренинга по построению системы менеджмента, который завершил вчера. Понятно, что разговор проходил 1-1, после того, как все ушли.

«Оля, смотри», – сказал Саша (расстёгивая кобуру), – «у тебя не так много вариантов:
1. Понять причины поведения обоих
2. С руководителем договориться о новых стандартах поведения, распределения областей ответственности и полномочий, вариантах эскалации
3. С сотрудницей – о поведении, вариантах обсуждения задач в общем пространстве или 1-1, последствиях при нарушении, и тд.
4. Дальше пилотный период, когда стороны выполняют договорённости и собирают пожеланию и уточнения
5. Если пилот провален, то можем ещё раз дать шанс или сразу перейти к варианту «нам не по пути». В случае с руководителем уходишь ты, во втором – уходит сотрудник».

Что ещё можно сделать?
- в ситуации с руководителем: позвать на помощь HR или руководителя+1 над ним. Первые могут не помочь (простите, ребята), второй вариант может закончиться «сами разберитесь» и «тебе надо уйти»
- в ситуации с сотрудником: не создавать договорённости с конкретным сотрудником, а пересобрать договорённости культуры/поведения/взаимодействия со всей командой. Поскольку сотрудник будет участвовать в формировании договренностей, то права «не исполнить» не имеет - он тоже создавал. Если же не исполнит, то выход один – нам не по пути
- есть ещё вариант: команда вся будет саботировать, тогда полностью увольняем команду и набираем заново, на своих условиях взаимодействия, в том числе сразу отсекая руководителя+1 от вмешательства напрямую в дела команды

Один из базовых вопросов в управлении: «Ты строишь систему, в которой каждый работает как хочет или ты строишь систему, в которой управление строится на принципах, правилах и подходах, которые создаешь ты сам или ты совместно с командой?» Отвечай и делай, принимай ответственность за последствия.

Что думаете коллеги, что ещё посоветовать руководителю?

#системный_менеджмент

«Меня оба дня не отпускает мысль, что качество управления сильно зависит от того, как мыслит руководитель и через какую управленческую логику смотрит на происходящее», – именно так сформулировали участники главный результат программы по построению системы менеджмента, которую проводил на неделе. Да, да, и ещё раз да!

Пример: сотрудник публично спорит с решением руководителя.
Руководитель 1: «Он подрывает мой авторитет!»
Руководитель 2: «Возможно, ему не хватает информации…»
Руководитель 3: «Похоже, у нас не определено, где заканчивается обсуждение и начинается исполнение принятого решения».

Видите? Контекст ситуации один, но каждый видит и интерпретирует увиденное через призму своего мировоззрения и логик управленческого мышления, что приводит к разным управленческим решениям. Дальше возникает закономерный вопрос: «Что нужно поменять?», и тут некоторые руководители попадают в ловушку:
1) Не получается мотивировать – надо ещё поучиться мотивации.
2) Не получается делегировать – пройти ещё один тренинг по делегированию.
3) Команда сопротивляется изменениям – найти ещё один инструмент change management.

Как вы понимаете, иногда развитие действительно правильный ответ, хотя вижу минимум три пути:
- Навык. Я понимаю происходящее, условия позволяют действовать, но мне действительно не хватает знаний или умения.
- Система. Я умею действовать, но вокруг размыты роли и полномочия, нет правил взаимодействия, один руководитель отменяет решения другого или система мотивации поощряет совсем не то поведение.
- Мировоззрение / управленческая логика. У меня могут быть и знания, и навыки, и достаточно хорошая система, при этом моя картина мира определяет, что я замечаю, как это объясняю и какие варианты действий вообще считаю допустимыми.

Поэтому после неудачного результата важно задать себе три вопроса:
- Что мне нужно научиться делать лучше?
- Что в нашей системе воспроизводит полученный результат?
- Из каких предположений (установок) о людях, управлении и своей роли я исходил, когда выбирал принятое решение?

Например, чтобы начать делегировать, руководителю иногда необходимо:
- изменить представление о контроле (люди способны качественно выполнять задачи, если мы заранее определим стандарты выполнения и поддержим их при исполнении)
- освоить алгоритмы и способы делегирования
- перестроить систему контрольных точек и ответственности (плотнее в начале пути и меньше по мере получения значимых результатов)

Мы управляем не непосредственно «реальностью» – мы управляем той реальностью, которую смогли увидеть и объяснить себе. При работе с руководителями, своей главной задачей считаю развитие управленческого мышления. Именно здесь часто скрываются резервы для перехода на новый уровень управления, которые дальше уже можно обеспечить навыками и развитием системы.

Обсудим?

#системный_менеджмент

Пятница же! #юмор

Вчера вечером у меня «упал» внешний сервис доступа к внешним ресурсам. Во-первых, стало грустно, во-вторых, поддержка не отвечает… Решил тряхнуть стариной и пошел к AI, мол, помоги настроить…

За пару часов подняли все пути, при этом мои познания в Linux на уровне: знаю, что есть; умею назвать, некоторые команды знакомы. Да, дороже примерно в x2, чем предыдущий маршрут, зато свое родное и понятно настроенное, и – работает.

Вывод: неудивительно, что ИТ-отрасль падает и люди месяцами ищут работу. #размышления