Демотивированный руководитель уныло произнёс мотивирующую речь... Всё чаще приходя запросы про устойчивость, энергию и эмоциональное состояние, умение создавать баланс в жизни, а также про умение доводить задачи до конца без постоянного аврала. Только за сегодня два таких запроса: на онлайн-тренинг и сессию для команды.
Когда мы говорим об устойчивости, важно понять, что же это такое? Мне нравится такое определение качества: «Устойчивость – это способность человека сохранять ясный ум, принимать верные решения и контролировать эмоции в трудные времена». И сразу задача «сохранять устойчивость» разбивается на подзадачи:
- что такое «трудные времена»?
- что такое «ясный ум»?
- что такое «верные решения»?
- что такое «принимать»?
- что такое «контролировать эмоции»?
Например, я формировался как личность в 90е годы. Кто помнит, тот понимает, что для нас «нормальные времена» – это нехватка товаров и продуктов, очереди, обманы, и тд. При этом в семье у меня было много братьев и сестёр, и мне привычно, что шум-гам-толчки – это среда, в которой можно спокойно заниматься и созидать. Повзрослев, я понял, что мне легко жить во время постоянных изменёний, хаоса, вызовов, и достаточно сложно – «в тёплое и понятное время». Поэтому определить понятия и разобраться, что есть что для вас – важно.
Так вот, про устойчивость, мотивацию и Work-Life Blended. Очень полезно понять, как и что делает устойчивым тебя, дальше понять про других участников семьи или команды, и создавать пространство, которое помогает всем быть в энергии и тонусе. При этом важно принять, что 100% так быть не может – среда динамична, мы неустойчивы и динамичны, поэтому нужны критерии «я стал неустойчивым, – мне нужно время или SOS, спасите меня». Говорить и давать сигналы, принимать поддержку и помощь – это признак устойчивости и зрелости личности.
Поделитесь, как вы сохраняете устойчивость, энергию и мотивацию во времена, когда хочется сесть и плакать?
#системный_менеджмент
Когда мы говорим об устойчивости, важно понять, что же это такое? Мне нравится такое определение качества: «Устойчивость – это способность человека сохранять ясный ум, принимать верные решения и контролировать эмоции в трудные времена». И сразу задача «сохранять устойчивость» разбивается на подзадачи:
- что такое «трудные времена»?
- что такое «ясный ум»?
- что такое «верные решения»?
- что такое «принимать»?
- что такое «контролировать эмоции»?
Например, я формировался как личность в 90е годы. Кто помнит, тот понимает, что для нас «нормальные времена» – это нехватка товаров и продуктов, очереди, обманы, и тд. При этом в семье у меня было много братьев и сестёр, и мне привычно, что шум-гам-толчки – это среда, в которой можно спокойно заниматься и созидать. Повзрослев, я понял, что мне легко жить во время постоянных изменёний, хаоса, вызовов, и достаточно сложно – «в тёплое и понятное время». Поэтому определить понятия и разобраться, что есть что для вас – важно.
Так вот, про устойчивость, мотивацию и Work-Life Blended. Очень полезно понять, как и что делает устойчивым тебя, дальше понять про других участников семьи или команды, и создавать пространство, которое помогает всем быть в энергии и тонусе. При этом важно принять, что 100% так быть не может – среда динамична, мы неустойчивы и динамичны, поэтому нужны критерии «я стал неустойчивым, – мне нужно время или SOS, спасите меня». Говорить и давать сигналы, принимать поддержку и помощь – это признак устойчивости и зрелости личности.
Поделитесь, как вы сохраняете устойчивость, энергию и мотивацию во времена, когда хочется сесть и плакать?
#системный_менеджмент
1👍3🔥1
Неопределённость неопределённости рознь... Мы часто называем «неопределённостью» всё, что нарушает привычный ход работы:
- Новый регламент (нормально же жили!)
- Риск срыва поставки (нас не предупредили!)
- Внезапный отказ ключевой системы (вчера же работало!)
При этом для руководителя описанные выше ситуации – это три разные управленческих ситуации. Ошибка при работе с ними начинается в тот момент, когда мы пытаемся работать одинаково, не разбираясь, что за «неопределённость перед нами». Поэтому при обучении руководителей на тему «Как работать в неопределённости» мы начинаем с развилки...
Виды неопределённостей:
1. Изменения – мы знаем о них заранее (идеально). Примеры: новая стратегия, изменения в организационной структуре, новый или оптимизированный бизнес-процесс, и тд. Когда об изменениях известно заранее, то задача не «тушить пожар», а управлять переходом: объяснить, что меняется и зачем, провести людей через сопротивление, перестроить взаимодействие и закрепить новое поведение.
2. Риск – события, которые ещё не произошли, но мы понимаем, что они возможны и окажут влияние (+/-) на нашу деятельность. При управлении рисками нужны не герои, а подготовка: оценить вероятность и последствия, назначить владельца, определить действия и варианты предотвращения риска, и план реагирования на них.
3. Форс-мажор – событие, которое прилетело «здесь и сейчас», оказывает влияние на работу, и нужно реагировать в моменте. В работе с форс-мажорами другая логика: максимально стабилизировать ситуацию, быстро собрать информацию, определить ближайшие шаги, распределить роли и действовать, чтобы из ситуации «хаос, все пропало» перейти в управляемую ситуацию с расширяющимся горизонтом по времени, информации и вариантами принятия решений. После прохождения форс-мажоры пополняют базу рисков и усиливают управления изменениями.
Почему руководителю важно различать данные виды «неопределённости»? Потому что вы получаете силу управления, которой нет, если вы реагируете одинаково! Мало того, если вовремя не распознать и не задействовать правильные механизмы, то
- изменение, которым не управляли, превращается в сопротивление
- риск, которым не занимались, превращается в кризис
- форс-мажор, который просто потушили и забыли, обязательно чему-нибудь научит, но не факт, что ваших людей и компанию в целом, и не факт, что не повторится
Одна из лучших метрик зрелости управленческой системы – не количество пожаров, которые мы умеем героически тушить, а количество пожаров, которые перестали быть для нас неожиданностью.
#системный_менеджмент
- Новый регламент (нормально же жили!)
- Риск срыва поставки (нас не предупредили!)
- Внезапный отказ ключевой системы (вчера же работало!)
При этом для руководителя описанные выше ситуации – это три разные управленческих ситуации. Ошибка при работе с ними начинается в тот момент, когда мы пытаемся работать одинаково, не разбираясь, что за «неопределённость перед нами». Поэтому при обучении руководителей на тему «Как работать в неопределённости» мы начинаем с развилки...
Виды неопределённостей:
1. Изменения – мы знаем о них заранее (идеально). Примеры: новая стратегия, изменения в организационной структуре, новый или оптимизированный бизнес-процесс, и тд. Когда об изменениях известно заранее, то задача не «тушить пожар», а управлять переходом: объяснить, что меняется и зачем, провести людей через сопротивление, перестроить взаимодействие и закрепить новое поведение.
2. Риск – события, которые ещё не произошли, но мы понимаем, что они возможны и окажут влияние (+/-) на нашу деятельность. При управлении рисками нужны не герои, а подготовка: оценить вероятность и последствия, назначить владельца, определить действия и варианты предотвращения риска, и план реагирования на них.
3. Форс-мажор – событие, которое прилетело «здесь и сейчас», оказывает влияние на работу, и нужно реагировать в моменте. В работе с форс-мажорами другая логика: максимально стабилизировать ситуацию, быстро собрать информацию, определить ближайшие шаги, распределить роли и действовать, чтобы из ситуации «хаос, все пропало» перейти в управляемую ситуацию с расширяющимся горизонтом по времени, информации и вариантами принятия решений. После прохождения форс-мажоры пополняют базу рисков и усиливают управления изменениями.
Почему руководителю важно различать данные виды «неопределённости»? Потому что вы получаете силу управления, которой нет, если вы реагируете одинаково! Мало того, если вовремя не распознать и не задействовать правильные механизмы, то
- изменение, которым не управляли, превращается в сопротивление
- риск, которым не занимались, превращается в кризис
- форс-мажор, который просто потушили и забыли, обязательно чему-нибудь научит, но не факт, что ваших людей и компанию в целом, и не факт, что не повторится
Одна из лучших метрик зрелости управленческой системы – не количество пожаров, которые мы умеем героически тушить, а количество пожаров, которые перестали быть для нас неожиданностью.
#системный_менеджмент
1🔥3👍2
Давайте я вам расскажу, как меня в Mars не приняли? Заодно покажу, как выбирать пути, неочевидные для других, и ломать привычные системы.
В далёком 2008 году я работал замдиира в ИТ-компании, и понимал, что здесь тупик. Владелец, он же генеральный, жил из принципа: «мне и так всего достаточно», и не хотел делать движения в развитие. У меня же бурлила кровь молодая, хотелось нового, интересного, полезного для себя и других, да и масштаба побольше. И тут мне на глаза попадается программа для молодых специалистов компании Mars...
Прочитал условия, и понял, что не подхожу – ограничение в 3 года после окончания ВУЗа. Сначала расстроился, потому прочитал ещё раз, посмотрел свои дипломы, и как понял! Буквально полгода назад я завершил получение второго высшего (финансы и экономика), а поскольку в требованиях нигде не было «первого высшего», то формально я подходил под критерии! «Попытка не пытка», – прозвучало в моей голове, и документы на участие в программе были отправлены!
Думаю, что человек, который прочитал мою заявку, произнёс в своей голове: «Что за...», и тоже полез читать требования. И тоже понял, что формальной причины отказать нет – да, мне 29, да, 3 года после окончания ВУЗа, и вся логика программы для молодых специалистов немного ломается, но отказать причинные нет 😀 . Так я попал в первый тур – тестирование: тесты на разные компетенции, логику, математику и тд. Все прошёл, и меня пригласили в Ступино, чтобы принять участие в ассессмент-центре. Дальше были чудеса западной компании: полностью оплаченной проезд и проживание, в том числе собственная служба такси. Сразу сложилось впечатление компании, которая заботится и хочет, что в ней работали лучшие люди, и создаёт для этого все условия. Красота!
А дальше был день, наполненный игровыми практиками, решением кейсов, анализом ситуаций, подготовкой презентаций и тд. Форматы: от индивидуальной рабоы до командного взаимодействия, чтобы посмотреть тебя со всех сторон. Помню усталость и лёгкую опустошённость после той мясорубки, через которые нас пропустили. И момент ожидания, когда внутрення команда принимала решение, кто же пойдёт дальше, и будет приглашён в команду.
Результат? Меня не пригласили. Мне показали результаты оценок, и вердикт: «У тебя классный лидерский потенциал, а вот работа в команде хромает. Поскольку мы ищем командных игроков, и вся культура компании построена на командном взаимодействии, то нам нужны люди именно с сильной командной составляющей». После этого был небольшой small talk, и я уехал собираться в гостиницу.
Расстроился ли я? На тот момент – да. Научился ли я – да, да, и ещё раз да. Именно после полученного опыта в компании я начал больше внимания уделять работе в команде: умению видеть сильные стороны других, распределять задачи, поддерживать словом и присутствием и тд. Считаю, что у меня получилось, коллеги подтвердят 😎
Вот такая история, готов обсудить и ответить на вопросы.
#о_себе
В далёком 2008 году я работал замдиира в ИТ-компании, и понимал, что здесь тупик. Владелец, он же генеральный, жил из принципа: «мне и так всего достаточно», и не хотел делать движения в развитие. У меня же бурлила кровь молодая, хотелось нового, интересного, полезного для себя и других, да и масштаба побольше. И тут мне на глаза попадается программа для молодых специалистов компании Mars...
Прочитал условия, и понял, что не подхожу – ограничение в 3 года после окончания ВУЗа. Сначала расстроился, потому прочитал ещё раз, посмотрел свои дипломы, и как понял! Буквально полгода назад я завершил получение второго высшего (финансы и экономика), а поскольку в требованиях нигде не было «первого высшего», то формально я подходил под критерии! «Попытка не пытка», – прозвучало в моей голове, и документы на участие в программе были отправлены!
Думаю, что человек, который прочитал мою заявку, произнёс в своей голове: «Что за...», и тоже полез читать требования. И тоже понял, что формальной причины отказать нет – да, мне 29, да, 3 года после окончания ВУЗа, и вся логика программы для молодых специалистов немного ломается, но отказать причинные нет 😀 . Так я попал в первый тур – тестирование: тесты на разные компетенции, логику, математику и тд. Все прошёл, и меня пригласили в Ступино, чтобы принять участие в ассессмент-центре. Дальше были чудеса западной компании: полностью оплаченной проезд и проживание, в том числе собственная служба такси. Сразу сложилось впечатление компании, которая заботится и хочет, что в ней работали лучшие люди, и создаёт для этого все условия. Красота!
А дальше был день, наполненный игровыми практиками, решением кейсов, анализом ситуаций, подготовкой презентаций и тд. Форматы: от индивидуальной рабоы до командного взаимодействия, чтобы посмотреть тебя со всех сторон. Помню усталость и лёгкую опустошённость после той мясорубки, через которые нас пропустили. И момент ожидания, когда внутрення команда принимала решение, кто же пойдёт дальше, и будет приглашён в команду.
Результат? Меня не пригласили. Мне показали результаты оценок, и вердикт: «У тебя классный лидерский потенциал, а вот работа в команде хромает. Поскольку мы ищем командных игроков, и вся культура компании построена на командном взаимодействии, то нам нужны люди именно с сильной командной составляющей». После этого был небольшой small talk, и я уехал собираться в гостиницу.
Расстроился ли я? На тот момент – да. Научился ли я – да, да, и ещё раз да. Именно после полученного опыта в компании я начал больше внимания уделять работе в команде: умению видеть сильные стороны других, распределять задачи, поддерживать словом и присутствием и тд. Считаю, что у меня получилось, коллеги подтвердят 😎
Вот такая история, готов обсудить и ответить на вопросы.
#о_себе
2🔥6👍2
«Саша, чувствую себя “голым”», – написал мне сегодня участник теста на логики управленческого мышления. Я уточнил, что привело к такому ощущению? Ответ: «Необходимость честно отвечать на вопросы. Не «как я представляю», а «как я делаю» 😅 #системный_менеджмент
2😁4🔥3
Книга «Как создать настоящую команду: Алгоритмы, повышающие эффективность совместной работы» широко известна в узких кругах, и она одна из немногих, которые я рекомендую.
Авторы Дэвид Шервин, Мэри Шервин структурировали подходы и методы командной работы, описали их в виде алгоритмов, просто бери и делай. Отличное пособие для руководителей, которые хотят понимать, что и как делать в разных ситуациях командного взаимодействия.
Примеры алгоритмов:
- Что мы привносим в команду?
- Какие привычки нужны нам как команде?
- Какие действия необходимо выполнить при запуске проекта?
- Как реагировать на обратную связь?
- Какое влияние окажет это изменение?, и тд.
Можно посмотреть оглавление, чтобы понять, что книга точно стоит того, чтобы в неё погрузиться и поискать решение своих задач. Второй вариант, на основе описанных алгоритмов подумать над своей библиотекой.
Рекомендую в первую очередь руководителям линейного и среднего уровня, при этом мой опыт говорит, что и для ТОП-руководителей будет полезно и применимо.
#системный_менеджмент
Авторы Дэвид Шервин, Мэри Шервин структурировали подходы и методы командной работы, описали их в виде алгоритмов, просто бери и делай. Отличное пособие для руководителей, которые хотят понимать, что и как делать в разных ситуациях командного взаимодействия.
Примеры алгоритмов:
- Что мы привносим в команду?
- Какие привычки нужны нам как команде?
- Какие действия необходимо выполнить при запуске проекта?
- Как реагировать на обратную связь?
- Какое влияние окажет это изменение?, и тд.
Можно посмотреть оглавление, чтобы понять, что книга точно стоит того, чтобы в неё погрузиться и поискать решение своих задач. Второй вариант, на основе описанных алгоритмов подумать над своей библиотекой.
Рекомендую в первую очередь руководителям линейного и среднего уровня, при этом мой опыт говорит, что и для ТОП-руководителей будет полезно и применимо.
#системный_менеджмент
2❤2🔥2
История про Генри Форда, который отправлял руководителей в круиз на две недели – вымысел, но «сказка ложь, да в ней намёк». Сама история:
«Однажды Генри Форд собрал руководителей отделов и отправил их в двухнедельный оплачиваемый круиз по Карибскому морю. Многие пытались отказаться, но никакие отговорки не принимались. Отправили отдыхать всех без исключения. Отец массового автомобилестроения специально сделал это, чтобы проверить, как каждый из них работает.
По возвращению одних ждала премия, а других увольнение. В течение двух недель владелец наблюдал, как работают департаменты без своих начальников. По мнению Форда, если работа шла слаженно, без сильных выбросов как в сторону проблем, так и ускорений, то руководитель — молодец, грамотно организовал работу и мог заниматься не решением повседневных текущих проблем, а планированием и стратегией.
Если же без руководителя дела в департаменте останавливались или наоборот, становилась лучше, значит, в этом бардаке был виноват как раз руководитель, который не смог правильно организовать все процессы.
Как следствие, если руководитель создавал систему, которая работала без него, то он достоин продолжения работы. Тех же, кто своей работой создавал узкие места принятия решений или тормозил внедрение лучших практик, ждало увольнение – не место им в компании!»
Вывод: делайте правильно, а неправильно не делайте 😎 Своей работой руководителю важно создавать систему, способную работать без него в известном контексте, и умеющую адаптироваться в определённых границах. Если же замыкать все на себе, то хорошего мало, как для руководителя, так и сотрудников, да и в целом для компании.
#системный_менеджмент
«Однажды Генри Форд собрал руководителей отделов и отправил их в двухнедельный оплачиваемый круиз по Карибскому морю. Многие пытались отказаться, но никакие отговорки не принимались. Отправили отдыхать всех без исключения. Отец массового автомобилестроения специально сделал это, чтобы проверить, как каждый из них работает.
По возвращению одних ждала премия, а других увольнение. В течение двух недель владелец наблюдал, как работают департаменты без своих начальников. По мнению Форда, если работа шла слаженно, без сильных выбросов как в сторону проблем, так и ускорений, то руководитель — молодец, грамотно организовал работу и мог заниматься не решением повседневных текущих проблем, а планированием и стратегией.
Если же без руководителя дела в департаменте останавливались или наоборот, становилась лучше, значит, в этом бардаке был виноват как раз руководитель, который не смог правильно организовать все процессы.
Как следствие, если руководитель создавал систему, которая работала без него, то он достоин продолжения работы. Тех же, кто своей работой создавал узкие места принятия решений или тормозил внедрение лучших практик, ждало увольнение – не место им в компании!»
Вывод: делайте правильно, а неправильно не делайте 😎 Своей работой руководителю важно создавать систему, способную работать без него в известном контексте, и умеющую адаптироваться в определённых границах. Если же замыкать все на себе, то хорошего мало, как для руководителя, так и сотрудников, да и в целом для компании.
#системный_менеджмент
1👍2🔥2
Журнал The Economist выдал обложку про 2027 год. Обсудим, что нас ждёт, на основе представленных визуальных образах? #размышления
1👍2🔥1🤔1
1 сентября – День знаний, а я - учитель по первому образованию: «Математик. Преподаватель математики». За плечами 4 года работы в школе (в Гродно и Югорске), преподавание математики и информатики ребятам от 5 до 11 класса.
С теплотой и радостью вспоминаю те дни. Глаза детей, жаждущие нового, интересного и веселого. Им пока трудно размышлять фразами «это мне пригодится в X году, когда я пойду учиться в Y, чтобы стать Z». Они искали и с радостью ходили на предметы, на которых преподаватель рассказывал интересно, жизненно, с юмором, приводил свои примеры, шутил, давал возможность быть собой.
Многие из тех, кто учился, уже сами родители и вот-вот поведут или уже ведут детей за руки в школу. Как говорила одна учительница: «Учишь их, учишь, а через 15-20 лет приходит лопоухая копия, и все начинай с начала» (где-то прочитал).
Я формировал своё учительское сознание на трудах Франкла, Корчака, Монтессори, Макаренко, Сухомлинского и других. Как результат, было отношение к детям, планирование уроков, и недоразумения с администрацией по поводу подготовки сухих отчётов без обратной связи.
Что для меня важно при обучении детей:
1. Ребёнок - человек, равный тебе. Когда разговариваешь с ребёнком, присядь, чтобы он видел твои глаза, а ты - его;
2. Ребёнок полон талантов и способностей, наша задача - дать возможность их проявить;
3. Ребёнок имеет право на ошибку в словах и действиях. Задача взрослого - рассказать о возможных последствиях;
4. Ребёнок сам несёт ответственность за свои слова и поступки. И чем раньше он это поймёт и примет, тем лучше будет для него и его окружения.
5. У ребенка должны быть обязанности, чтобы он понимал, как и что зависит от него.
6. У ребёнка...
Что добавите, коллеги?
#о_себе
С теплотой и радостью вспоминаю те дни. Глаза детей, жаждущие нового, интересного и веселого. Им пока трудно размышлять фразами «это мне пригодится в X году, когда я пойду учиться в Y, чтобы стать Z». Они искали и с радостью ходили на предметы, на которых преподаватель рассказывал интересно, жизненно, с юмором, приводил свои примеры, шутил, давал возможность быть собой.
Многие из тех, кто учился, уже сами родители и вот-вот поведут или уже ведут детей за руки в школу. Как говорила одна учительница: «Учишь их, учишь, а через 15-20 лет приходит лопоухая копия, и все начинай с начала» (где-то прочитал).
Я формировал своё учительское сознание на трудах Франкла, Корчака, Монтессори, Макаренко, Сухомлинского и других. Как результат, было отношение к детям, планирование уроков, и недоразумения с администрацией по поводу подготовки сухих отчётов без обратной связи.
Что для меня важно при обучении детей:
1. Ребёнок - человек, равный тебе. Когда разговариваешь с ребёнком, присядь, чтобы он видел твои глаза, а ты - его;
2. Ребёнок полон талантов и способностей, наша задача - дать возможность их проявить;
3. Ребёнок имеет право на ошибку в словах и действиях. Задача взрослого - рассказать о возможных последствиях;
4. Ребёнок сам несёт ответственность за свои слова и поступки. И чем раньше он это поймёт и примет, тем лучше будет для него и его окружения.
5. У ребенка должны быть обязанности, чтобы он понимал, как и что зависит от него.
6. У ребёнка...
Что добавите, коллеги?
#о_себе
1🔥3👍2
Во многих компаниях прекрасный инструмент «эскалация» не применяется потому, что люди путают бизнес- и дворовые понятия. В головах руководителей и сотрудников часто гуляют фразы: «я его подставлю», «у нас испортятся отношения», и тд. При этом мало кто задаётся вопросом: «А сколько стоит компании путаница понятий?»
Первый вопрос, который стоит задать и на него ответить: «За что бизнес платит деньги руководителям и сотрудникам?» Ответ: «За достижение целей, выполнение функционала и решение конкретных задач и проблем». Идём дальше: что делать, если в процессе выполнения появляется коллега, который по разным причинам тормозит получение нужного результата? Правильно, нужно работать с причиной, чтобы снизить её влияние или полностью устранить.
И вот в этот момент внутри вырастают чёртики: «Ну как же, это же разрушит наши отношения!» Хочется сказать: «Дорогой ты наш человек, ты хочешь сохранить отношения с конкретным человеком или сохранить работу и продолжить в ней развиваться?» Для некоторых важнее отношения, но многие заинтересованно посмотрят и спросят: «Скажи, а как же сделать так, чтобы на двух стульях усидеть?» Вздох глубокий...
Ответ: «Вы можете попытаться сохранить отношения при устранении проблемы с исполнительностью конкретного человека, но это всегда игра вдвоём – обе стороны берут ответственность и делают до результата. Если делаете только вы, а второй находит причины, то у вас проблемы – ведь это вы не сделали задачу!»
Алгоритм эскалации прост и понятен:
1. При первом неисполнении пообщаться с человеком, понять причину неисполнения и предложите помощь, если это возможно. Главное, не путать помощь и «обратное делегирование», когда задачу делаете вы.
2. Договориться об изменениях и новых сроках (да, дать ещё шанс, хотя знаю тех, кто второго шанс не даёт – тоже можно). Сразу сказать, что в случае неисполнения будет эскалация на руководителя+1.
3. Зафиксировать договорённости в принятом канале постановки задач: e-mail, таск-трекер, чат. Никаких «ну мы же на словах договорились, ты что, мне не веришь?» (нет, не верю) И ещё один пункт – получить подтверждение от человека, что задача принята и будет исполнена.
4. Ждать... Если исполнил – молодец, идём дальше, можем дать ОС, поговорить, что и как сделать, чтобы в следующий раз сразу делалось. Если нет – готовим пакет для эскалации.
5. В пакет положить: факты о договорённости и неисполнении (тут вам пункт 2 и пригодится), последствия неисполнения для функции/компании, варианты дальнейших действий (два, максимум три), рекомендуемый вами вариант, варианты сроков для принятия решения. Оформить и отправить принятым каналом к руководителю+1
Понятно, что после разрешения ситуации хорошо бы провести анализ произошедшего, уточнить подходы к взаимодействию, и тд. Но! важно быть готовым к тому, что человек, который не исполнил, а вы эскалировали ситуацию, скорее всего обвинит вас, что вы его «не понял, не поддержал, подставил».
#системный_менеджмент
Первый вопрос, который стоит задать и на него ответить: «За что бизнес платит деньги руководителям и сотрудникам?» Ответ: «За достижение целей, выполнение функционала и решение конкретных задач и проблем». Идём дальше: что делать, если в процессе выполнения появляется коллега, который по разным причинам тормозит получение нужного результата? Правильно, нужно работать с причиной, чтобы снизить её влияние или полностью устранить.
И вот в этот момент внутри вырастают чёртики: «Ну как же, это же разрушит наши отношения!» Хочется сказать: «Дорогой ты наш человек, ты хочешь сохранить отношения с конкретным человеком или сохранить работу и продолжить в ней развиваться?» Для некоторых важнее отношения, но многие заинтересованно посмотрят и спросят: «Скажи, а как же сделать так, чтобы на двух стульях усидеть?» Вздох глубокий...
Ответ: «Вы можете попытаться сохранить отношения при устранении проблемы с исполнительностью конкретного человека, но это всегда игра вдвоём – обе стороны берут ответственность и делают до результата. Если делаете только вы, а второй находит причины, то у вас проблемы – ведь это вы не сделали задачу!»
Алгоритм эскалации прост и понятен:
1. При первом неисполнении пообщаться с человеком, понять причину неисполнения и предложите помощь, если это возможно. Главное, не путать помощь и «обратное делегирование», когда задачу делаете вы.
2. Договориться об изменениях и новых сроках (да, дать ещё шанс, хотя знаю тех, кто второго шанс не даёт – тоже можно). Сразу сказать, что в случае неисполнения будет эскалация на руководителя+1.
3. Зафиксировать договорённости в принятом канале постановки задач: e-mail, таск-трекер, чат. Никаких «ну мы же на словах договорились, ты что, мне не веришь?» (нет, не верю) И ещё один пункт – получить подтверждение от человека, что задача принята и будет исполнена.
4. Ждать... Если исполнил – молодец, идём дальше, можем дать ОС, поговорить, что и как сделать, чтобы в следующий раз сразу делалось. Если нет – готовим пакет для эскалации.
5. В пакет положить: факты о договорённости и неисполнении (тут вам пункт 2 и пригодится), последствия неисполнения для функции/компании, варианты дальнейших действий (два, максимум три), рекомендуемый вами вариант, варианты сроков для принятия решения. Оформить и отправить принятым каналом к руководителю+1
Понятно, что после разрешения ситуации хорошо бы провести анализ произошедшего, уточнить подходы к взаимодействию, и тд. Но! важно быть готовым к тому, что человек, который не исполнил, а вы эскалировали ситуацию, скорее всего обвинит вас, что вы его «не понял, не поддержал, подставил».
#системный_менеджмент
2🔥5
Встретились с Михаил Мурашёв и поговорили о ключевых аспекта управленческого консалтинга и специфику развития руководителей в компаниях разного масштаба. Смотрите, рекомендуйте, спрашивайте. #системный_менеджмент
2👍3❤1
Иногда приходят запросы «обучите руководителей тайм-менеджменту». Оставим за скобками, почему «сами не учатся», и разберём, что такое настройка/организация своего времени... Самое главное, что надо понять на старте – нет универсальной системы, она всегда настраивается под особенности человека, компании, семьи и внешнего контекста.
Для меня есть несколько базовых вещей, без которых искать инструменты и подходы бессмысленно:
1. Какие у тебя личные, семейные и профессиональные цели и ориентиры на долго-, средне- и короткие горизонты времени?
2. Какие роли ты играешь в жизни: личные, профессия, семья, общество?
3. Когда ты наиболее эффективен (утро/день/вечер)?
4. Кто ты – спринтер или стайер?
5. В каком контексте (компания, семья и внешняя среда) ты работаешь, как часто она меняется и требует твоего внимания?
После этого закладываем фундамент своей системы:
1. Фокус внимания. Как ни странно, мы не сильно можем управлять временем, но очень можем управлять своим вниманием. Мне нравится подход Кови, в котором есть единая структура ролей-целей-действия, потому что именно такой подход позволяет видеть, что я уделяю время важному и иду именно туда, куда стремлюсь.
2. Разделяй понятия «важное» и «срочное», отдавай приоритет важным и несрочным делам. Именно здесь формируется дисциплина, именно здесь мы получаем выгоду в средне- и долгосрочном периодах.
3. Work-Life Blended подход: соединяй рабочее, личное, семейное, кайфовое и тд. в один календарь, чтобы сразу видеть всю нагрузку и понимать, что ты развиваешь все важные роли. Также выделяй время для отдыха, у меня принцип: «сначала планируем отдых, потом рабочие вопросы» – это помогает гарантированно отдохнуть.
4. Выбери свой набор подходов и инструментов, мой набор:
- Блочное планирование: блоки по 30-45-90 минут, внутри них – однотипные дела (письма, документы, AI, и тд). Очень сильно помогает фокусироваться и снижать количество переключений
- Gettings Things Done (GTD): управление входящими потоками информации – складываем в корзины (e-mail, мессенджеры, соцсети), разбираем в нужное время, распределяем по методологии
- Матрица «Важно-срочно»: сюда падают задачи в нужном приоритете
- «Метод слоёного пирога»: рядом с задачами НАДО, всегда ставлю задачу ХОЧУ, чтобы добавить кайфа в день
- Баланс нагрузки: календарь загружается не более чем на 70%, оставшееся время для асинхронных задач «важно-несрочно» или уходит в резерв для «важно-срочно»
- Календарь: синхронные задачи по всем ролям, чтобы видеть нагрузку
- Битрикс24: асинхронные задачи в канбан-доске
- «Корзины входящих данных»: e-mail, чаты, заметки, соцсети, стол
5. Регулярный аудит ролей, целей, нагрузки:
- что оставить себе
- что убрать
- что передать другим
Мой опыт говорит, если внедрить даже то, что я описал, то жизнь человека станет более осмысленной, организованной и результативной.
Вопрос: какие подходы помогают вам «успевать делать всё важное и нужное для себя и дела?»
#системный_менеджмент
Для меня есть несколько базовых вещей, без которых искать инструменты и подходы бессмысленно:
1. Какие у тебя личные, семейные и профессиональные цели и ориентиры на долго-, средне- и короткие горизонты времени?
2. Какие роли ты играешь в жизни: личные, профессия, семья, общество?
3. Когда ты наиболее эффективен (утро/день/вечер)?
4. Кто ты – спринтер или стайер?
5. В каком контексте (компания, семья и внешняя среда) ты работаешь, как часто она меняется и требует твоего внимания?
После этого закладываем фундамент своей системы:
1. Фокус внимания. Как ни странно, мы не сильно можем управлять временем, но очень можем управлять своим вниманием. Мне нравится подход Кови, в котором есть единая структура ролей-целей-действия, потому что именно такой подход позволяет видеть, что я уделяю время важному и иду именно туда, куда стремлюсь.
2. Разделяй понятия «важное» и «срочное», отдавай приоритет важным и несрочным делам. Именно здесь формируется дисциплина, именно здесь мы получаем выгоду в средне- и долгосрочном периодах.
3. Work-Life Blended подход: соединяй рабочее, личное, семейное, кайфовое и тд. в один календарь, чтобы сразу видеть всю нагрузку и понимать, что ты развиваешь все важные роли. Также выделяй время для отдыха, у меня принцип: «сначала планируем отдых, потом рабочие вопросы» – это помогает гарантированно отдохнуть.
4. Выбери свой набор подходов и инструментов, мой набор:
- Блочное планирование: блоки по 30-45-90 минут, внутри них – однотипные дела (письма, документы, AI, и тд). Очень сильно помогает фокусироваться и снижать количество переключений
- Gettings Things Done (GTD): управление входящими потоками информации – складываем в корзины (e-mail, мессенджеры, соцсети), разбираем в нужное время, распределяем по методологии
- Матрица «Важно-срочно»: сюда падают задачи в нужном приоритете
- «Метод слоёного пирога»: рядом с задачами НАДО, всегда ставлю задачу ХОЧУ, чтобы добавить кайфа в день
- Баланс нагрузки: календарь загружается не более чем на 70%, оставшееся время для асинхронных задач «важно-несрочно» или уходит в резерв для «важно-срочно»
- Календарь: синхронные задачи по всем ролям, чтобы видеть нагрузку
- Битрикс24: асинхронные задачи в канбан-доске
- «Корзины входящих данных»: e-mail, чаты, заметки, соцсети, стол
5. Регулярный аудит ролей, целей, нагрузки:
- что оставить себе
- что убрать
- что передать другим
Мой опыт говорит, если внедрить даже то, что я описал, то жизнь человека станет более осмысленной, организованной и результативной.
Вопрос: какие подходы помогают вам «успевать делать всё важное и нужное для себя и дела?»
#системный_менеджмент
2👍2🔥2
Когда ты в своём бизнесе в нескольких ролях - владелец, директор, ментор, фасилитатор, тренер, ..., то как владелец ты часто смотришь на «них» и иногда думаешь: «Офигенно ребята работают, мало просят, – зачем их менять?» #размышления
2😁3🔥2
Люди приходят в компанию, а уходят от руководителя. Когда у тебя общение с руководителями разных уровней, то ты через наблюдение и анализ осознаешь паттерны поведения, которые отталкивают от руководителя сотрудников. И невольно примеряешь их на себя – есть в тебе или нет?
Самые любимые у меня:
1. Чайка-менеджмент – прилетел, наорал, наср...л и улетел. Руководитель считает, что всегда есть повод быть недовольным исполнением, и только крик поможет «подтолкнуть этих (вырезано) к работе».
2. Дайте других, эти не могут. Руководитель считает, что «эти люди» неспособны хорошо работать, их нужно заменить, но других нет, с ними бесполезно что-то делать и как-то развивать и мотивировать.
3. Они не способны к развитию. Руководитель искренне считает, что его подчиненные неспособны развиваться, поэтому им не нужны никакие программы обучения.
4. Я – лучший специалист. Руководитель продолжает делать то, что лучше всего умеет – выполнять функции специалиста в области X. При этом самые интересные проекты забирает себе, и часто они у него «умирают», потому что у него не хватает времени.
5. Я делаю и все знаю! Руководитель не понимает сути своей работы, задачами управления вообще не занимается, не готов развиваться, не умеет слышать обратную связь. При этом считает, что все делает отлично, только «ресурсов, людей, клиентов... нет».
Обсудим? Какие шаблоны поведения ваших руководителей/вас, как руководителя препятствуют вашему развитию, ускорению бизнеса и развитию сотрудников?
#системный_менеджмент
Самые любимые у меня:
1. Чайка-менеджмент – прилетел, наорал, наср...л и улетел. Руководитель считает, что всегда есть повод быть недовольным исполнением, и только крик поможет «подтолкнуть этих (вырезано) к работе».
2. Дайте других, эти не могут. Руководитель считает, что «эти люди» неспособны хорошо работать, их нужно заменить, но других нет, с ними бесполезно что-то делать и как-то развивать и мотивировать.
3. Они не способны к развитию. Руководитель искренне считает, что его подчиненные неспособны развиваться, поэтому им не нужны никакие программы обучения.
4. Я – лучший специалист. Руководитель продолжает делать то, что лучше всего умеет – выполнять функции специалиста в области X. При этом самые интересные проекты забирает себе, и часто они у него «умирают», потому что у него не хватает времени.
5. Я делаю и все знаю! Руководитель не понимает сути своей работы, задачами управления вообще не занимается, не готов развиваться, не умеет слышать обратную связь. При этом считает, что все делает отлично, только «ресурсов, людей, клиентов... нет».
Обсудим? Какие шаблоны поведения ваших руководителей/вас, как руководителя препятствуют вашему развитию, ускорению бизнеса и развитию сотрудников?
#системный_менеджмент
1👍2🔥2
Евгению Леонову 2 сентября исполнилось бы 100 лет – для меня он остаётся одним из величайших актёров: детские и взрослые фильмы, участие в спектаклях, книга...
Несколько уроков, которые взял для себя, буду зрителем и впитывая его игру в разных ролях и жанрах:
1. Прежде чем выносить человеку приговор, попытайся понять, из чего он состоит. Если посмотреть многие фильмы, то актёр взаимодействует с людьми разного статуса, и всегда видит в них человека.
2. Доброта не равна слабости: можно быть мягким по отношению к человеку и очень твёрдым по отношению к принципу.
3. Быть смешным – нормально: достоинство человека не требует постоянной демонстрации достоинства. Мне кажется, что если люди рядом с тобой смеются – это же хорошо?
4. Слушать, а не только говорить. Мне нравится, что его герои в диалоге действительно слушают собеседника, а не перебивают или обдумывают свой ответ на «начало его реплики».
5. Воспитывать не инструкциями, а отношением (из книги с письмами сыну). Думаю, что отношения между ними были разными, особенно когда они были на одной съёмочной площадке, при этом книга состоит из слов любви, поддержки, понимания и отеческого внимания.
Любимые фильмы? Их много: Джентльмены удачи, Премия, Обыкновенное чудо, Полосатый рейс, Большая перемена, цикл мультфильмов про Винни Пуха, и тд. Люблю и пересматриваю.
Если продолжитель о книгах, то только во взрослой жизни узнал, что иллюстратор издания Хоббита, которым зачитывался в детстве, выбрал Леонова как прообраз Бильбо Бэггинса, именно он нарисован на обложке, весёлый и находчивый.
Завершу цитатой из книги «Письма к сыну»: «А чтобы знать жизнь – надо жить. Не беречь себя от конфликтов своих и чужих, не бояться опасности, риска, не искать пути полегче, не бежать от ответственности, не думать, что твоя хата с краю и что ветры времени тебя не коснутся».
#размышления
Несколько уроков, которые взял для себя, буду зрителем и впитывая его игру в разных ролях и жанрах:
1. Прежде чем выносить человеку приговор, попытайся понять, из чего он состоит. Если посмотреть многие фильмы, то актёр взаимодействует с людьми разного статуса, и всегда видит в них человека.
2. Доброта не равна слабости: можно быть мягким по отношению к человеку и очень твёрдым по отношению к принципу.
3. Быть смешным – нормально: достоинство человека не требует постоянной демонстрации достоинства. Мне кажется, что если люди рядом с тобой смеются – это же хорошо?
4. Слушать, а не только говорить. Мне нравится, что его герои в диалоге действительно слушают собеседника, а не перебивают или обдумывают свой ответ на «начало его реплики».
5. Воспитывать не инструкциями, а отношением (из книги с письмами сыну). Думаю, что отношения между ними были разными, особенно когда они были на одной съёмочной площадке, при этом книга состоит из слов любви, поддержки, понимания и отеческого внимания.
Любимые фильмы? Их много: Джентльмены удачи, Премия, Обыкновенное чудо, Полосатый рейс, Большая перемена, цикл мультфильмов про Винни Пуха, и тд. Люблю и пересматриваю.
Если продолжитель о книгах, то только во взрослой жизни узнал, что иллюстратор издания Хоббита, которым зачитывался в детстве, выбрал Леонова как прообраз Бильбо Бэггинса, именно он нарисован на обложке, весёлый и находчивый.
Завершу цитатой из книги «Письма к сыну»: «А чтобы знать жизнь – надо жить. Не беречь себя от конфликтов своих и чужих, не бояться опасности, риска, не искать пути полегче, не бежать от ответственности, не думать, что твоя хата с краю и что ветры времени тебя не коснутся».
#размышления
1❤5👍3