Мы сейчас в отпуске, впереди ещё четыре дня, а погода сказал: «Вот вам туман, моросящий дождь, 23-24 градуса, ветер с моря. Отдыхайте!» Скажу сразу, внутри у меня нормально с эмоциями – пройдёны все этапы от «чьёрт подъери» и «и так люди живут...» до «будем получать удовольствие в такой погоде, у нас она редкость»: рыбалка, много гулять, ездить в разные места, играть дома с сыном...
Чем это напоминает работу руководителя? У нас, руководителей, тоже не все всегда сладко с точки зрения контекста, работы коллег по горизонтали, сотрудников и тд. Можно улететь в эмоциональные срывы, и я такое видел не раз (сам иногда тоже). Но как только успокаиваешься, туман эмоций проясняется, и становятся видны варианты того, что можно сделать здесь и сейчас, чтобы получить наилучший эффект.
Прав был мастер Угвэй: ««Твои мысли подобны кругам на воде, друг мой. В волнении исчезает ясность, но если ты дашь волнам успокоиться, ответ станет очевидным.»
#размышления
Чем это напоминает работу руководителя? У нас, руководителей, тоже не все всегда сладко с точки зрения контекста, работы коллег по горизонтали, сотрудников и тд. Можно улететь в эмоциональные срывы, и я такое видел не раз (сам иногда тоже). Но как только успокаиваешься, туман эмоций проясняется, и становятся видны варианты того, что можно сделать здесь и сейчас, чтобы получить наилучший эффект.
Прав был мастер Угвэй: ««Твои мысли подобны кругам на воде, друг мой. В волнении исчезает ясность, но если ты дашь волнам успокоиться, ответ станет очевидным.»
#размышления
1❤2
«Как же все работало, пока он тут работал?» – примерно такой вопрос появляется в командах, где не настроено сохранение знаний...
Самый грустный кейс, который мне встречался про управление знаниями: крутой эксперт в своей области потратил год работы на создание проекта в компании X, которая делает проекты по всему миру. Через год принёс проект, а руководитель и говорит: «Подожди, подожди, что-то похожее я уже видел... Открывает шкаф с пыльными полками, достаёт одну папку, и показывает – вот, человек до тебя делал!» Мать, мать, мать – ответило эхо голосом человека, который только что понял, что год его рабочей жизни был инвестирован в проект, который уже кто-то делал. Год высокооплачиваемого крутого эксперта – это дорого, как в деньгах, так и в потенциале, так и в мотивации. Хотя, кто их считает... некоторые компании до сих пор считают «да за воротами очередь стоит...»
В общем, чтобы управление знаниями заработало в компании, мало об этом договориться. Важно решить:
1. Определить, какими знаниями компания хочет управлять, вопросы вида:
- Что компания не может позволить себе забыть?
- Какие знания сегодня находятся в головах 5–10 людей и исчезнут вместе с ними?
2. Структурировать подход к управлению (примеры областей):
- Нормативные знания: «как должно быть» (стандарты, регламенты и тд.)
- Экспертные знания: «как на самом деле делать хорошо» (опыт сильных специалистов, приёмы, модели, и тд.)
- Контекстные знания: «почему мы решили именно так» (история решений, логика выбора, и тд.)
- Опыт: «что произошло и чему мы научились» (кейсы, разборы проектов, ошибки и работа с ними, и тд.)
3. Встроить работу со знаниями в рабочие процессы, например, в одной компании проект завершён тогда и только тогда, когда в базе проектов появился раздел с итогами, выученными уроками, рекомендациями по реализации проектов в будущем: по методологии, инструментам, подходам к работе в команде.
4. Формализовать механизмы превращения опыта в знание, то есть определить форматы работы с ними. Примеры: ретроспективы, внутренние конференции, экспертные интервью, и тд.
5. Ввести владельцев знаний. У каждой значимой области должен быть Knowledge Owner:
- продажи → коммерческий директор
- разработка → CTO/архитекторы
- управленческие практики → HR/L&D + бизнес, и тд.
6. Создать архитектуру хранения и управления знаниями и опытом:
- единая классификация
- понятная структура
- теги и метаданные, и тд.
7. Сделать знания доступными в момент выполнения, полезный вопрос: «Может ли сотрудник за 30–60 секунд получить нужное знание для текущей задачи?»
8. Создать бизнес-процесс (петлю/loop) сохранения и распространения, в которой каждый элемент живёт, уточняется под контекст и на основе извлечённых уроков и новых практик.
Среди показателей успеха можно выделить «Управление знаниями должно уменьшать стоимость повторного мышления организации».
#системный_менеджмент #управлениезнаниями
Самый грустный кейс, который мне встречался про управление знаниями: крутой эксперт в своей области потратил год работы на создание проекта в компании X, которая делает проекты по всему миру. Через год принёс проект, а руководитель и говорит: «Подожди, подожди, что-то похожее я уже видел... Открывает шкаф с пыльными полками, достаёт одну папку, и показывает – вот, человек до тебя делал!» Мать, мать, мать – ответило эхо голосом человека, который только что понял, что год его рабочей жизни был инвестирован в проект, который уже кто-то делал. Год высокооплачиваемого крутого эксперта – это дорого, как в деньгах, так и в потенциале, так и в мотивации. Хотя, кто их считает... некоторые компании до сих пор считают «да за воротами очередь стоит...»
В общем, чтобы управление знаниями заработало в компании, мало об этом договориться. Важно решить:
1. Определить, какими знаниями компания хочет управлять, вопросы вида:
- Что компания не может позволить себе забыть?
- Какие знания сегодня находятся в головах 5–10 людей и исчезнут вместе с ними?
2. Структурировать подход к управлению (примеры областей):
- Нормативные знания: «как должно быть» (стандарты, регламенты и тд.)
- Экспертные знания: «как на самом деле делать хорошо» (опыт сильных специалистов, приёмы, модели, и тд.)
- Контекстные знания: «почему мы решили именно так» (история решений, логика выбора, и тд.)
- Опыт: «что произошло и чему мы научились» (кейсы, разборы проектов, ошибки и работа с ними, и тд.)
3. Встроить работу со знаниями в рабочие процессы, например, в одной компании проект завершён тогда и только тогда, когда в базе проектов появился раздел с итогами, выученными уроками, рекомендациями по реализации проектов в будущем: по методологии, инструментам, подходам к работе в команде.
4. Формализовать механизмы превращения опыта в знание, то есть определить форматы работы с ними. Примеры: ретроспективы, внутренние конференции, экспертные интервью, и тд.
5. Ввести владельцев знаний. У каждой значимой области должен быть Knowledge Owner:
- продажи → коммерческий директор
- разработка → CTO/архитекторы
- управленческие практики → HR/L&D + бизнес, и тд.
6. Создать архитектуру хранения и управления знаниями и опытом:
- единая классификация
- понятная структура
- теги и метаданные, и тд.
7. Сделать знания доступными в момент выполнения, полезный вопрос: «Может ли сотрудник за 30–60 секунд получить нужное знание для текущей задачи?»
8. Создать бизнес-процесс (петлю/loop) сохранения и распространения, в которой каждый элемент живёт, уточняется под контекст и на основе извлечённых уроков и новых практик.
Среди показателей успеха можно выделить «Управление знаниями должно уменьшать стоимость повторного мышления организации».
#системный_менеджмент #управлениезнаниями
1👍2
Владелец компании становится взрослым, когда начинает выплачивать себе заработную плату за роли, которые он выполняет в бизнесе.
Например, вы собственник бизнеса, и готовы ждать прибыль, чтобы забрать в виде дивидендов. Вроде все хорошо, вы вкалываете, и ждёте... Нанимаете сотрудников, платите им заработную плату, государству – налоги, контрагентам – по счетам, и ждёте. Её. Прибыль. А она иногда (часто?) не приходит...
Я видел многих владельцев, которые ждали прихода Прибыли, а сами были в долгах, как в шелках. Просто потому, что прибыли нет... Пока нет, но точно будет... Ладно, признаюсь – сам был таким владельцем, а сейчас стараюсь быть немного другим.
Протрезветь многим из владельцев помогает вопрос: «Какие роли ты выполняешь в своем бизнесе и какую зарплату получаешь?»
Сначала, конечно, сопротивление: «Как ты можешь, это же мой бизнес!?! Я что, сам себе должен платить заработную плату?» И только во время неспешного разговора и вопросов вроде: «Представь, что ты нанимаешь на эту роль человека. Сколько ты будешь ему платить?»
Владелец бизнеса, играющий роль генерального директора, менеджера по продажам, ИТ-специалиста, программиста и тд., обязан платить себе заработную плату по всем ролям. Мало того, что у него наконец-то появятся деньги, так ещё он поймет, сколько минимально стоит его труд (минимально, потому что себе жалко ;)).
В конце концов, появится уважение к себе и желание быстрее передать дела другим людям, поскольку «я считаю, что мой труд стоит дороже».
#размышления
Например, вы собственник бизнеса, и готовы ждать прибыль, чтобы забрать в виде дивидендов. Вроде все хорошо, вы вкалываете, и ждёте... Нанимаете сотрудников, платите им заработную плату, государству – налоги, контрагентам – по счетам, и ждёте. Её. Прибыль. А она иногда (часто?) не приходит...
Я видел многих владельцев, которые ждали прихода Прибыли, а сами были в долгах, как в шелках. Просто потому, что прибыли нет... Пока нет, но точно будет... Ладно, признаюсь – сам был таким владельцем, а сейчас стараюсь быть немного другим.
Протрезветь многим из владельцев помогает вопрос: «Какие роли ты выполняешь в своем бизнесе и какую зарплату получаешь?»
Сначала, конечно, сопротивление: «Как ты можешь, это же мой бизнес!?! Я что, сам себе должен платить заработную плату?» И только во время неспешного разговора и вопросов вроде: «Представь, что ты нанимаешь на эту роль человека. Сколько ты будешь ему платить?»
Владелец бизнеса, играющий роль генерального директора, менеджера по продажам, ИТ-специалиста, программиста и тд., обязан платить себе заработную плату по всем ролям. Мало того, что у него наконец-то появятся деньги, так ещё он поймет, сколько минимально стоит его труд (минимально, потому что себе жалко ;)).
В конце концов, появится уважение к себе и желание быстрее передать дела другим людям, поскольку «я считаю, что мой труд стоит дороже».
#размышления
2🔥4❤2
Сотрудник не должен быть вашей системой непрерывности бизнеса. Кейс OldBaby / «Самость»
Коротко: 13 августа у сотрудницы Тамары умер дедушка, и она сообщила владелице за 30 минут, что не сможет выйти на смену – нужно помочь маме с документами и организацией похорон. Владелице пришлось срочно идти в магазин, чтобы он не прерывал работу. Детали я оставлю вам, мне скорее интересны бизнес-выводы и рекомендации, что и как важно понять и сделать из этой истории.
Владельцам бизнеса важно помнить:
1. Ваш бизнес – это ваш бизнес, а не ваших сотрудников. Как владелец ты иногда работаешь ночью, отменяешь планы, выходишь вместо сотрудника и тушишь пожар в выходной. С одной стороны — нагрузка, с другой — контроль над бизнесом, прибыль, капитализация и возможность принимать решения. Предпринимательский выбор владельца нельзя автоматически превращать в норму для наёмного сотрудника.
2. Если отсутствие одного человека ломает работу – это проблема устойчивости системы. Классический bus factor: сколько людей может внезапно выпасть, прежде чем процесс остановится? Где управление рисками: форс-мажоры, понятные риски в виде болезни сотрудника или его травмы, и тд.? Требование «сама найди себе замену» – удобно, но фактически означает перенос ответственности за операционную устойчивость бизнеса с владельца/руководителя на сотрудника.
3. Важно различать причины невыходов на работу. Найдите разницу между «проспал, загулял с друзьями, постоянные прогулы» и «у меня умер близкий человек». Одинаковая управленческая реакция на эти ситуации – не принципиальность, а неспособность учитывать контекст. Управление как раз и начинается там, где нет стандартного ответа.
4. В критической ситуации руководитель управляет не только задачей, но и отношениями и коммуникациями. Можно было написать: «Прими наши соболезнования и занимайся семьёй – смену решим сами. Когда сможешь – напиши, если нужна помощь – тоже пиши». Магазин получил бы точно такую же операционную проблему, и при этом не получил бы такого репутационного кризиса в сетях и гнева среди клиентов и наблюдателей: human-to-human in business – иногда этого достаточно.
5. Помнить про новую управленческую реальность – любое сообщение руководителя потенциально публично. Сотрудник может сделать скриншот, клиент – опубликовать переписку, запись встречи – попасть в сеть. Прежде чем что-то писать или снимать видео, запомните – не пишите то, что вы не готовы завтра увидеть в поисковой выдаче рядом с логотипом своей компании. В данной истории внутренняя переписка мгновенно превратилась в коммуникацию бренда с рынком.
Помните, кризис можно не только остановить, но и масштабировать. Шанс остановить кризис был: «Мы отреагировали эмоционально, и наше общение и реакция были неправильными – выводы сделаны, процесс замен будет пересмотрен». Вместо этого – публичное доказательство собственной правоты, и конфликт превращается в сериал, где каждый новый пост, видео или комментарий становится тизером новой серии.
#системный_менеджмент #кейс
Коротко: 13 августа у сотрудницы Тамары умер дедушка, и она сообщила владелице за 30 минут, что не сможет выйти на смену – нужно помочь маме с документами и организацией похорон. Владелице пришлось срочно идти в магазин, чтобы он не прерывал работу. Детали я оставлю вам, мне скорее интересны бизнес-выводы и рекомендации, что и как важно понять и сделать из этой истории.
Владельцам бизнеса важно помнить:
1. Ваш бизнес – это ваш бизнес, а не ваших сотрудников. Как владелец ты иногда работаешь ночью, отменяешь планы, выходишь вместо сотрудника и тушишь пожар в выходной. С одной стороны — нагрузка, с другой — контроль над бизнесом, прибыль, капитализация и возможность принимать решения. Предпринимательский выбор владельца нельзя автоматически превращать в норму для наёмного сотрудника.
2. Если отсутствие одного человека ломает работу – это проблема устойчивости системы. Классический bus factor: сколько людей может внезапно выпасть, прежде чем процесс остановится? Где управление рисками: форс-мажоры, понятные риски в виде болезни сотрудника или его травмы, и тд.? Требование «сама найди себе замену» – удобно, но фактически означает перенос ответственности за операционную устойчивость бизнеса с владельца/руководителя на сотрудника.
3. Важно различать причины невыходов на работу. Найдите разницу между «проспал, загулял с друзьями, постоянные прогулы» и «у меня умер близкий человек». Одинаковая управленческая реакция на эти ситуации – не принципиальность, а неспособность учитывать контекст. Управление как раз и начинается там, где нет стандартного ответа.
4. В критической ситуации руководитель управляет не только задачей, но и отношениями и коммуникациями. Можно было написать: «Прими наши соболезнования и занимайся семьёй – смену решим сами. Когда сможешь – напиши, если нужна помощь – тоже пиши». Магазин получил бы точно такую же операционную проблему, и при этом не получил бы такого репутационного кризиса в сетях и гнева среди клиентов и наблюдателей: human-to-human in business – иногда этого достаточно.
5. Помнить про новую управленческую реальность – любое сообщение руководителя потенциально публично. Сотрудник может сделать скриншот, клиент – опубликовать переписку, запись встречи – попасть в сеть. Прежде чем что-то писать или снимать видео, запомните – не пишите то, что вы не готовы завтра увидеть в поисковой выдаче рядом с логотипом своей компании. В данной истории внутренняя переписка мгновенно превратилась в коммуникацию бренда с рынком.
Помните, кризис можно не только остановить, но и масштабировать. Шанс остановить кризис был: «Мы отреагировали эмоционально, и наше общение и реакция были неправильными – выводы сделаны, процесс замен будет пересмотрен». Вместо этого – публичное доказательство собственной правоты, и конфликт превращается в сериал, где каждый новый пост, видео или комментарий становится тизером новой серии.
#системный_менеджмент #кейс
2👍3🔥3
Умение сказать «Я не знаю» и сохранить себя как личность в эпоху ИИ.
Сейчас очень легко казаться «умным и всезнающим», особенно в асинхронной переписке или в сетях. Написали тебе вопрос, ответа нет - скопировал и в ИИ. Через пару секунд у тебя есть развернутый ответ с кучей первоисточников, обоснованиями и тд. Некоторые дальше поступают просто: скопировал, вставил, и написал в конце: «Вот!» Ну да, ну да, поставил точку…
А где же ты, человек? Где твое мнение, желание разобраться в предметной области, сформировать свое мнение и позицию? Где твое желание оставаться умным и развивающимся человеком и личностью?
Все больше ценю тех, кто говорит: «Я не знаю, не уверен, у меня есть мнение, давай порассуждаем…» Потому что такие люди понимают границы своего миропонимания, осознают свой опыт, умеют найти информацию, помолчать с ней, и после осознания - высказаться. Сами, со своим мнением, на основе полученной информации и опыта, даже минимального. В их ответах есть часть личности через мнение и позицию, а не просто «ответ от ИИ».
Пожалуй, один из важнейгиз вопросов: «Кто я в мире, когда вся информация и решения доступны через ИИ?» Просто «передатчик ответов от ИИ к человеку» или «личность со своим мнением и позицией, которая стала еще интереснее для себя и других»?
#размышления
Сейчас очень легко казаться «умным и всезнающим», особенно в асинхронной переписке или в сетях. Написали тебе вопрос, ответа нет - скопировал и в ИИ. Через пару секунд у тебя есть развернутый ответ с кучей первоисточников, обоснованиями и тд. Некоторые дальше поступают просто: скопировал, вставил, и написал в конце: «Вот!» Ну да, ну да, поставил точку…
А где же ты, человек? Где твое мнение, желание разобраться в предметной области, сформировать свое мнение и позицию? Где твое желание оставаться умным и развивающимся человеком и личностью?
Все больше ценю тех, кто говорит: «Я не знаю, не уверен, у меня есть мнение, давай порассуждаем…» Потому что такие люди понимают границы своего миропонимания, осознают свой опыт, умеют найти информацию, помолчать с ней, и после осознания - высказаться. Сами, со своим мнением, на основе полученной информации и опыта, даже минимального. В их ответах есть часть личности через мнение и позицию, а не просто «ответ от ИИ».
Пожалуй, один из важнейгиз вопросов: «Кто я в мире, когда вся информация и решения доступны через ИИ?» Просто «передатчик ответов от ИИ к человеку» или «личность со своим мнением и позицией, которая стала еще интереснее для себя и других»?
#размышления
1🔥6
Суть любого бизнеса: персонал, продукт, прибыль. Если у вас проблемы с первым пунктом, то о двух других можете забыть. Ли Якокка #цитаты
❤3🔥1
Во Владивостоке мы провели 5 дней и посетили 9 классных мест – о них и пойдёт речь в посте. В самом конце – коротко про поездку в Андреевку...
Когда нас спрашивали, почему отпуск во Владивостоке, то было два ответа – супруга хотела встретиться с подругой (20 лет не виделись) и семья хотела посмотреть город и регион – я был, они нет. Оставим за рамками первые дни (спать хотелось), перейдем сразу к местам. Поскольку мы были с детьми, то смотрели всякое и много.
1. Парк аттракционов Карусель. Находится на набережной, много различных аттракционов для детей и взрослых. Поступили просто: «Дети, куда хотите?» и дальше просто смотрели, как у них горят глаза, радуется взгляд и сжимается сердце. Получилось хорошо и классно, завершили прогулкой по набережной Спортивной гавани, посмотрели на закат, на кораблики и гуляющих людей. Сыну даже удалось поиграть на барабанах, пригласил мужчина, который играл на набережной.
2. Бухта Стеклянная. В интернет много классных фото – не верьте им. Да, стёклышки есть, а также много народа, мусор, грязь, запах мочи по дороге. Дикий-дикий пляж, на входе стоит предупреждение «Купаться запрещено!» – на это многие забивают и купаются. В общем, один раз приехать, чтобы понять – реальность отличается от картинки.
3. Прогулки по улицам. Вы же знаете, что город построен на сопках? Так вот, мы гуляли... Пройдёшь вроде километр, а состояние – как будто в горы поднялся и спустился. Подъёмы по 100-200 м – норма, ступеньки – ха, разного размера, пешеходные зоны – пожалуйста, гуляй. Поскольку сын просыпался рано, то мы с ним нагуливали каждый день по 3-5 км, что в его 4,5 года более чем. Папа устал, а он ещё готов гулять... Если вы любите кардио-нагрузки, с разным темпом – вам понравится.
4. Мариинский театр. Туда отправились супруга с дочерью, и подругу захватили. Пошли на оперетту, послушали, а потом гулять по ночному городу и в рестораны. Как понимаете, мне достался сын ))). По словам участников – прекрасное непонятное представление, дочери не очень зашла оперетта, а вот супруге понравилось. Рекомендуем: билеты доступны, уровень хороший, репертуар – разнообразный.
5. Фуникулер – пять минут ожидание и одна минута поездки. Все. Можно было бы на этом завершить, но очень понравилась кондуктор в фуникулёре. Она интересно и познавательно рассказала о том, зачем и когда создавался, как жители благодарные за него (не надо пешком), проезд туда-обратно – 70 руб. Сыну понравилось, мы с ним до этого погуляли хорошо, а потом прокатились наверх и обратно, и пошли домой.
6. Приморский Океанариум. Место настолько крутое, что рекомендую для поездки выделить целый день. Причина: территория океанариума, вне здания, настолько классно оформлена, что хочется по ней гулять и наслаждаться красотами и фотографироваться. Мы только с каменными яйцами динозавра игрались минут 30, сыну очень зашли, тем более, что одна из любимых книг – про динозавров. Внутри – эволюция, которая показывает развитие жизни в водной среде, с видео, аудио и возможностью взять экскурсию.
7. Панда Парк и Малышандия – поехали, чтобы скоротать время в дождь. Первый – это верёвочный парк, второй – зона для малышей, где они могут погулять, поиграть в автоматы, а также поуправлять различной техникой. Сыну очень понравились экскаватор и кран, управлял, уходил, и снова возвращался. Также классно придуманы игры с водой – лабиринты можно строить и корабли запускать, и воздухом – шарики забрасываешь, а потом они залетают вверх. Если у вас ребёнок 3-8 лет, то ему там точно будет интересно и полезно.
Вывод по городу: понравился, есть энергия, все люди, с которыми встречались – подсказывали и помогали.
После Владивостока мы поехали на «юг» – в район Андреевки и Зарубино, по рекомендации знакомых. Возврат в 90е/начало 2000х: народ пьёт, курит, необустроенные пляжи, грязно и печально. Меня спасал только бассейн с температурой +28, и мы с сыном проводили время в нем. Что касается поселений и инфраструктуры в них – не надо вам туда. Вывод: не рекомендуем.
Все, отпускной сезон 2026 закрыт, планируем 2027. Есть желание поехать в Карелию, и куда-нибудь в тепло )))
Когда нас спрашивали, почему отпуск во Владивостоке, то было два ответа – супруга хотела встретиться с подругой (20 лет не виделись) и семья хотела посмотреть город и регион – я был, они нет. Оставим за рамками первые дни (спать хотелось), перейдем сразу к местам. Поскольку мы были с детьми, то смотрели всякое и много.
1. Парк аттракционов Карусель. Находится на набережной, много различных аттракционов для детей и взрослых. Поступили просто: «Дети, куда хотите?» и дальше просто смотрели, как у них горят глаза, радуется взгляд и сжимается сердце. Получилось хорошо и классно, завершили прогулкой по набережной Спортивной гавани, посмотрели на закат, на кораблики и гуляющих людей. Сыну даже удалось поиграть на барабанах, пригласил мужчина, который играл на набережной.
2. Бухта Стеклянная. В интернет много классных фото – не верьте им. Да, стёклышки есть, а также много народа, мусор, грязь, запах мочи по дороге. Дикий-дикий пляж, на входе стоит предупреждение «Купаться запрещено!» – на это многие забивают и купаются. В общем, один раз приехать, чтобы понять – реальность отличается от картинки.
3. Прогулки по улицам. Вы же знаете, что город построен на сопках? Так вот, мы гуляли... Пройдёшь вроде километр, а состояние – как будто в горы поднялся и спустился. Подъёмы по 100-200 м – норма, ступеньки – ха, разного размера, пешеходные зоны – пожалуйста, гуляй. Поскольку сын просыпался рано, то мы с ним нагуливали каждый день по 3-5 км, что в его 4,5 года более чем. Папа устал, а он ещё готов гулять... Если вы любите кардио-нагрузки, с разным темпом – вам понравится.
4. Мариинский театр. Туда отправились супруга с дочерью, и подругу захватили. Пошли на оперетту, послушали, а потом гулять по ночному городу и в рестораны. Как понимаете, мне достался сын ))). По словам участников – прекрасное непонятное представление, дочери не очень зашла оперетта, а вот супруге понравилось. Рекомендуем: билеты доступны, уровень хороший, репертуар – разнообразный.
5. Фуникулер – пять минут ожидание и одна минута поездки. Все. Можно было бы на этом завершить, но очень понравилась кондуктор в фуникулёре. Она интересно и познавательно рассказала о том, зачем и когда создавался, как жители благодарные за него (не надо пешком), проезд туда-обратно – 70 руб. Сыну понравилось, мы с ним до этого погуляли хорошо, а потом прокатились наверх и обратно, и пошли домой.
6. Приморский Океанариум. Место настолько крутое, что рекомендую для поездки выделить целый день. Причина: территория океанариума, вне здания, настолько классно оформлена, что хочется по ней гулять и наслаждаться красотами и фотографироваться. Мы только с каменными яйцами динозавра игрались минут 30, сыну очень зашли, тем более, что одна из любимых книг – про динозавров. Внутри – эволюция, которая показывает развитие жизни в водной среде, с видео, аудио и возможностью взять экскурсию.
7. Панда Парк и Малышандия – поехали, чтобы скоротать время в дождь. Первый – это верёвочный парк, второй – зона для малышей, где они могут погулять, поиграть в автоматы, а также поуправлять различной техникой. Сыну очень понравились экскаватор и кран, управлял, уходил, и снова возвращался. Также классно придуманы игры с водой – лабиринты можно строить и корабли запускать, и воздухом – шарики забрасываешь, а потом они залетают вверх. Если у вас ребёнок 3-8 лет, то ему там точно будет интересно и полезно.
Вывод по городу: понравился, есть энергия, все люди, с которыми встречались – подсказывали и помогали.
После Владивостока мы поехали на «юг» – в район Андреевки и Зарубино, по рекомендации знакомых. Возврат в 90е/начало 2000х: народ пьёт, курит, необустроенные пляжи, грязно и печально. Меня спасал только бассейн с температурой +28, и мы с сыном проводили время в нем. Что касается поселений и инфраструктуры в них – не надо вам туда. Вывод: не рекомендуем.
Все, отпускной сезон 2026 закрыт, планируем 2027. Есть желание поехать в Карелию, и куда-нибудь в тепло )))
2❤4👍1
Руководитель и обратная связь: «Специфика метода кнута и пряника в России в том, что у нас пряник засохший и им тоже бьют». Также некоторые руководители истинно верят в данное высказывание, и продолжают «бить» сотрудников.
На тему обратной связи гуляет еще парочка допущений – есть отрицательная обратная связь, и есть положительная обратная связь. Как шутил мой знакомый, «при отрицательной ОС сотрудник все отрицает, при положительной ОС – все подтверждает».
На мой взгляд, пора уже перейти к единому термину «развивающая обратная связь». То есть она должна помогать сотруднику развиваться и лучше выполнять свои обязанности. Ладно, пусть будет «или», с учетом того, что не все компании хотят, чтобы их сотрудники развивались.
Что важно заложить в модель развивающей обратной связи:
1. Поведение. Говорим о фактах, безоценочно, получаем подтверждение. Задача этапа – получить ясную картину произошедшего и, внимание, подтверждение от участников, что все так и было.
2. Последствия. Спрашиваем и выслушиваем ответы, а также дополняем возможные варианты. Задача этапа – показать сотруднику, как его поведение влияет на его работу, работу отдела и компании в целом. В некоторых случаях удивляемся, что он этого не знает...
3. Ощущения. При желании и необходимости описываем свои ощущения через «Я-сообщения». Рассказываем о своих эмоциях по поводу ситуации от первого лица «я испытываю», «мне больно», «мне интересно»,... К сожалению, с этим этапом у многих людей, и, как следствие, руководителей, сложности – мы умеем выражать эмоции через «...ять», «...ка», и другие словоформы, а вот с выражением эмоций без употребления обсценной лексики есть, ммм, нюансы...
4. Будущее. Спросите, как сотрудник видит свое поведение в будущем в аналогичной ситуации, и скорректируйте его ответ (при необходимости). Задача этапа – помочь сформировать модель поведения, которая поможет максимально эффективно решить похожую задачу в условиях минимальных ресурсов и рисков.
Я считаю, что в каждой компании руководителей нужно и важно учить давать обратную связь. И это мало делать на тренингах – создайте внутри компании что-то вроде «клубаъ, который собирается один раз в 1-2 недели, чтобы практиковаться и разбирать реальные ситуации в вашей компании. Модератором таких встреч может выступать сотрудник TD или HR-отдела или внешний консультант.
Расскажите о своем «самом эффектном» получении обратной связи от руководителя?
#системный_менеджмент
На тему обратной связи гуляет еще парочка допущений – есть отрицательная обратная связь, и есть положительная обратная связь. Как шутил мой знакомый, «при отрицательной ОС сотрудник все отрицает, при положительной ОС – все подтверждает».
На мой взгляд, пора уже перейти к единому термину «развивающая обратная связь». То есть она должна помогать сотруднику развиваться и лучше выполнять свои обязанности. Ладно, пусть будет «или», с учетом того, что не все компании хотят, чтобы их сотрудники развивались.
Что важно заложить в модель развивающей обратной связи:
1. Поведение. Говорим о фактах, безоценочно, получаем подтверждение. Задача этапа – получить ясную картину произошедшего и, внимание, подтверждение от участников, что все так и было.
2. Последствия. Спрашиваем и выслушиваем ответы, а также дополняем возможные варианты. Задача этапа – показать сотруднику, как его поведение влияет на его работу, работу отдела и компании в целом. В некоторых случаях удивляемся, что он этого не знает...
3. Ощущения. При желании и необходимости описываем свои ощущения через «Я-сообщения». Рассказываем о своих эмоциях по поводу ситуации от первого лица «я испытываю», «мне больно», «мне интересно»,... К сожалению, с этим этапом у многих людей, и, как следствие, руководителей, сложности – мы умеем выражать эмоции через «...ять», «...ка», и другие словоформы, а вот с выражением эмоций без употребления обсценной лексики есть, ммм, нюансы...
4. Будущее. Спросите, как сотрудник видит свое поведение в будущем в аналогичной ситуации, и скорректируйте его ответ (при необходимости). Задача этапа – помочь сформировать модель поведения, которая поможет максимально эффективно решить похожую задачу в условиях минимальных ресурсов и рисков.
Я считаю, что в каждой компании руководителей нужно и важно учить давать обратную связь. И это мало делать на тренингах – создайте внутри компании что-то вроде «клубаъ, который собирается один раз в 1-2 недели, чтобы практиковаться и разбирать реальные ситуации в вашей компании. Модератором таких встреч может выступать сотрудник TD или HR-отдела или внешний консультант.
Расскажите о своем «самом эффектном» получении обратной связи от руководителя?
#системный_менеджмент
1👍2
Демотивированный руководитель уныло произнёс мотивирующую речь... Всё чаще приходя запросы про устойчивость, энергию и эмоциональное состояние, умение создавать баланс в жизни, а также про умение доводить задачи до конца без постоянного аврала. Только за сегодня два таких запроса: на онлайн-тренинг и сессию для команды.
Когда мы говорим об устойчивости, важно понять, что же это такое? Мне нравится такое определение качества: «Устойчивость – это способность человека сохранять ясный ум, принимать верные решения и контролировать эмоции в трудные времена». И сразу задача «сохранять устойчивость» разбивается на подзадачи:
- что такое «трудные времена»?
- что такое «ясный ум»?
- что такое «верные решения»?
- что такое «принимать»?
- что такое «контролировать эмоции»?
Например, я формировался как личность в 90е годы. Кто помнит, тот понимает, что для нас «нормальные времена» – это нехватка товаров и продуктов, очереди, обманы, и тд. При этом в семье у меня было много братьев и сестёр, и мне привычно, что шум-гам-толчки – это среда, в которой можно спокойно заниматься и созидать. Повзрослев, я понял, что мне легко жить во время постоянных изменёний, хаоса, вызовов, и достаточно сложно – «в тёплое и понятное время». Поэтому определить понятия и разобраться, что есть что для вас – важно.
Так вот, про устойчивость, мотивацию и Work-Life Blended. Очень полезно понять, как и что делает устойчивым тебя, дальше понять про других участников семьи или команды, и создавать пространство, которое помогает всем быть в энергии и тонусе. При этом важно принять, что 100% так быть не может – среда динамична, мы неустойчивы и динамичны, поэтому нужны критерии «я стал неустойчивым, – мне нужно время или SOS, спасите меня». Говорить и давать сигналы, принимать поддержку и помощь – это признак устойчивости и зрелости личности.
Поделитесь, как вы сохраняете устойчивость, энергию и мотивацию во времена, когда хочется сесть и плакать?
#системный_менеджмент
Когда мы говорим об устойчивости, важно понять, что же это такое? Мне нравится такое определение качества: «Устойчивость – это способность человека сохранять ясный ум, принимать верные решения и контролировать эмоции в трудные времена». И сразу задача «сохранять устойчивость» разбивается на подзадачи:
- что такое «трудные времена»?
- что такое «ясный ум»?
- что такое «верные решения»?
- что такое «принимать»?
- что такое «контролировать эмоции»?
Например, я формировался как личность в 90е годы. Кто помнит, тот понимает, что для нас «нормальные времена» – это нехватка товаров и продуктов, очереди, обманы, и тд. При этом в семье у меня было много братьев и сестёр, и мне привычно, что шум-гам-толчки – это среда, в которой можно спокойно заниматься и созидать. Повзрослев, я понял, что мне легко жить во время постоянных изменёний, хаоса, вызовов, и достаточно сложно – «в тёплое и понятное время». Поэтому определить понятия и разобраться, что есть что для вас – важно.
Так вот, про устойчивость, мотивацию и Work-Life Blended. Очень полезно понять, как и что делает устойчивым тебя, дальше понять про других участников семьи или команды, и создавать пространство, которое помогает всем быть в энергии и тонусе. При этом важно принять, что 100% так быть не может – среда динамична, мы неустойчивы и динамичны, поэтому нужны критерии «я стал неустойчивым, – мне нужно время или SOS, спасите меня». Говорить и давать сигналы, принимать поддержку и помощь – это признак устойчивости и зрелости личности.
Поделитесь, как вы сохраняете устойчивость, энергию и мотивацию во времена, когда хочется сесть и плакать?
#системный_менеджмент
1👍3🔥1
Неопределённость неопределённости рознь... Мы часто называем «неопределённостью» всё, что нарушает привычный ход работы:
- Новый регламент (нормально же жили!)
- Риск срыва поставки (нас не предупредили!)
- Внезапный отказ ключевой системы (вчера же работало!)
При этом для руководителя описанные выше ситуации – это три разные управленческих ситуации. Ошибка при работе с ними начинается в тот момент, когда мы пытаемся работать одинаково, не разбираясь, что за «неопределённость перед нами». Поэтому при обучении руководителей на тему «Как работать в неопределённости» мы начинаем с развилки...
Виды неопределённостей:
1. Изменения – мы знаем о них заранее (идеально). Примеры: новая стратегия, изменения в организационной структуре, новый или оптимизированный бизнес-процесс, и тд. Когда об изменениях известно заранее, то задача не «тушить пожар», а управлять переходом: объяснить, что меняется и зачем, провести людей через сопротивление, перестроить взаимодействие и закрепить новое поведение.
2. Риск – события, которые ещё не произошли, но мы понимаем, что они возможны и окажут влияние (+/-) на нашу деятельность. При управлении рисками нужны не герои, а подготовка: оценить вероятность и последствия, назначить владельца, определить действия и варианты предотвращения риска, и план реагирования на них.
3. Форс-мажор – событие, которое прилетело «здесь и сейчас», оказывает влияние на работу, и нужно реагировать в моменте. В работе с форс-мажорами другая логика: максимально стабилизировать ситуацию, быстро собрать информацию, определить ближайшие шаги, распределить роли и действовать, чтобы из ситуации «хаос, все пропало» перейти в управляемую ситуацию с расширяющимся горизонтом по времени, информации и вариантами принятия решений. После прохождения форс-мажоры пополняют базу рисков и усиливают управления изменениями.
Почему руководителю важно различать данные виды «неопределённости»? Потому что вы получаете силу управления, которой нет, если вы реагируете одинаково! Мало того, если вовремя не распознать и не задействовать правильные механизмы, то
- изменение, которым не управляли, превращается в сопротивление
- риск, которым не занимались, превращается в кризис
- форс-мажор, который просто потушили и забыли, обязательно чему-нибудь научит, но не факт, что ваших людей и компанию в целом, и не факт, что не повторится
Одна из лучших метрик зрелости управленческой системы – не количество пожаров, которые мы умеем героически тушить, а количество пожаров, которые перестали быть для нас неожиданностью.
#системный_менеджмент
- Новый регламент (нормально же жили!)
- Риск срыва поставки (нас не предупредили!)
- Внезапный отказ ключевой системы (вчера же работало!)
При этом для руководителя описанные выше ситуации – это три разные управленческих ситуации. Ошибка при работе с ними начинается в тот момент, когда мы пытаемся работать одинаково, не разбираясь, что за «неопределённость перед нами». Поэтому при обучении руководителей на тему «Как работать в неопределённости» мы начинаем с развилки...
Виды неопределённостей:
1. Изменения – мы знаем о них заранее (идеально). Примеры: новая стратегия, изменения в организационной структуре, новый или оптимизированный бизнес-процесс, и тд. Когда об изменениях известно заранее, то задача не «тушить пожар», а управлять переходом: объяснить, что меняется и зачем, провести людей через сопротивление, перестроить взаимодействие и закрепить новое поведение.
2. Риск – события, которые ещё не произошли, но мы понимаем, что они возможны и окажут влияние (+/-) на нашу деятельность. При управлении рисками нужны не герои, а подготовка: оценить вероятность и последствия, назначить владельца, определить действия и варианты предотвращения риска, и план реагирования на них.
3. Форс-мажор – событие, которое прилетело «здесь и сейчас», оказывает влияние на работу, и нужно реагировать в моменте. В работе с форс-мажорами другая логика: максимально стабилизировать ситуацию, быстро собрать информацию, определить ближайшие шаги, распределить роли и действовать, чтобы из ситуации «хаос, все пропало» перейти в управляемую ситуацию с расширяющимся горизонтом по времени, информации и вариантами принятия решений. После прохождения форс-мажоры пополняют базу рисков и усиливают управления изменениями.
Почему руководителю важно различать данные виды «неопределённости»? Потому что вы получаете силу управления, которой нет, если вы реагируете одинаково! Мало того, если вовремя не распознать и не задействовать правильные механизмы, то
- изменение, которым не управляли, превращается в сопротивление
- риск, которым не занимались, превращается в кризис
- форс-мажор, который просто потушили и забыли, обязательно чему-нибудь научит, но не факт, что ваших людей и компанию в целом, и не факт, что не повторится
Одна из лучших метрик зрелости управленческой системы – не количество пожаров, которые мы умеем героически тушить, а количество пожаров, которые перестали быть для нас неожиданностью.
#системный_менеджмент
1🔥3👍2
Давайте я вам расскажу, как меня в Mars не приняли? Заодно покажу, как выбирать пути, неочевидные для других, и ломать привычные системы.
В далёком 2008 году я работал замдиира в ИТ-компании, и понимал, что здесь тупик. Владелец, он же генеральный, жил из принципа: «мне и так всего достаточно», и не хотел делать движения в развитие. У меня же бурлила кровь молодая, хотелось нового, интересного, полезного для себя и других, да и масштаба побольше. И тут мне на глаза попадается программа для молодых специалистов компании Mars...
Прочитал условия, и понял, что не подхожу – ограничение в 3 года после окончания ВУЗа. Сначала расстроился, потому прочитал ещё раз, посмотрел свои дипломы, и как понял! Буквально полгода назад я завершил получение второго высшего (финансы и экономика), а поскольку в требованиях нигде не было «первого высшего», то формально я подходил под критерии! «Попытка не пытка», – прозвучало в моей голове, и документы на участие в программе были отправлены!
Думаю, что человек, который прочитал мою заявку, произнёс в своей голове: «Что за...», и тоже полез читать требования. И тоже понял, что формальной причины отказать нет – да, мне 29, да, 3 года после окончания ВУЗа, и вся логика программы для молодых специалистов немного ломается, но отказать причинные нет 😀 . Так я попал в первый тур – тестирование: тесты на разные компетенции, логику, математику и тд. Все прошёл, и меня пригласили в Ступино, чтобы принять участие в ассессмент-центре. Дальше были чудеса западной компании: полностью оплаченной проезд и проживание, в том числе собственная служба такси. Сразу сложилось впечатление компании, которая заботится и хочет, что в ней работали лучшие люди, и создаёт для этого все условия. Красота!
А дальше был день, наполненный игровыми практиками, решением кейсов, анализом ситуаций, подготовкой презентаций и тд. Форматы: от индивидуальной рабоы до командного взаимодействия, чтобы посмотреть тебя со всех сторон. Помню усталость и лёгкую опустошённость после той мясорубки, через которые нас пропустили. И момент ожидания, когда внутрення команда принимала решение, кто же пойдёт дальше, и будет приглашён в команду.
Результат? Меня не пригласили. Мне показали результаты оценок, и вердикт: «У тебя классный лидерский потенциал, а вот работа в команде хромает. Поскольку мы ищем командных игроков, и вся культура компании построена на командном взаимодействии, то нам нужны люди именно с сильной командной составляющей». После этого был небольшой small talk, и я уехал собираться в гостиницу.
Расстроился ли я? На тот момент – да. Научился ли я – да, да, и ещё раз да. Именно после полученного опыта в компании я начал больше внимания уделять работе в команде: умению видеть сильные стороны других, распределять задачи, поддерживать словом и присутствием и тд. Считаю, что у меня получилось, коллеги подтвердят 😎
Вот такая история, готов обсудить и ответить на вопросы.
#о_себе
В далёком 2008 году я работал замдиира в ИТ-компании, и понимал, что здесь тупик. Владелец, он же генеральный, жил из принципа: «мне и так всего достаточно», и не хотел делать движения в развитие. У меня же бурлила кровь молодая, хотелось нового, интересного, полезного для себя и других, да и масштаба побольше. И тут мне на глаза попадается программа для молодых специалистов компании Mars...
Прочитал условия, и понял, что не подхожу – ограничение в 3 года после окончания ВУЗа. Сначала расстроился, потому прочитал ещё раз, посмотрел свои дипломы, и как понял! Буквально полгода назад я завершил получение второго высшего (финансы и экономика), а поскольку в требованиях нигде не было «первого высшего», то формально я подходил под критерии! «Попытка не пытка», – прозвучало в моей голове, и документы на участие в программе были отправлены!
Думаю, что человек, который прочитал мою заявку, произнёс в своей голове: «Что за...», и тоже полез читать требования. И тоже понял, что формальной причины отказать нет – да, мне 29, да, 3 года после окончания ВУЗа, и вся логика программы для молодых специалистов немного ломается, но отказать причинные нет 😀 . Так я попал в первый тур – тестирование: тесты на разные компетенции, логику, математику и тд. Все прошёл, и меня пригласили в Ступино, чтобы принять участие в ассессмент-центре. Дальше были чудеса западной компании: полностью оплаченной проезд и проживание, в том числе собственная служба такси. Сразу сложилось впечатление компании, которая заботится и хочет, что в ней работали лучшие люди, и создаёт для этого все условия. Красота!
А дальше был день, наполненный игровыми практиками, решением кейсов, анализом ситуаций, подготовкой презентаций и тд. Форматы: от индивидуальной рабоы до командного взаимодействия, чтобы посмотреть тебя со всех сторон. Помню усталость и лёгкую опустошённость после той мясорубки, через которые нас пропустили. И момент ожидания, когда внутрення команда принимала решение, кто же пойдёт дальше, и будет приглашён в команду.
Результат? Меня не пригласили. Мне показали результаты оценок, и вердикт: «У тебя классный лидерский потенциал, а вот работа в команде хромает. Поскольку мы ищем командных игроков, и вся культура компании построена на командном взаимодействии, то нам нужны люди именно с сильной командной составляющей». После этого был небольшой small talk, и я уехал собираться в гостиницу.
Расстроился ли я? На тот момент – да. Научился ли я – да, да, и ещё раз да. Именно после полученного опыта в компании я начал больше внимания уделять работе в команде: умению видеть сильные стороны других, распределять задачи, поддерживать словом и присутствием и тд. Считаю, что у меня получилось, коллеги подтвердят 😎
Вот такая история, готов обсудить и ответить на вопросы.
#о_себе
2🔥7👍2