Сегодня коротко про модель Run-Change-Disrupt (RCD), которая лежит у меня как основа областей компании и многих продуктовых решений...
1. Run: процессная деятельность, где максимально все понятно и прозрачно, тиражируемо без лишних движений и усилий. Работает в области процессного, продуктового и проектного управления, где есть понятные точки A и B, и понятен маршрут перехода с чётким распределением ролей, ответственности/полномочий и стандартов/регламентов деятельности. Настроенная область помогает нам получаться понятный результат в понятные сроки при +/- похожих условиях работы и развития.
2. Change: область управления изменениями, которую можно разделить на де части – управляемые изменения (знаем, зачем и почему запускаем, есть время на подготовку) и управление кризисами (ой, прилетело, срочно нужно изменить). Вторая часть уменьшается по объёму через управление рисками и чек-листами действия при форс-мажорах, но кто бы этим системно занимался... Если правильно настроить, то можем повышать эффективность и результативность на десятки процентов, в случае кризиса не «просаживаться».
3. Disrupt: область управления инновациями, когда мы ищем прорывные решения в своей отрасли – изобретаем сами новое или адаптируем решения из других стран/отраслей. Позволяет обеспечить прорывной рост или кардинальное изменение рынка с возможностью получить кардинальные изменения в эффективности/результативности на сотни и тысячи процентов, и обеспечить себе конкурентное преимущество.
Смотришь на модель, вроде все понятно... Непонятно одно: почему некоторые руководители все время создают хаос там, где нужны понятные процессы? Да-да, я помню про разные роли и функции руководителя, сильные и слабые стороны каждого... Тогда почему просто не поставить в понятной области руководить того, кто все понимает и настроит максимально понятно и прозрачно, с ожидаемым результатом?
Вот здесь и кроется для многих компаний сильные решения для повышения производительности: разделить бизнес по модели RCD (или взять другую, в которую верите), и поставить во главе блоков руководителей, для которых этот блок понятен, привычен и они могут им управлять. На стыках сделать синхронизацию и выравнивание, чтобы области поддерживали и плавно перетекали друг в друга (D->C->R), чтобы компания постоянно развивалась.
Как думаете, почему так не делают все компании и бизнесы?
#размышления
1. Run: процессная деятельность, где максимально все понятно и прозрачно, тиражируемо без лишних движений и усилий. Работает в области процессного, продуктового и проектного управления, где есть понятные точки A и B, и понятен маршрут перехода с чётким распределением ролей, ответственности/полномочий и стандартов/регламентов деятельности. Настроенная область помогает нам получаться понятный результат в понятные сроки при +/- похожих условиях работы и развития.
2. Change: область управления изменениями, которую можно разделить на де части – управляемые изменения (знаем, зачем и почему запускаем, есть время на подготовку) и управление кризисами (ой, прилетело, срочно нужно изменить). Вторая часть уменьшается по объёму через управление рисками и чек-листами действия при форс-мажорах, но кто бы этим системно занимался... Если правильно настроить, то можем повышать эффективность и результативность на десятки процентов, в случае кризиса не «просаживаться».
3. Disrupt: область управления инновациями, когда мы ищем прорывные решения в своей отрасли – изобретаем сами новое или адаптируем решения из других стран/отраслей. Позволяет обеспечить прорывной рост или кардинальное изменение рынка с возможностью получить кардинальные изменения в эффективности/результативности на сотни и тысячи процентов, и обеспечить себе конкурентное преимущество.
Смотришь на модель, вроде все понятно... Непонятно одно: почему некоторые руководители все время создают хаос там, где нужны понятные процессы? Да-да, я помню про разные роли и функции руководителя, сильные и слабые стороны каждого... Тогда почему просто не поставить в понятной области руководить того, кто все понимает и настроит максимально понятно и прозрачно, с ожидаемым результатом?
Вот здесь и кроется для многих компаний сильные решения для повышения производительности: разделить бизнес по модели RCD (или взять другую, в которую верите), и поставить во главе блоков руководителей, для которых этот блок понятен, привычен и они могут им управлять. На стыках сделать синхронизацию и выравнивание, чтобы области поддерживали и плавно перетекали друг в друга (D->C->R), чтобы компания постоянно развивалась.
Как думаете, почему так не делают все компании и бизнесы?
#размышления
2🔥3❤1
Сегодня написал большое письмо в рассылку^ коротко – на одной картинке. Если нужно, буду публиковать частями, в один пост не влезает ))) #gmiv
1❤2👍1
Прочитал слова сэра Алекса Фергюсона о выступлениях Лионеля Месси на чемпионате мира по футболу 2026 года, полностью согласен:
«Я всю свою жизнь посвятил футболу. Я тренировал игроков, противостоящих величайшим футболистам всех времен, работал с одними из лучших талантов мира и был свидетелем поколений выдающихся футболистов. Но то, что делает Лионель Месси в 39 лет, превосходит все, что я когда-либо видел.
К этому этапу своей карьеры большинство игроков либо давно завершили карьеру, либо с трудом справляются с интенсивностью и темпом современной игры. Месси же ведет Аргентину в очередной финал чемпионата мира. Он не просто выживает на этом уровне – он доминирует. В этом и разница.
Люди продолжают спрашивать, как он до сих пор способен на это. Ответ довольно прост: его понимание игры на десятилетия опережает всех остальных. Ему больше не нужно вас обгонять, потому что к тому моменту, когда вы сделаете свой первый шаг, он уже предугадывает следующие три паса.
Посмотрите на этот турнир. Всякий раз, когда Аргентине нужен был кто-то, кто возьмет на себя ответственность, Месси был ответом. Когда они были под давлением, он требовал мяч. А когда Англия была уверена, что одной ногой уже в финале, Месси перевернул ход матча двумя невероятными пасами. Вот как выглядит истинное величие.
Вы можете идеально организовать оборону, назначить двух-трех игроков следить за ним и месяцами изучать каждое его движение. Ничто из этого не гарантирует успеха. Ему нужна всего одна секунда, чтобы разрушить 90 минут кропотливой работы в обороне.
Больше всего меня впечатляет не только его мастерство, но и его менталитет. Чем важнее событие, тем спокойнее он становится. Пока все остальные чувствуют огромное давление чемпионата мира, Месси играет так, будто родился для таких моментов. Именно поэтому он продолжает разбивать сердца и творить историю.
Я собираюсь сказать кое-что, что может не всем понравиться, но мне всё равно. Мы никогда больше не увидим такого футболиста, как Лионель Месси. Когда он уйдёт на пенсию, вместе с ним уйдёт на пенсию целая эпоха футбола. Будут игроки, которые выиграют «Золотой мяч», забьют сотни голов и поднимут бесчисленное количество трофеев. Но никто никогда не сможет сочетать в себе гениальность, стабильность, долголетие и скромность так, как это сделал Месси.
Наслаждайтесь каждой минутой, пока Лионель Месси ещё на поле. Потому что, когда он окончательно уйдёт из футбола, игра потеряет часть своей души. После него, несомненно, появятся великие игроки. Но никогда больше не будет такого Лионеля Месси.»
#лидер
«Я всю свою жизнь посвятил футболу. Я тренировал игроков, противостоящих величайшим футболистам всех времен, работал с одними из лучших талантов мира и был свидетелем поколений выдающихся футболистов. Но то, что делает Лионель Месси в 39 лет, превосходит все, что я когда-либо видел.
К этому этапу своей карьеры большинство игроков либо давно завершили карьеру, либо с трудом справляются с интенсивностью и темпом современной игры. Месси же ведет Аргентину в очередной финал чемпионата мира. Он не просто выживает на этом уровне – он доминирует. В этом и разница.
Люди продолжают спрашивать, как он до сих пор способен на это. Ответ довольно прост: его понимание игры на десятилетия опережает всех остальных. Ему больше не нужно вас обгонять, потому что к тому моменту, когда вы сделаете свой первый шаг, он уже предугадывает следующие три паса.
Посмотрите на этот турнир. Всякий раз, когда Аргентине нужен был кто-то, кто возьмет на себя ответственность, Месси был ответом. Когда они были под давлением, он требовал мяч. А когда Англия была уверена, что одной ногой уже в финале, Месси перевернул ход матча двумя невероятными пасами. Вот как выглядит истинное величие.
Вы можете идеально организовать оборону, назначить двух-трех игроков следить за ним и месяцами изучать каждое его движение. Ничто из этого не гарантирует успеха. Ему нужна всего одна секунда, чтобы разрушить 90 минут кропотливой работы в обороне.
Больше всего меня впечатляет не только его мастерство, но и его менталитет. Чем важнее событие, тем спокойнее он становится. Пока все остальные чувствуют огромное давление чемпионата мира, Месси играет так, будто родился для таких моментов. Именно поэтому он продолжает разбивать сердца и творить историю.
Я собираюсь сказать кое-что, что может не всем понравиться, но мне всё равно. Мы никогда больше не увидим такого футболиста, как Лионель Месси. Когда он уйдёт на пенсию, вместе с ним уйдёт на пенсию целая эпоха футбола. Будут игроки, которые выиграют «Золотой мяч», забьют сотни голов и поднимут бесчисленное количество трофеев. Но никто никогда не сможет сочетать в себе гениальность, стабильность, долголетие и скромность так, как это сделал Месси.
Наслаждайтесь каждой минутой, пока Лионель Месси ещё на поле. Потому что, когда он окончательно уйдёт из футбола, игра потеряет часть своей души. После него, несомненно, появятся великие игроки. Но никогда больше не будет такого Лионеля Месси.»
#лидер
2🔥4❤1
«Хочешь идти быстро – иди один, хочешь идти далеко – идите вместе», – африканская поговорка. Чемпионат мира по футболу 2026 подтвердил данную поговорку, особенно это стало видно в финальном матче.
Аргентина – команда, выстроенная вокруг Лионеля Месси, который играет множество ролей: лидер, оркестратор, нападающий и тд. На основе своего колоссального опыта он видит поле и читает действия игроков как своей, так и команды соперников. Умеет забивать, умеет быстро перемещаться с мячом и без него, умеет шикарно подавать, умеет забивать со стандартов. В общем, молодец, но в финале его было мало видно. Причины? Думаю, что их три:
- возраст, 39 лет, и на таких длинных дистанциях как «самый большой чемпионат мира по количеству матчей на команду» усталость взяла своё
- отличная работа команды Испании, которая максимально взяла опеку над лидером, и не дала много шансов проявиться
- ошибки в игре других игроков команды Аргентины: на поле финала была частично команда игроков и группа хулиганов, одетых в форму команды
Испания – команда, сформированная из сильных игроков, каждый из которых понимает свои сильные и слабые стороны, знает, что и как ему делать в каждый момент времени. Мне не сильно импонирует стиль игры испанцев, нравится более динамичный футбол, но «команды создаются для достижения прорывных результатов». Именно для этого команда была создана, структурирована, дисциплинирована и весь чемпионат отработала как единое целое. Что в основе успеха:
- слаженность совместной работы на основе понимания своей роли, сильных и слабых сторон
- дисциплина, каждый отрабатывал свой участок и приходил в оборону
- сильные лидеры, не один, а несколько, которые поддерживали друг друга и всю команду
#команда
Аргентина – команда, выстроенная вокруг Лионеля Месси, который играет множество ролей: лидер, оркестратор, нападающий и тд. На основе своего колоссального опыта он видит поле и читает действия игроков как своей, так и команды соперников. Умеет забивать, умеет быстро перемещаться с мячом и без него, умеет шикарно подавать, умеет забивать со стандартов. В общем, молодец, но в финале его было мало видно. Причины? Думаю, что их три:
- возраст, 39 лет, и на таких длинных дистанциях как «самый большой чемпионат мира по количеству матчей на команду» усталость взяла своё
- отличная работа команды Испании, которая максимально взяла опеку над лидером, и не дала много шансов проявиться
- ошибки в игре других игроков команды Аргентины: на поле финала была частично команда игроков и группа хулиганов, одетых в форму команды
Испания – команда, сформированная из сильных игроков, каждый из которых понимает свои сильные и слабые стороны, знает, что и как ему делать в каждый момент времени. Мне не сильно импонирует стиль игры испанцев, нравится более динамичный футбол, но «команды создаются для достижения прорывных результатов». Именно для этого команда была создана, структурирована, дисциплинирована и весь чемпионат отработала как единое целое. Что в основе успеха:
- слаженность совместной работы на основе понимания своей роли, сильных и слабых сторон
- дисциплина, каждый отрабатывал свой участок и приходил в оборону
- сильные лидеры, не один, а несколько, которые поддерживали друг друга и всю команду
#команда
2🔥3👍1
Чем старше (и мудрее?) становишься, тем меньше хочется спорить и что-то доказывать внешнему миру и конкретным людям. Просто принимаешь, что мировоззрение разное, опыт и миропонимание тоже, и какие-то вещи, очевидные для тебя – непонятны другим не потому, что ты плохо объясняешь, а просто потому, что масштабы мышления, глубина знаний, умений и опыта, насмотренность и принятие разности – разная.
Вспоминается анекдот:
- Скажите, в чём секрет вашей долгой и спокойной жизни? – спрашивают мудреца
- Я никогда ни с кем не спорю
- Но это же абсолютно невозможно!
- Ну, невозможно, так невозможно
#размышления
Вспоминается анекдот:
- Скажите, в чём секрет вашей долгой и спокойной жизни? – спрашивают мудреца
- Я никогда ни с кем не спорю
- Но это же абсолютно невозможно!
- Ну, невозможно, так невозможно
#размышления
2❤1🔥1
Пожалуй, один из самых неприятных, но полезных вопросов владельцу: «Какая моя личная тревога уже стала бизнес-процессом компании?» Устойчивые тревоги, страхи и защитные стратегии владельца и CEO становятся частью реальности управленческой команды, и постепенно переходят на всю компанию.
Примеры тревог, страхов и защитных стратегий:
- страх потерять контроль
- страх ошибки
- страх конфликта
- недоверие к людям
- болезненная потребность в признании
- неспособность переносить неопределённость
- привычка воспринимать несогласие как нелояльность
В какой-то момент личная тревога одного человека перестаёт выглядеть личной и распределяется по всей организации:
- в целях рост заменяется стремлением не ошибиться
- в системах управления появляются лишние согласования
- во взаимодействи: молчание, осторожность и попытки угадать настроение
- в поведении поощряются лояльность и безопасность, а не ответственность и инициатива
Настроение лидера влияет на эмоциональный фон и работу команды. Тревога руководителя способна передаваться подчинённым. Поведение вышестоящего менеджера воспроизводится руководителями следующего уровня. Поскольку личность CEO связана с культурой компании, – причём связь усиливается с каждым годом его пребывания в должности, – то основные паттерны поведения переход на «нормы» компании в целом.
Вопрос: видели примеры в своей практике? Есть ли что-то похожее у вас? Как работали или работаете с таким проявлениям в компании?
#системный_менеджмент
Примеры тревог, страхов и защитных стратегий:
- страх потерять контроль
- страх ошибки
- страх конфликта
- недоверие к людям
- болезненная потребность в признании
- неспособность переносить неопределённость
- привычка воспринимать несогласие как нелояльность
В какой-то момент личная тревога одного человека перестаёт выглядеть личной и распределяется по всей организации:
- в целях рост заменяется стремлением не ошибиться
- в системах управления появляются лишние согласования
- во взаимодействи: молчание, осторожность и попытки угадать настроение
- в поведении поощряются лояльность и безопасность, а не ответственность и инициатива
Настроение лидера влияет на эмоциональный фон и работу команды. Тревога руководителя способна передаваться подчинённым. Поведение вышестоящего менеджера воспроизводится руководителями следующего уровня. Поскольку личность CEO связана с культурой компании, – причём связь усиливается с каждым годом его пребывания в должности, – то основные паттерны поведения переход на «нормы» компании в целом.
Вопрос: видели примеры в своей практике? Есть ли что-то похожее у вас? Как работали или работаете с таким проявлениям в компании?
#системный_менеджмент
1🔥2👍1
Сегодня книга про детей и родителей – Павел Эрзяйкин, «Ваши дети – не ваши дети». Книга понравится одним, и ее могут не принять другие – авто иногда пишет резко и требовательно, но для меня книга является одним из базовых учебников по воспитанию.
Главная мысль книги: оставьте своих детей в покое, и больше занимайтесь собой. Ваша задача как родителя: жить полноценной жизнью, иметь личную жизнь, любимое дело, хобби, интересы. В этом случае родитель интересен ребенку и является для него хорошим примером. Если же вы возложили себя на алтарь воспитания, то можете получить не классный результат, а навредить отношениям с ребенком.
Вопрос из книги: «Ясказала своей дочке, что в своей комнате она может делать, что хочет, а там полгода страшный бардак. Как же так?» Эрзяйкин объясняет, что настоящее доверие – «делать, что хочет», а если вас беспокоит бардак, то ребенок это чувствует. Он понимает, что это провокация и проверка, и не начнет убираться, пока его действительно не оставят наедине с его бардаком.
Личный пример. В подростковом возрасте мне запрещали играть в карты. «Нельзя! Запрещаем! Ты можешь пойти по кривой дорожке!?» На мои вопросы, откуда такие мысли, ответ был один: «Не спорь! Нельзя и все!» Возможно, в голове родителей была логика: «Играет в карты –> играет на деньги –> катала –> тюрьма…», кто его сейчас узнает? Хорошо, что у меня была сила воли и логика, поскольку я отстоял свое право несколькими фразами (по памяти): «Карты развивают логику и память, помогают мне в математике, и мне хочется проводить время с друзьями. Если будут снижаться оценки в школе, тогда прекращу, хорошо?» Договорился, играл, учился хорошо – по данному вопросу больше не было обсуждений...
В общем, родителям и детям очень рекомендую, точно будет полезно.
#книги
Главная мысль книги: оставьте своих детей в покое, и больше занимайтесь собой. Ваша задача как родителя: жить полноценной жизнью, иметь личную жизнь, любимое дело, хобби, интересы. В этом случае родитель интересен ребенку и является для него хорошим примером. Если же вы возложили себя на алтарь воспитания, то можете получить не классный результат, а навредить отношениям с ребенком.
Вопрос из книги: «Ясказала своей дочке, что в своей комнате она может делать, что хочет, а там полгода страшный бардак. Как же так?» Эрзяйкин объясняет, что настоящее доверие – «делать, что хочет», а если вас беспокоит бардак, то ребенок это чувствует. Он понимает, что это провокация и проверка, и не начнет убираться, пока его действительно не оставят наедине с его бардаком.
Личный пример. В подростковом возрасте мне запрещали играть в карты. «Нельзя! Запрещаем! Ты можешь пойти по кривой дорожке!?» На мои вопросы, откуда такие мысли, ответ был один: «Не спорь! Нельзя и все!» Возможно, в голове родителей была логика: «Играет в карты –> играет на деньги –> катала –> тюрьма…», кто его сейчас узнает? Хорошо, что у меня была сила воли и логика, поскольку я отстоял свое право несколькими фразами (по памяти): «Карты развивают логику и память, помогают мне в математике, и мне хочется проводить время с друзьями. Если будут снижаться оценки в школе, тогда прекращу, хорошо?» Договорился, играл, учился хорошо – по данному вопросу больше не было обсуждений...
В общем, родителям и детям очень рекомендую, точно будет полезно.
#книги
2👍3❤1
Определить, что я устал, мне помогают два индикатора - появление матерных слов и легкое заикание. Как вы понимаете, если я заикаюсь матерными словами – это сильная усталость, сильнее только молчание )))
С матами понятно: в семье не ругались практически, но деревня, определенное окружение, где маты были вместо речи, помогло наполнить словарный запас. Потом была определенная работа по вымыванию слов из речи, которые я редко, но употреблял. Сейчас практически нет, но как устаю – прорываются, чтобы сразу донести мысль )))
Заикание у меня появилось в начальной школе. Испугался чего-то, родители не поняли, что и как, у меня в голове история про «лиса на балконе, испугался». Возможно, шкура висела, а впечатлительность помогла дорисовать остальное. Доходило до того, что вставал отвечать на уроке и не мог ничего сказать от волнения, настолько силён был недуг. В тот год, когда проявилось заикание, я заканчивал учебный год письменными работами, устно меня не вызывали.
Спасли меня в логопедическом лагере. Несколько лет подряд я уезжал туда на месяц, в течение трёх лет, и с нами занимались логопеды. Каждый день по 3-4 часа мы учились правильно разговаривать. Нам давали текст, в котором кроме букв и знаков препинания стояли особенные знаки для пауз и вдоха-выдоха. Именно благодаря этим занятиям, готовности заниматься, удалось избавиться от заикания, и в средних и старших классах спокойно учиться и отвечать.
Кроме врачей помогала семья. Очень настойчиво и спокойно давали мне сказать, поддерживали, не шутили или не сильно шутили – не помню. Именно благодаря совместной работе сегодня могу спокойно выступать, хотя в минуты усталости вспоминаю «точка, пауза, вдох, и...»
Сегодня почему-то вспомнилось, и захотелось об этом рассказать. Спрашивать ничего не буду, просто берегите себя, и отдохните 😎
#о_себе
С матами понятно: в семье не ругались практически, но деревня, определенное окружение, где маты были вместо речи, помогло наполнить словарный запас. Потом была определенная работа по вымыванию слов из речи, которые я редко, но употреблял. Сейчас практически нет, но как устаю – прорываются, чтобы сразу донести мысль )))
Заикание у меня появилось в начальной школе. Испугался чего-то, родители не поняли, что и как, у меня в голове история про «лиса на балконе, испугался». Возможно, шкура висела, а впечатлительность помогла дорисовать остальное. Доходило до того, что вставал отвечать на уроке и не мог ничего сказать от волнения, настолько силён был недуг. В тот год, когда проявилось заикание, я заканчивал учебный год письменными работами, устно меня не вызывали.
Спасли меня в логопедическом лагере. Несколько лет подряд я уезжал туда на месяц, в течение трёх лет, и с нами занимались логопеды. Каждый день по 3-4 часа мы учились правильно разговаривать. Нам давали текст, в котором кроме букв и знаков препинания стояли особенные знаки для пауз и вдоха-выдоха. Именно благодаря этим занятиям, готовности заниматься, удалось избавиться от заикания, и в средних и старших классах спокойно учиться и отвечать.
Кроме врачей помогала семья. Очень настойчиво и спокойно давали мне сказать, поддерживали, не шутили или не сильно шутили – не помню. Именно благодаря совместной работе сегодня могу спокойно выступать, хотя в минуты усталости вспоминаю «точка, пауза, вдох, и...»
Сегодня почему-то вспомнилось, и захотелось об этом рассказать. Спрашивать ничего не буду, просто берегите себя, и отдохните 😎
#о_себе
2👍5❤2
«Расскажи свою историю калькулятору», – сказал мне Александр Ларьяновский, на тот момент управляющий партнёр Skyeng. В этот момент мы с партнёром рассказывали ему о нашем продукте, и вопрос заставил замолчать и сильно задуматься. Действительно, продукт у нас вроде как классный, но как сходится экономика?
Разговор с Александром завершился неспешно, но ушёл в другие области: мышление, управление командой и тд. Потому что фактуры после его первого вопроса не осталось – нам нужно было время, чтобы «поговорить с калькулятором» и понять, насколько вообще стоит делать то, о чем мы думали? Сходится ли бизнес-модель и фиyансовая модель? И поверьте, человеку, который творец и создатель очень не хочется идти в финансы и увидеть там большой ноль или даже минус. Больно...
Можно сказать, что тогда мы были молоды и амбиозны, и много делали потому что в кайф, не сильно считаясь с деньгами. После того разговора рядом с продуктом всегда стоит вопрос: «Зачем мы это делаем и сколько мы заработаем», и появляется финансовая модель. Если модель не сходится, то (скрипя зубами) от продукта отказываемся или откладываем запуск, пока не найдём ответ в финансовой части. Многие вещи так и не появились на свет, просто потому, что непонятно зачем и для чего.
Могу сказать, что мне повезло с партнёром: на все мои хотелки по запуску стоит вопрос про деньги. И она выступает буфером между мной и продуктами и реальным миром, требуя чёткое обоснование, для чего делаем и сколько это будет стоить, а также сколько принесёт. В общем, то самый «не пройдешь!», который спасёт бизнес от убытков...
Расскажите о своём вопросе, который вы услышали/прочитали, и он сильно или даже кардинально изменил подход к тому, что делаете?
#бизнес
Разговор с Александром завершился неспешно, но ушёл в другие области: мышление, управление командой и тд. Потому что фактуры после его первого вопроса не осталось – нам нужно было время, чтобы «поговорить с калькулятором» и понять, насколько вообще стоит делать то, о чем мы думали? Сходится ли бизнес-модель и фиyансовая модель? И поверьте, человеку, который творец и создатель очень не хочется идти в финансы и увидеть там большой ноль или даже минус. Больно...
Можно сказать, что тогда мы были молоды и амбиозны, и много делали потому что в кайф, не сильно считаясь с деньгами. После того разговора рядом с продуктом всегда стоит вопрос: «Зачем мы это делаем и сколько мы заработаем», и появляется финансовая модель. Если модель не сходится, то (скрипя зубами) от продукта отказываемся или откладываем запуск, пока не найдём ответ в финансовой части. Многие вещи так и не появились на свет, просто потому, что непонятно зачем и для чего.
Могу сказать, что мне повезло с партнёром: на все мои хотелки по запуску стоит вопрос про деньги. И она выступает буфером между мной и продуктами и реальным миром, требуя чёткое обоснование, для чего делаем и сколько это будет стоить, а также сколько принесёт. В общем, то самый «не пройдешь!», который спасёт бизнес от убытков...
Расскажите о своём вопросе, который вы услышали/прочитали, и он сильно или даже кардинально изменил подход к тому, что делаете?
#бизнес
1🔥3👍2
«Что такое процесс, проект и продукт?», – вопрос, который я регулярно задаю на программах развития руководителей. И каждый раз – удивление, как разнообразно мнение участников:
- Процесс – это деятельность без результата, а вот проект всегда даёт результат
- Процесс – это бесконечная деятельность, а проект – имеет завершение
- Продукт – это... ммм, кажется, я не знаю...
Дальше у нас идёт неспешный разговор, который помогает определить и договориться о едином понятийном мире процессов, проектов и продуктов. Даю свои определения, понимаю, что их много – готов обсуждать и усиливать то, что есть.
Итак, определения:
1. Процесс - повторяющаяся последовательность действий, которая должна регулярно давать предсказуемый результат.
2. Проект - временная деятельность, направленная на создание конкретного, в чём-то уникального результата.
3. Продукт - то, что создаёт ценность для клиента или пользователя. У продукта есть аудитория, владелец, метрики и жизненный цикл.
Очень важные выводы:
- продукт отвечает на вопрос: что и для кого мы создаём;
- процесс: как мы получаем результат регулярно;
- проект: как мы создаём новое или изменяем существующее.
Примерно неделю назад я писал про три вида деятельности в компании, которыми компания жонглирует для постоянного развития – модель Run - Change - Disrupt. Как вы понимаете, один и тот же продукт одновременно находится во всех трёх контурах:
- текущая версия производится и продаётся в Run
- следующая версия развивается через Change
- потенциальная замена создаётся в Disrupt
Если перенести способы работы на неё, то получим:
1) Run – поддерживать текущий бизнес. Здесь доминируют процессы: продажи, производство, обслуживание клиентов, управление качеством. Продукт существует, задача - стабильно создавать и доставлять его ценность до клиентов.
2) Change - развивать существующий бизнес или продукт. Здесь основным инструментом становятся проекты: изменить процесс, внедрить систему, переработать продукт, повысить эффективность.
3) Disrupt - создавать принципиально новые решения и модели бизнеса. Как правило, сейчас недостаточно устойчивости ни для полноценного процесса, ни для классического проекта. Сначала нужны гипотезы (HADI), эксперименты и поиск работающей продуктовой модели.
Вывод со встречи обычно такой: компании не нужно выбирать, что внедрять – процессный, проектный или продуктовые подходы. Компании нужна система, в которой процессы обеспечивают сегодняшний результат, проекты создают завтрашний, а продукт связывает всю деятельность с ценностью для клиента.
Готов поговорить – дополняйте!
#системный_менеджмент
- Процесс – это деятельность без результата, а вот проект всегда даёт результат
- Процесс – это бесконечная деятельность, а проект – имеет завершение
- Продукт – это... ммм, кажется, я не знаю...
Дальше у нас идёт неспешный разговор, который помогает определить и договориться о едином понятийном мире процессов, проектов и продуктов. Даю свои определения, понимаю, что их много – готов обсуждать и усиливать то, что есть.
Итак, определения:
1. Процесс - повторяющаяся последовательность действий, которая должна регулярно давать предсказуемый результат.
2. Проект - временная деятельность, направленная на создание конкретного, в чём-то уникального результата.
3. Продукт - то, что создаёт ценность для клиента или пользователя. У продукта есть аудитория, владелец, метрики и жизненный цикл.
Очень важные выводы:
- продукт отвечает на вопрос: что и для кого мы создаём;
- процесс: как мы получаем результат регулярно;
- проект: как мы создаём новое или изменяем существующее.
Примерно неделю назад я писал про три вида деятельности в компании, которыми компания жонглирует для постоянного развития – модель Run - Change - Disrupt. Как вы понимаете, один и тот же продукт одновременно находится во всех трёх контурах:
- текущая версия производится и продаётся в Run
- следующая версия развивается через Change
- потенциальная замена создаётся в Disrupt
Если перенести способы работы на неё, то получим:
1) Run – поддерживать текущий бизнес. Здесь доминируют процессы: продажи, производство, обслуживание клиентов, управление качеством. Продукт существует, задача - стабильно создавать и доставлять его ценность до клиентов.
2) Change - развивать существующий бизнес или продукт. Здесь основным инструментом становятся проекты: изменить процесс, внедрить систему, переработать продукт, повысить эффективность.
3) Disrupt - создавать принципиально новые решения и модели бизнеса. Как правило, сейчас недостаточно устойчивости ни для полноценного процесса, ни для классического проекта. Сначала нужны гипотезы (HADI), эксперименты и поиск работающей продуктовой модели.
Вывод со встречи обычно такой: компании не нужно выбирать, что внедрять – процессный, проектный или продуктовые подходы. Компании нужна система, в которой процессы обеспечивают сегодняшний результат, проекты создают завтрашний, а продукт связывает всю деятельность с ценностью для клиента.
Готов поговорить – дополняйте!
#системный_менеджмент
1👍3🔥2
«У нас в компании можно ничего не делать, и за это ничего не будет – ни увольнения, ни депремирования, – ничего!», – с болью сказал один из руководителей стратегических проектов компании. Ладно бы он один, но мой опыт работы с разными компаниями говорит об одном: компании заигрались в благополучие и поддержку, забыв об эффективности и результативности команд, функций и бизнеса в целом. Примеры:
1) Не наказывать за ошибку превратилось в отсутствие последствий за систематическое невыполнение обязательств
2) Поддержать человека – в необходимость бесконечно компенсировать его неготовность или нежелание работать
3) Гуманное отношение – в одинаковое отношение к людям, которые вносят совершенно разный вклад, и тд.
Статистика: по данным Gallup, в 2025 году только 20% сотрудников в мире были вовлечены в работу. Среди руководителей — всего 22%. Потери мировой экономики от низкой вовлечённости оцениваются примерно в $10 трлн. Исследование Google показало, что эффективным командам нужна не только психологическая безопасность – им необходимы надёжность исполнения, ясные ожидания и понимание последствий своей результативности и эффективности.
Проблема сотрудника, который ничего не делает, не только в потерянных часах и зарплате. Проблема в том, чему учатся остальные – безнаказанность и нетребовательность становятся частью культуры и часть сотрудников думает: «Если ему можно, то почему мне нельзя?», и становятся на ту же тропу безответственности и нетребовательности, что приводит к отсутствию личных и командных результатов.
Последствия в бизнесе – это своевременная обратная связь, ясный план исправления, обучение, изменение роли, пересмотр ответственности и, когда остальные варианты исчерпаны, расставание. Важно, чтобы систематическое отсутствие результата не оставалось незаметным и бессрочным. Важно, чтобы поддержка без требований не была управленческой беспомощностью. Потому что культура, в которой можно ничего не делать и за это ничего не будет, в итоге наказывает не слабых – она наказывает тех, кто продолжает работать.
Что происходит в вашей компании, если человек раз за разом не выполняет взятые на себя обязательства?
#системный_менеджмент
1) Не наказывать за ошибку превратилось в отсутствие последствий за систематическое невыполнение обязательств
2) Поддержать человека – в необходимость бесконечно компенсировать его неготовность или нежелание работать
3) Гуманное отношение – в одинаковое отношение к людям, которые вносят совершенно разный вклад, и тд.
Статистика: по данным Gallup, в 2025 году только 20% сотрудников в мире были вовлечены в работу. Среди руководителей — всего 22%. Потери мировой экономики от низкой вовлечённости оцениваются примерно в $10 трлн. Исследование Google показало, что эффективным командам нужна не только психологическая безопасность – им необходимы надёжность исполнения, ясные ожидания и понимание последствий своей результативности и эффективности.
Проблема сотрудника, который ничего не делает, не только в потерянных часах и зарплате. Проблема в том, чему учатся остальные – безнаказанность и нетребовательность становятся частью культуры и часть сотрудников думает: «Если ему можно, то почему мне нельзя?», и становятся на ту же тропу безответственности и нетребовательности, что приводит к отсутствию личных и командных результатов.
Последствия в бизнесе – это своевременная обратная связь, ясный план исправления, обучение, изменение роли, пересмотр ответственности и, когда остальные варианты исчерпаны, расставание. Важно, чтобы систематическое отсутствие результата не оставалось незаметным и бессрочным. Важно, чтобы поддержка без требований не была управленческой беспомощностью. Потому что культура, в которой можно ничего не делать и за это ничего не будет, в итоге наказывает не слабых – она наказывает тех, кто продолжает работать.
Что происходит в вашей компании, если человек раз за разом не выполняет взятые на себя обязательства?
#системный_менеджмент
1🔥3👍1
GMIV_RoadMap_2026-07.pdf
105.1 KB
В июле написал серию писем в рассылке LinkedIn про управляемость компании, утечки в ней, и что с этим делать. Собрал всю серию в один файл, забирайте и применяйте.
Компанию обычно чинят по частям: сначала цели, потом менеджмент, потом границы между функциями. Утечки управляемости по разным уровням замкнуты в круг и кормят друг друга, поэтому ремонт в одной точке откатывается за квартал. Поэтому запуск лучше делать системно, а не работать только на одном уровне модели GMIV.
#gmiv #системный_менеджмент
Компанию обычно чинят по частям: сначала цели, потом менеджмент, потом границы между функциями. Утечки управляемости по разным уровням замкнуты в круг и кормят друг друга, поэтому ремонт в одной точке откатывается за квартал. Поэтому запуск лучше делать системно, а не работать только на одном уровне модели GMIV.
#gmiv #системный_менеджмент
2👍3🔥1
«Милочка, вы сделали отчётик?», – спросил как-то руководитель мою коллегу, и я чуть не поперхнулся кофе. Чего!!? «Милочка»??!?? Что?!! «Отчётик»?!!?
По мере погружения в разные компании и общаясь с участниками менторинга и программ развития, понял, что такое обращение для некоторых руколаителкй и сотрудников скорее норма. Из найденного:
- милочка
- солнышко
- голубчик
- дорогой
- уважаемый (по тону – нет)
- Имя+уменьшительное (Сашенька, Леночка,…)
Ко мне пробовали пару раз обращаться уменьшительно-ласкательно, быстро давал обратную связь, и на этом всё – ни разговоров, ни нормальных рабочих отношений. Мне все равно, регламенты рулили, поэтому работал без личного взаимодействия.
В общем, вопрос: как к вам или коллегам «странно» обращались на работе?
#размышления
По мере погружения в разные компании и общаясь с участниками менторинга и программ развития, понял, что такое обращение для некоторых руколаителкй и сотрудников скорее норма. Из найденного:
- милочка
- солнышко
- голубчик
- дорогой
- уважаемый (по тону – нет)
- Имя+уменьшительное (Сашенька, Леночка,…)
Ко мне пробовали пару раз обращаться уменьшительно-ласкательно, быстро давал обратную связь, и на этом всё – ни разговоров, ни нормальных рабочих отношений. Мне все равно, регламенты рулили, поэтому работал без личного взаимодействия.
В общем, вопрос: как к вам или коллегам «странно» обращались на работе?
#размышления
1😁3👍1
Похвалюсь – смотрите, какие красивые пространства для работы мы создаём! Сегодня ретро-сессия с командами PM и IT, – ребята сделали проект, но боль до сих пор. Разговаривают, договариваются и формируют новые договорённости, чтобы дальше работать единой командой. #кейсы
2🔥3👍1