Center for AI Safety (CAIS) и Scale Labs обновили результаты Remote Labor Index (RLI) — бенчмарка, который проверяет ИИ-агентов на настоящих фриланс-заказах: 3D и CAD, архитектура, дизайн, видео и анимация, аудио, аналитика данных, веб-приложения. Живой эксперт сравнивает работу агента с эталонной работой оплаченного профессионала, и решает, справился ли ИИ. Новая модель Claude Fable 5 показала лучший результат за всю историю теста по ключевой метрике automation rate (доля проектов, принятых как минимум наравне с человеческой работой) — 16,1%. Это почти вдвое больше, чем у Opus 4.8 (8,3%), и еще больше, чем у GPT-5.5 (6,3%).

Когда RLI только запустили в конце октября 2025 года, лучший агент автоматизировал лишь 2,5% проектов. Планка росла постепенно: предыдущим лидером был Opus 4.6 со связкой Claude Cowork — 4,17%. А за неполные восемь месяцев показатель вырос примерно в шесть раз, и авторы теста называют это конкретным сигналом того, насколько быстро ИИ-агенты приближаются к реальной экономической пользе, а не просто к более высоким баллам в лабораторных бенчмарках.

В общем, постепенно мир идёт в том, что на определённых задачах ИИ будет точно сильнее, быстрее и дешевле делать задачи.

#ai

Сегодня пятница, время думать, поэтому коротка история в виде диалога физика Резерфорда с учеником о работе и мышлении...

Однажды вечером Резерфорд зашел в лабораторию. Хотя время было позднее, в лаборатории склонился над приборами один из его многочисленных учеников.
- Что вы делаете так поздно? - спросил Резерфорд.
- Работаю, - последовал ответ.
- А что вы делаете днем?
- Работаю, разумеется, - отвечал ученик.
- И рано утром тоже работаете?
- Да, профессор, и утром работаю, - подтвердил ученик, рассчитывая на похвалу из уст знаменитого ученого.

Резерфорд помрачнел и раздраженно спросил:
- Послушайте, а когда же Вы думаете?

#цитаты

Захотелось написать про фильм «Тренер» (2014) после игры Аргентина - Кабо-Верде, счёт 3-2 – в дополнительное время!, где кабовердцы дали бой действующим чемпионам. Почему именно про этот фильм? Потому что он про никому неизвестную команду бегунов, которые сделали то, что от них никто не ожидал, да и сами они не ожидали.

«Тренер» для меня – это один из любимых фильмов, в котором вроде все знаешь, много раз смотрел, точно понимаешь, что и как будет в следующей сцене, но наблюдать за этим почему-то интересно. Сюжет строится вокруг приезда в маленький городок МакФарланд профессионального тренера Джима Уайта, который в роли учителя физкультуры в местной школе создаёт команду по легкой атлетике. Причём создаёт из ребят из бедных семей, которые на первых тренировках даже бегали босиком или в порванных кедах. Только через некоторое время у них появилась обувь, первые победы, поездки в другие города на соревнования, и финальная победа, которая открыла ребята доступ в колледжи через спортивные достижения.

«Тренер» – это добрая и поучительная спортивная драма, которая показывает историю успеха и качественно раскрывает главных героев, их характеры и умение адаптироваться к сложным жизненным условиям. Красивое легкое кино, после которого наполняешься положительными эмоциями. Безусловно рекомендую любителям спортивного жанра.

#кино

Герман Греф: «Разрыв между наилучшими и наихудшими по производительности компаниями в России достигает пяти раз. Если бы половина компаний достигла результатов топ-10, экономика выиграла бы 2-3 процентных пункта ВВП».

Основные области проблем (на основе результатов исследования Сбера в разных компаниях):
1. Хроническое недоинвестирование, прежде всего в технологии
2. Огромный разрыв в качестве управления в компаниях
3. Высокие барьеры для перетока труда и капитала

Что хочу сказать: мы работаем (пока) в области второй проблемы и я со своей стороны могу подтвердить – разрыв есть, как в средних, так и крупных компаниях. Даже разные функции могут управляться по-разному, и показывать разрыв в результатах, что создаёт разрывы в кросс-взаимодействии. Как следствие, низкие результативность и эффективность в целом по компании.

#системный_менеджмент

Одно из сложнейших решений для многих ТОПов (и владельцев) – уволить конкретного человека, который саботирует их решения и выстроенную систему. Проявления: «ну дадим ещё шанс», «мы с ним столько прожили», «он же результат даёт». Проходит квартал, второй, год..., и в компании возникает параллельная реальность. Если одному можно игнорировать правила – значит, правила не обязательны для всех, у кого достаточно статуса, истории или политического веса.

Тезис: стоимость промедления в принятии решения по увольнению не равна зарплате конкретного человека, а равна стоимости нормализации его исключения из цепочек на всех уровнях управления!

Что говорят исследования:
1. Саботаж заразен. Гарвардское исследование Housman & Minor «Toxic Workers» (50 000+ сотрудников, 11 компаний): коллеги токсичного сотрудника на 54% чаще увольняются, а вероятность, что окружающие сами начнут нарушать правила, вырастает на 46%. Один удерживаемый токсичный сотрудник обходится компании дороже, чем приносит «суперзвезда» из топ-1% по продуктивности!
2. Ущерб часто выглядит как тишина. Porath & Pearson (HBR, «The Price of Incivility», опрос 800 менеджеров и сотрудников из 17 отраслей): среди столкнувшихся с неуважительным поведением 48% намеренно снижали усилия, 47% – время на работе, 38% – качество своей работы. Люди без лишнего шума просто перестают стараться.
3. Стоимость ошибки. По оценкам Bradford Smart (Topgrading, данные 50+ компаний), ошибка с руководителем стоит от 5 до 27 годовых окладов, причём чем выше уровень – тем выше мультипликатор.
4. Стоимость замены ушедших. По оценке Gallup, замена одного уволившегося сотрудника обходится в 0,5-2 годовые зарплаты с учётом прямых и косвенных издержек.

Выводы (как и что делать):
1. Переформулируйте вопрос. Не «можем ли мы позволить себе его уволить», а «сколько нам стоит каждый месяц, пока он остаётся». Первый вопрос эмоциональный, второй – управленческий.
2. Отделите производительность от токсичности. «Он же результат даёт» – самая дорогая ловушка. Исследования показывают: личная продуктивность токсичного руководителя не компенсирует ущерб, который он наносит зоне вокруг себя. Оценивайте не человека, а систему «человек + его влияние на окружение».
3. Назначьте цену промедления заранее. Когда «ещё один шанс» имеет ценник в миллионах, разговор о нём звучит иначе.
4. Можно дать шанс, но один – с рамкой и сроком. Конкретное поведение, которое должно измениться, измеримый критерий результата, конкретный срок завершения эксперимента. Шанс без рамки – это не шанс, а отсрочка, за которую платит вся компания.
5. Помните, за что вы платите на самом деле. Невовремя уволенный руководитель стоит компании не своей зарплаты – он стоит компании управляемости. Пока один человек может жить вне правил, остальные получают новый стандарт, и и с этого момента вы платите уже не за одного человека, а за восстановление доверия к системе.

Помнить: самый дорогой руководитель – тот, кому слишком долго позволяют жить вне правил.

#системный_менеджмент

Инструкция по взаимодействию со мной – важный инструмент, который предлагаем заполнить и обсудить участникам командных сессий. Почему? Потому что люди могут годами работать друг с другом и ничего о них не знать, кроме «вечно требует свои эксельки» и «вот он финансами занимается, а мы-то, ого-го, задачи делаем!»

Внутри документа четыре блока:
1. Кто я как профессионал. Здесь можно коротко рассказать о своём профессиональном пути, ключевые вехи и достижения, чтобы коллеги понимали широту мировоззрения и глубину опыта.
2. Кто я как человек. Тут предлагаем рассказать о себе как о человеке: личный путь, трансформация, места проживания, интересы, хобби, и тд. В данном блоке для многих коллеги открываются совершенно с другой стороны, и при этом выстраиваются неформальные связи на базе общих интересов и увлечений. Начиная от «оказывается, ты тоже собачник/кошечник» до «погнали в следующий раз вместе кататься на лыжах!»
3. Как со мной удобно работать. Типология личности в облегчённом виде: просим рассказать об особенностях работы с информацией, работе в спокойной или изменчивой среде, под давлением и тд. Тут-то и наступает понимание, почему таблицы с данными – это важно, а для другого лучше на одном листе и крупными блоками и цифрами.
4. Как со мной нельзя. Важный блок про особенности восприятия и запреты, о которых часто не говорят. Примеры: «меня нельзя обманывать, доверие не вернётся», «не надо меня постоянно пушить, если взял в работу, дам ответ в сроки, которые указал», и тд. Многим хочется в конце сказать «что же ты раньше не говорил!», но – люди такие люди...

В общем, инструмент полезный, рекомендую к применению.

#rcdway

Гибкие методологии, говорили они, помогут вам, говорили они... #юмор

Сегодня пост о книге «Великий второй», Георгий Мельников. Книга знаковая: многие пишут о лидерах и CEO, а вот о COO – партнёре CEO, который переводит замысел собственника в работающую систему – не написано практически ничего. Теперь об этом тоже написано, и не просто книга, а разложен алгоритм, что и как делать на этой позиции.

Что ценного в книге:
1. Маршрут из восьми шагов: диагностика → стратегия → команда и изменения → метрики → процессы и культура → риски → масштабирование → независимость от руководителя, то есть книга не просто перечисляет области операционного управления, а показывает их правильную последовательность и связанность между собой.
2. Системность управления: инструменты связываются с бизнес-целями, людьми и контекстом. Несколько тезисов: автоматизация бардака создаёт цифровой бардак, контролировать нужно не всё, а несколько действительно важных показателей, стабильность бизнеса не должна зависеть от присутствия конкретного руководителя.
3. Люди управляют людьми. В книге большой блок про управление управление и сопротивление изменениям, доверие, ответственность, мотивацию и управленческий стиль. Очень многие тезисы совпадают с тем, как я работаю с изменениями: начинай с себя, опиши систему будущего, пойми причины сопротивления, и сделай шаги по моделям.
4. Зрелое понимание масштабирования. Масштабирование усиливает всё, что уже есть в системе: если внутри порядок – усиливается эффективность, если хаос — масштабируется хаос.
5. Прикладные инструменты. Чек-листы, вопросы для диагностики, классификации, наборы метрик и финальный план внедрения делают книгу рабочей картой, а не только текстом для размышления.

Мой вывод из книги, который подтверждается личным опытом и нашими прикладными инструментами и реализуемыми проектами:
- чтобы повысить управляемость бизнеса, недостаточно описать процессы или обучить руководителей отдельным навыкам
- нужны три взаимосвязанных изменения: увидеть системные разрывы, научить руководителей строить систему менеджмента и изменить логику, на основе которой принимаются управленческие решения.
- компетентность руководителя проявляется не в количестве известных ему инструментов, а в способности построить из них систему менеджмента, соответствующую задачам бизнеса и зрелости команды.

Книгу читать C-level руководителям, чтобы понимать, как и что делать самому или что должны делать люди рядом. Подходы и конкретные инструменты переносимы и адаптируемы в любой функции.

#книги

Управляемость компанией и командой ломается не в одном месте, а сразу во многих – появляются микроразрывы и микротечи, которые суммарно наносят видимый и ощутимый ущерб. Неясные роли и границы ответственности/полномочий, несогласованные ожидания по результату, зависшие решения, игнориронивание рисков, отсутствие обратной связи... Имя разывам – миллион, важно понять, как их найти, собрать в единую карту, и разработать варианты работы с ними.

Как я (и мы в команде) собираем карту разрывов:
1. Уровень управленческого мышления (LLD/TLD/OLS). Мало кто сюда смотрит, но один из невидимых слоев – несоответствие мышления руководителя решаемым задачам. Поставили человека на управление изменениями, другой уровень управления, и тд., а он не тянет... Что обычно пробуют? Мотивация, обучение, угрозы – да побольше, побольше, чтобы результат был мгновенным и быстрым. Иногда помогает, но чаще нет, потому что причина может крыться в другом: управленческое мышление руководителя не соответствует набору задач, которые он решает. Для оценки мышления применяем свою разработку – тесты на уровне руководителя, команды и компании в целом, чтобы понять, насколько мышление соответствует целям и задачам.

2. Уровень управляемости компании (GMIV). Проводится на контуре всей компании или отдельной функции, ограничения – 2+ уровня управления и 30+ участников. Диагностика позволяет выявить разрывы на четырёх связанных слоях: система целей и приоритетов, система управления, система взаимодействия и система ценностей и принципов. Показывает как разрывы по направлениям, так и связи между ними, что позволяет построить связанную карту и понять взаимосвязь. Также можно рассчитать потенциальные финансовые потери на основании бенчмарков и отраслевых исследований, что сразу помогает принять решение о начале работ ))

3. Уровень системы менеджмента (Inside-Out Management Canvas). Модель является финалом 5-летнего активного развития руководителей и команд в разных отраслях и компаниях различного размера (10+ тыс. участников программ). Она позволяет посмотреть на систему менеджмента через три уровня: я-контекст-функции управления, и собрать набор методов, практик и инструментов, которые позволят управлять именно здесь и сейчас, именно вам, именно в этой команде. Кроме того, в модель изначально закладывалась адаптивность – при изменении одного из параметров важно понять, как и что меняется в других. Сейчас книга по данной модели находится на этапе финальной вычитки и отправки в издательство, очень надеюсь, скоро выйдет.

Продукты разработаны так, что могут быть применены по отдельности, а могут быть применены в связке: GMIV показывает ЧТО не работает, LLD/TLD/OLS объясняют ПОЧЕМУ, Management Canvas – КАК построить эффективную и результативную систему менеджмента.

Как вам представленные модели и связки, насколько интересно подробнее понять и узнать? Какой у вас опыт в поиске разрывов в управляемости компанией и команд?

#системный_менеджмент

Знаете, что изменилось в моей работе с AI? Я перестал писать промты, уже пару месяцев как. Общаешься с ним как человеком, который задаёт вопросы, ты даёшь ОС, и все получается... В общем, новые времена, новые возможности и форматы. #ai

Цитата, над которой я размышляю последний год: «То, что привело тебя сюда, не приведет тебя туда», – Маршалл Голдсмит. Вроде бы простая и понятная, и в то же время – мощная и развивающая.

Когда мы двигаемся по жизни, то набираемся «рюкзак компетенций»:
- знания, умения и навыки
- привычки
- опыт их применения в определённом контексте
- связи
- ресурсы и тд.

Много всего, что помогает нам достигать того, что мы хотим для себя, но ещё раз – в определённом контексте! А вот если контекст меняется, да ещё кардинально меняется, то наши сильные стороны могут стать, и становятся, слабыми сторонами. Тормозом, якорем, путами – тем, что держит нас и не даёт развиваться в новой реальности...

Что же делать? Для себя в своё время нашёл вопрос, который применяем на обучении руководителей: «От чего мне надо отказаться, чтобы быть успешным в достижении новых целей в новом контексте?» Как видите, вопрос сформулирован тоже просто, а вот ответы заставляют многих остановиться и не идти дальше. Оказывается, что для движения вперёд важно и нужно:
- обновить договорённости в семье, а что делать, если будет несогласие?
- изменить свои привычки
- получить новые знания, умения и навыки
- изменить своё окружение
- отказаться от того, что сейчас приносит деньги, чтобы найти время для нового и более ценного из сейчас в будущее, и тд.

Боль от выбора и дальнейшего движения пронизывает тело и мозг, и не каждый готов пойти дальше. При этом, если вам действительно надо и хочется, то вы точно пойдёте, и будете менять то, что перестаёт быть актуальным и полезным в будущей реальности «я-мир».

Рассказывайте о переходах в вашей жизни, когда нужно было пересобрать себя и отказаться от чего-то важного для вас.

#размышления

Пятница, можно и пошутить. Завершаю обучение на программе по командному менеджменту, и завтра защита. Подготовили профили участников нашей команды, в стиле мультфильма «Остров сокровищ». Получилось хорошо: коллеги в восторге, комиссия ещё не в курсе – их ждёт сюрприз 😎. Как вам? #пятница

Сегодня коротко про модель Run-Change-Disrupt (RCD), которая лежит у меня как основа областей компании и многих продуктовых решений...

1. Run: процессная деятельность, где максимально все понятно и прозрачно, тиражируемо без лишних движений и усилий. Работает в области процессного, продуктового и проектного управления, где есть понятные точки A и B, и понятен маршрут перехода с чётким распределением ролей, ответственности/полномочий и стандартов/регламентов деятельности. Настроенная область помогает нам получаться понятный результат в понятные сроки при +/- похожих условиях работы и развития.
2. Change: область управления изменениями, которую можно разделить на де части – управляемые изменения (знаем, зачем и почему запускаем, есть время на подготовку) и управление кризисами (ой, прилетело, срочно нужно изменить). Вторая часть уменьшается по объёму через управление рисками и чек-листами действия при форс-мажорах, но кто бы этим системно занимался... Если правильно настроить, то можем повышать эффективность и результативность на десятки процентов, в случае кризиса не «просаживаться».
3. Disrupt: область управления инновациями, когда мы ищем прорывные решения в своей отрасли – изобретаем сами новое или адаптируем решения из других стран/отраслей. Позволяет обеспечить прорывной рост или кардинальное изменение рынка с возможностью получить кардинальные изменения в эффективности/результативности на сотни и тысячи процентов, и обеспечить себе конкурентное преимущество.

Смотришь на модель, вроде все понятно... Непонятно одно: почему некоторые руководители все время создают хаос там, где нужны понятные процессы? Да-да, я помню про разные роли и функции руководителя, сильные и слабые стороны каждого... Тогда почему просто не поставить в понятной области руководить того, кто все понимает и настроит максимально понятно и прозрачно, с ожидаемым результатом?

Вот здесь и кроется для многих компаний сильные решения для повышения производительности: разделить бизнес по модели RCD (или взять другую, в которую верите), и поставить во главе блоков руководителей, для которых этот блок понятен, привычен и они могут им управлять. На стыках сделать синхронизацию и выравнивание, чтобы области поддерживали и плавно перетекали друг в друга (D->C->R), чтобы компания постоянно развивалась.

Как думаете, почему так не делают все компании и бизнесы?

#размышления

Сегодня написал большое письмо в рассылку^ коротко – на одной картинке. Если нужно, буду публиковать частями, в один пост не влезает ))) #gmiv

Прочитал слова сэра Алекса Фергюсона о выступлениях Лионеля Месси на чемпионате мира по футболу 2026 года, полностью согласен:

«Я всю свою жизнь посвятил футболу. Я тренировал игроков, противостоящих величайшим футболистам всех времен, работал с одними из лучших талантов мира и был свидетелем поколений выдающихся футболистов. Но то, что делает Лионель Месси в 39 лет, превосходит все, что я когда-либо видел.

К этому этапу своей карьеры большинство игроков либо давно завершили карьеру, либо с трудом справляются с интенсивностью и темпом современной игры. Месси же ведет Аргентину в очередной финал чемпионата мира. Он не просто выживает на этом уровне – он доминирует. В этом и разница.

Люди продолжают спрашивать, как он до сих пор способен на это. Ответ довольно прост: его понимание игры на десятилетия опережает всех остальных. Ему больше не нужно вас обгонять, потому что к тому моменту, когда вы сделаете свой первый шаг, он уже предугадывает следующие три паса.

Посмотрите на этот турнир. Всякий раз, когда Аргентине нужен был кто-то, кто возьмет на себя ответственность, Месси был ответом. Когда они были под давлением, он требовал мяч. А когда Англия была уверена, что одной ногой уже в финале, Месси перевернул ход матча двумя невероятными пасами. Вот как выглядит истинное величие.

Вы можете идеально организовать оборону, назначить двух-трех игроков следить за ним и месяцами изучать каждое его движение. Ничто из этого не гарантирует успеха. Ему нужна всего одна секунда, чтобы разрушить 90 минут кропотливой работы в обороне.

Больше всего меня впечатляет не только его мастерство, но и его менталитет. Чем важнее событие, тем спокойнее он становится. Пока все остальные чувствуют огромное давление чемпионата мира, Месси играет так, будто родился для таких моментов. Именно поэтому он продолжает разбивать сердца и творить историю.

Я собираюсь сказать кое-что, что может не всем понравиться, но мне всё равно. Мы никогда больше не увидим такого футболиста, как Лионель Месси. Когда он уйдёт на пенсию, вместе с ним уйдёт на пенсию целая эпоха футбола. Будут игроки, которые выиграют «Золотой мяч», забьют сотни голов и поднимут бесчисленное количество трофеев. Но никто никогда не сможет сочетать в себе гениальность, стабильность, долголетие и скромность так, как это сделал Месси.

Наслаждайтесь каждой минутой, пока Лионель Месси ещё на поле. Потому что, когда он окончательно уйдёт из футбола, игра потеряет часть своей души. После него, несомненно, появятся великие игроки. Но никогда больше не будет такого Лионеля Месси.»

#лидер

«Хочешь идти быстро – иди один, хочешь идти далеко – идите вместе», – африканская поговорка. Чемпионат мира по футболу 2026 подтвердил данную поговорку, особенно это стало видно в финальном матче.

Аргентина – команда, выстроенная вокруг Лионеля Месси, который играет множество ролей: лидер, оркестратор, нападающий и тд. На основе своего колоссального опыта он видит поле и читает действия игроков как своей, так и команды соперников. Умеет забивать, умеет быстро перемещаться с мячом и без него, умеет шикарно подавать, умеет забивать со стандартов. В общем, молодец, но в финале его было мало видно. Причины? Думаю, что их три:
- возраст, 39 лет, и на таких длинных дистанциях как «самый большой чемпионат мира по количеству матчей на команду» усталость взяла своё
- отличная работа команды Испании, которая максимально взяла опеку над лидером, и не дала много шансов проявиться
- ошибки в игре других игроков команды Аргентины: на поле финала была частично команда игроков и группа хулиганов, одетых в форму команды

Испания – команда, сформированная из сильных игроков, каждый из которых понимает свои сильные и слабые стороны, знает, что и как ему делать в каждый момент времени. Мне не сильно импонирует стиль игры испанцев, нравится более динамичный футбол, но «команды создаются для достижения прорывных результатов». Именно для этого команда была создана, структурирована, дисциплинирована и весь чемпионат отработала как единое целое. Что в основе успеха:
- слаженность совместной работы на основе понимания своей роли, сильных и слабых сторон
- дисциплина, каждый отрабатывал свой участок и приходил в оборону
- сильные лидеры, не один, а несколько, которые поддерживали друг друга и всю команду

#команда