Сегодня заблокировал в TG очередного «помогатора», который пришёл с вопросом: «Александр, ваша компания занимается продажами? Я помогаю компаниям выстраивать продажи и продвижение...» Чувак, если ты ничего не знаешь про нашу компанию и меня (информации вагон), нет предложения для общения, а пытаешься угадать – нефиг предлагать построение продаж и продвижения. #размышления
👍1💯1
Найдите уже кто-нибудь ответственного! (история построена на собирательных образах, все совпадения случайны)
В одной большой компании решили запустить несколько стратегических проектов изменений. Стратегических – значит они помогают достигать долгосрочных целей компании, вовлечены кросс-функциональные команды, результат помогает увеличить эффективность и результативность. Казалось бы, что может пойти не так?
Первый месяц самые активные участники проекта собирались, чтобы обсудить, что и как надо делать. Поскольку в команде не внедрен единый подход к проектному управлению, то обсуждали долго, обстоятельно, с записыванием в разные файлы, а кто-то и на бумажку записал. Что-то решили, кого-то назначили ответственным, о каких-то промежуточных результатах и шагах договорились. Разошлись.
Прошёл второй месяц, активностей стало меньше – текущие задачи забирали все время, и команда собралась только в конце месяца. «Ну что, как там наши задачи?», – вопрос висел в воздухе, и от него убегали те, кто мог ответить. Ответов не было, как и результатов. Пришлось найти смелого и отправить его к руководителю компании, чтобы сообщить о «достигнутых результатах». (ой, что сейчас будет...)
На самом деле, ничего не было. Участников пожурили, сказали так больше не делать, а делать по-другому, дали ещё квартал, чтобы они справились. Участники команды выдохнули (пронесло!) и пошли дальше делать привычное: обсуждать сложное, делать понятное, готовиться к тому, чтобы получить нагоняй через квартал. Жизнь пошла привычным путём, избежав резких поворотов и изменение ландшафта...
К чему я? Возможно, у меня сейчас период становления как консультанта и эксперта такой, но все больше компаний, в которых происходит что-то подобное. И мы понемногу выстраиваем систему на всех уровнях управления, чтобы ответственность была понятна, привяза к людям, а за не- и исполнение была понятная обратная связь и последствия. Потому что по-другому нельзя, ничего не сдвинется.
#системный_менеджмент
В одной большой компании решили запустить несколько стратегических проектов изменений. Стратегических – значит они помогают достигать долгосрочных целей компании, вовлечены кросс-функциональные команды, результат помогает увеличить эффективность и результативность. Казалось бы, что может пойти не так?
Первый месяц самые активные участники проекта собирались, чтобы обсудить, что и как надо делать. Поскольку в команде не внедрен единый подход к проектному управлению, то обсуждали долго, обстоятельно, с записыванием в разные файлы, а кто-то и на бумажку записал. Что-то решили, кого-то назначили ответственным, о каких-то промежуточных результатах и шагах договорились. Разошлись.
Прошёл второй месяц, активностей стало меньше – текущие задачи забирали все время, и команда собралась только в конце месяца. «Ну что, как там наши задачи?», – вопрос висел в воздухе, и от него убегали те, кто мог ответить. Ответов не было, как и результатов. Пришлось найти смелого и отправить его к руководителю компании, чтобы сообщить о «достигнутых результатах». (ой, что сейчас будет...)
На самом деле, ничего не было. Участников пожурили, сказали так больше не делать, а делать по-другому, дали ещё квартал, чтобы они справились. Участники команды выдохнули (пронесло!) и пошли дальше делать привычное: обсуждать сложное, делать понятное, готовиться к тому, чтобы получить нагоняй через квартал. Жизнь пошла привычным путём, избежав резких поворотов и изменение ландшафта...
К чему я? Возможно, у меня сейчас период становления как консультанта и эксперта такой, но все больше компаний, в которых происходит что-то подобное. И мы понемногу выстраиваем систему на всех уровнях управления, чтобы ответственность была понятна, привяза к людям, а за не- и исполнение была понятная обратная связь и последствия. Потому что по-другому нельзя, ничего не сдвинется.
#системный_менеджмент
2👍4🔥1
Про чемпионат мира по футболу ⚽️ коротко:
1. Парагвай вынес Германию
2. Марокко вынес Нидерланды
Вопрос: это вообще законно?! #юмор
1. Парагвай вынес Германию
2. Марокко вынес Нидерланды
Вопрос: это вообще законно?! #юмор
😁3👌1
Попалась отличная статья про AI – она скорее про ИТ-команды, но и про менеджмент есть, и перенести в другой бизнес тоже можно. Рекомендую: https://habr.com/ru/articles/1053870/ #ai
1👍2🔥1
Надо поддерживать коллег, которые делают хорошее (халява!). Возможно вы не знаете, но есть такой человек – Артём Мушин-Македонский, который умеет рассказывать истории и учит этому профессионально
Сегодня он представил карту семи морей историй в организациях. Если кратко, то в ней собраны:
- 7 ключевых направлений (морей), которые нужны бизнесу для процветания и в которых истории могут приносить бизнесу пользу
- Записи всех наших конференций с 2020 по 2026 года, распределенные по этим 7 морям
- Особые инструменты для рассказывания полезных историй и проведения разговоров у костра с командой
Карта поможет всем, кто хочет развивать своих людей, команды и компании, применять для этого истории осмысленно и эффективно!
Ссылки на карты (рус/eng) в первом комментарии
#сторителлинг
Сегодня он представил карту семи морей историй в организациях. Если кратко, то в ней собраны:
- 7 ключевых направлений (морей), которые нужны бизнесу для процветания и в которых истории могут приносить бизнесу пользу
- Записи всех наших конференций с 2020 по 2026 года, распределенные по этим 7 морям
- Особые инструменты для рассказывания полезных историй и проведения разговоров у костра с командой
Карта поможет всем, кто хочет развивать своих людей, команды и компании, применять для этого истории осмысленно и эффективно!
Ссылки на карты (рус/eng) в первом комментарии
#сторителлинг
2🔥4
Center for AI Safety (CAIS) и Scale Labs обновили результаты Remote Labor Index (RLI) — бенчмарка, который проверяет ИИ-агентов на настоящих фриланс-заказах: 3D и CAD, архитектура, дизайн, видео и анимация, аудио, аналитика данных, веб-приложения. Живой эксперт сравнивает работу агента с эталонной работой оплаченного профессионала, и решает, справился ли ИИ. Новая модель Claude Fable 5 показала лучший результат за всю историю теста по ключевой метрике automation rate (доля проектов, принятых как минимум наравне с человеческой работой) — 16,1%. Это почти вдвое больше, чем у Opus 4.8 (8,3%), и еще больше, чем у GPT-5.5 (6,3%).
Когда RLI только запустили в конце октября 2025 года, лучший агент автоматизировал лишь 2,5% проектов. Планка росла постепенно: предыдущим лидером был Opus 4.6 со связкой Claude Cowork — 4,17%. А за неполные восемь месяцев показатель вырос примерно в шесть раз, и авторы теста называют это конкретным сигналом того, насколько быстро ИИ-агенты приближаются к реальной экономической пользе, а не просто к более высоким баллам в лабораторных бенчмарках.
В общем, постепенно мир идёт в том, что на определённых задачах ИИ будет точно сильнее, быстрее и дешевле делать задачи.
#ai
Когда RLI только запустили в конце октября 2025 года, лучший агент автоматизировал лишь 2,5% проектов. Планка росла постепенно: предыдущим лидером был Opus 4.6 со связкой Claude Cowork — 4,17%. А за неполные восемь месяцев показатель вырос примерно в шесть раз, и авторы теста называют это конкретным сигналом того, насколько быстро ИИ-агенты приближаются к реальной экономической пользе, а не просто к более высоким баллам в лабораторных бенчмарках.
В общем, постепенно мир идёт в том, что на определённых задачах ИИ будет точно сильнее, быстрее и дешевле делать задачи.
#ai
👍2
Сегодня пятница, время думать, поэтому коротка история в виде диалога физика Резерфорда с учеником о работе и мышлении...
Однажды вечером Резерфорд зашел в лабораторию. Хотя время было позднее, в лаборатории склонился над приборами один из его многочисленных учеников.
- Что вы делаете так поздно? - спросил Резерфорд.
- Работаю, - последовал ответ.
- А что вы делаете днем?
- Работаю, разумеется, - отвечал ученик.
- И рано утром тоже работаете?
- Да, профессор, и утром работаю, - подтвердил ученик, рассчитывая на похвалу из уст знаменитого ученого.
Резерфорд помрачнел и раздраженно спросил:
- Послушайте, а когда же Вы думаете?
#цитаты
Однажды вечером Резерфорд зашел в лабораторию. Хотя время было позднее, в лаборатории склонился над приборами один из его многочисленных учеников.
- Что вы делаете так поздно? - спросил Резерфорд.
- Работаю, - последовал ответ.
- А что вы делаете днем?
- Работаю, разумеется, - отвечал ученик.
- И рано утром тоже работаете?
- Да, профессор, и утром работаю, - подтвердил ученик, рассчитывая на похвалу из уст знаменитого ученого.
Резерфорд помрачнел и раздраженно спросил:
- Послушайте, а когда же Вы думаете?
#цитаты
1🔥4👍2
Захотелось написать про фильм «Тренер» (2014) после игры Аргентина - Кабо-Верде, счёт 3-2 – в дополнительное время!, где кабовердцы дали бой действующим чемпионам. Почему именно про этот фильм? Потому что он про никому неизвестную команду бегунов, которые сделали то, что от них никто не ожидал, да и сами они не ожидали.
«Тренер» для меня – это один из любимых фильмов, в котором вроде все знаешь, много раз смотрел, точно понимаешь, что и как будет в следующей сцене, но наблюдать за этим почему-то интересно. Сюжет строится вокруг приезда в маленький городок МакФарланд профессионального тренера Джима Уайта, который в роли учителя физкультуры в местной школе создаёт команду по легкой атлетике. Причём создаёт из ребят из бедных семей, которые на первых тренировках даже бегали босиком или в порванных кедах. Только через некоторое время у них появилась обувь, первые победы, поездки в другие города на соревнования, и финальная победа, которая открыла ребята доступ в колледжи через спортивные достижения.
«Тренер» – это добрая и поучительная спортивная драма, которая показывает историю успеха и качественно раскрывает главных героев, их характеры и умение адаптироваться к сложным жизненным условиям. Красивое легкое кино, после которого наполняешься положительными эмоциями. Безусловно рекомендую любителям спортивного жанра.
#кино
«Тренер» для меня – это один из любимых фильмов, в котором вроде все знаешь, много раз смотрел, точно понимаешь, что и как будет в следующей сцене, но наблюдать за этим почему-то интересно. Сюжет строится вокруг приезда в маленький городок МакФарланд профессионального тренера Джима Уайта, который в роли учителя физкультуры в местной школе создаёт команду по легкой атлетике. Причём создаёт из ребят из бедных семей, которые на первых тренировках даже бегали босиком или в порванных кедах. Только через некоторое время у них появилась обувь, первые победы, поездки в другие города на соревнования, и финальная победа, которая открыла ребята доступ в колледжи через спортивные достижения.
«Тренер» – это добрая и поучительная спортивная драма, которая показывает историю успеха и качественно раскрывает главных героев, их характеры и умение адаптироваться к сложным жизненным условиям. Красивое легкое кино, после которого наполняешься положительными эмоциями. Безусловно рекомендую любителям спортивного жанра.
#кино
3🔥3👍1
Чему нас может научить история сборной по футболу Кабо-Верде? Несколько фактов о стране и сборной в частности:
- в стране 550 тыс. жителей (меньше Твери, комментарий супруги)
- сборная дала бой Аргентине, и первый чемпионат провела без поражений в основное время, что в группе, что в матчах на выбывание
- команду собирали по всему миру, даже через социальные сети (некоторые игроки писали, что сначала думали, что это спам)
- стоимость всей команды меньше стоимости одного игрока во многих сборных мира
- вратарь команды Возинья смог за время чемпионата вырасти в подписчиках с 50 тыс до 24 млн. (на момент публикации)
Мы смотрели матч с Аргентиной и до последнего надеялись на чудо... оно не случилось, но прожитые эмоции останутся с нами надолго. Вспоминается фраза, которую я говорю людям, когда работаю на тренингах по менеджменту и нетворкингу: «Люди могут забыть, кто вы и что делаете, но будут долго помнить, что ощущали рядом с вами». Команда Кабо-Верде оставила в сердцах нашей семьи радость, тепло, и командность, как бы странно это не звучало.
Уроки от кабовердинцев:
1. Ты можешь добиться всего, что может принять и во что может поверить твой мозг. Никто не ставил на команду в начале, а они просто вышли и делали своё дело, с верой, что могут много и все зависит от них.
2. Авторитеты – только в твоей голове, каждый из них человек, и у него тоже есть свои слабости и стороны силы. Если ты ценишь человека в игроке, то способен оценить игрока в человеке.
3. Поддержка всегда, своих и соперников. Будут помнить ))
4. В любом возрасте ты можешь достичь успеха, иногда так, как ты сам не ожидаешь. Труд помогает, да – ты можешь выиграть, а можешь проиграть, но если ты сдался – точно проиграл.
5. Благодари людей, которые помогли тебе подняться и пройти путь, сделай так, чтобы они могли разделить с тобой радость и грусть.
Спасибо, Кабо-Верде, продолжаю верить в чудеса...
#размышления
- в стране 550 тыс. жителей (меньше Твери, комментарий супруги)
- сборная дала бой Аргентине, и первый чемпионат провела без поражений в основное время, что в группе, что в матчах на выбывание
- команду собирали по всему миру, даже через социальные сети (некоторые игроки писали, что сначала думали, что это спам)
- стоимость всей команды меньше стоимости одного игрока во многих сборных мира
- вратарь команды Возинья смог за время чемпионата вырасти в подписчиках с 50 тыс до 24 млн. (на момент публикации)
Мы смотрели матч с Аргентиной и до последнего надеялись на чудо... оно не случилось, но прожитые эмоции останутся с нами надолго. Вспоминается фраза, которую я говорю людям, когда работаю на тренингах по менеджменту и нетворкингу: «Люди могут забыть, кто вы и что делаете, но будут долго помнить, что ощущали рядом с вами». Команда Кабо-Верде оставила в сердцах нашей семьи радость, тепло, и командность, как бы странно это не звучало.
Уроки от кабовердинцев:
1. Ты можешь добиться всего, что может принять и во что может поверить твой мозг. Никто не ставил на команду в начале, а они просто вышли и делали своё дело, с верой, что могут много и все зависит от них.
2. Авторитеты – только в твоей голове, каждый из них человек, и у него тоже есть свои слабости и стороны силы. Если ты ценишь человека в игроке, то способен оценить игрока в человеке.
3. Поддержка всегда, своих и соперников. Будут помнить ))
4. В любом возрасте ты можешь достичь успеха, иногда так, как ты сам не ожидаешь. Труд помогает, да – ты можешь выиграть, а можешь проиграть, но если ты сдался – точно проиграл.
5. Благодари людей, которые помогли тебе подняться и пройти путь, сделай так, чтобы они могли разделить с тобой радость и грусть.
Спасибо, Кабо-Верде, продолжаю верить в чудеса...
#размышления
1👍3🔥2
Герман Греф: «Разрыв между наилучшими и наихудшими по производительности компаниями в России достигает пяти раз. Если бы половина компаний достигла результатов топ-10, экономика выиграла бы 2-3 процентных пункта ВВП».
Основные области проблем (на основе результатов исследования Сбера в разных компаниях):
1. Хроническое недоинвестирование, прежде всего в технологии
2. Огромный разрыв в качестве управления в компаниях
3. Высокие барьеры для перетока труда и капитала
Что хочу сказать: мы работаем (пока) в области второй проблемы и я со своей стороны могу подтвердить – разрыв есть, как в средних, так и крупных компаниях. Даже разные функции могут управляться по-разному, и показывать разрыв в результатах, что создаёт разрывы в кросс-взаимодействии. Как следствие, низкие результативность и эффективность в целом по компании.
#системный_менеджмент
Основные области проблем (на основе результатов исследования Сбера в разных компаниях):
1. Хроническое недоинвестирование, прежде всего в технологии
2. Огромный разрыв в качестве управления в компаниях
3. Высокие барьеры для перетока труда и капитала
Что хочу сказать: мы работаем (пока) в области второй проблемы и я со своей стороны могу подтвердить – разрыв есть, как в средних, так и крупных компаниях. Даже разные функции могут управляться по-разному, и показывать разрыв в результатах, что создаёт разрывы в кросс-взаимодействии. Как следствие, низкие результативность и эффективность в целом по компании.
#системный_менеджмент
1👍2🔥2
Одно из сложнейших решений для многих ТОПов (и владельцев) – уволить конкретного человека, который саботирует их решения и выстроенную систему. Проявления: «ну дадим ещё шанс», «мы с ним столько прожили», «он же результат даёт». Проходит квартал, второй, год..., и в компании возникает параллельная реальность. Если одному можно игнорировать правила – значит, правила не обязательны для всех, у кого достаточно статуса, истории или политического веса.
Тезис: стоимость промедления в принятии решения по увольнению не равна зарплате конкретного человека, а равна стоимости нормализации его исключения из цепочек на всех уровнях управления!
Что говорят исследования:
1. Саботаж заразен. Гарвардское исследование Housman & Minor «Toxic Workers» (50 000+ сотрудников, 11 компаний): коллеги токсичного сотрудника на 54% чаще увольняются, а вероятность, что окружающие сами начнут нарушать правила, вырастает на 46%. Один удерживаемый токсичный сотрудник обходится компании дороже, чем приносит «суперзвезда» из топ-1% по продуктивности!
2. Ущерб часто выглядит как тишина. Porath & Pearson (HBR, «The Price of Incivility», опрос 800 менеджеров и сотрудников из 17 отраслей): среди столкнувшихся с неуважительным поведением 48% намеренно снижали усилия, 47% – время на работе, 38% – качество своей работы. Люди без лишнего шума просто перестают стараться.
3. Стоимость ошибки. По оценкам Bradford Smart (Topgrading, данные 50+ компаний), ошибка с руководителем стоит от 5 до 27 годовых окладов, причём чем выше уровень – тем выше мультипликатор.
4. Стоимость замены ушедших. По оценке Gallup, замена одного уволившегося сотрудника обходится в 0,5-2 годовые зарплаты с учётом прямых и косвенных издержек.
Выводы (как и что делать):
1. Переформулируйте вопрос. Не «можем ли мы позволить себе его уволить», а «сколько нам стоит каждый месяц, пока он остаётся». Первый вопрос эмоциональный, второй – управленческий.
2. Отделите производительность от токсичности. «Он же результат даёт» – самая дорогая ловушка. Исследования показывают: личная продуктивность токсичного руководителя не компенсирует ущерб, который он наносит зоне вокруг себя. Оценивайте не человека, а систему «человек + его влияние на окружение».
3. Назначьте цену промедления заранее. Когда «ещё один шанс» имеет ценник в миллионах, разговор о нём звучит иначе.
4. Можно дать шанс, но один – с рамкой и сроком. Конкретное поведение, которое должно измениться, измеримый критерий результата, конкретный срок завершения эксперимента. Шанс без рамки – это не шанс, а отсрочка, за которую платит вся компания.
5. Помните, за что вы платите на самом деле. Невовремя уволенный руководитель стоит компании не своей зарплаты – он стоит компании управляемости. Пока один человек может жить вне правил, остальные получают новый стандарт, и и с этого момента вы платите уже не за одного человека, а за восстановление доверия к системе.
Помнить: самый дорогой руководитель – тот, кому слишком долго позволяют жить вне правил.
#системный_менеджмент
Тезис: стоимость промедления в принятии решения по увольнению не равна зарплате конкретного человека, а равна стоимости нормализации его исключения из цепочек на всех уровнях управления!
Что говорят исследования:
1. Саботаж заразен. Гарвардское исследование Housman & Minor «Toxic Workers» (50 000+ сотрудников, 11 компаний): коллеги токсичного сотрудника на 54% чаще увольняются, а вероятность, что окружающие сами начнут нарушать правила, вырастает на 46%. Один удерживаемый токсичный сотрудник обходится компании дороже, чем приносит «суперзвезда» из топ-1% по продуктивности!
2. Ущерб часто выглядит как тишина. Porath & Pearson (HBR, «The Price of Incivility», опрос 800 менеджеров и сотрудников из 17 отраслей): среди столкнувшихся с неуважительным поведением 48% намеренно снижали усилия, 47% – время на работе, 38% – качество своей работы. Люди без лишнего шума просто перестают стараться.
3. Стоимость ошибки. По оценкам Bradford Smart (Topgrading, данные 50+ компаний), ошибка с руководителем стоит от 5 до 27 годовых окладов, причём чем выше уровень – тем выше мультипликатор.
4. Стоимость замены ушедших. По оценке Gallup, замена одного уволившегося сотрудника обходится в 0,5-2 годовые зарплаты с учётом прямых и косвенных издержек.
Выводы (как и что делать):
1. Переформулируйте вопрос. Не «можем ли мы позволить себе его уволить», а «сколько нам стоит каждый месяц, пока он остаётся». Первый вопрос эмоциональный, второй – управленческий.
2. Отделите производительность от токсичности. «Он же результат даёт» – самая дорогая ловушка. Исследования показывают: личная продуктивность токсичного руководителя не компенсирует ущерб, который он наносит зоне вокруг себя. Оценивайте не человека, а систему «человек + его влияние на окружение».
3. Назначьте цену промедления заранее. Когда «ещё один шанс» имеет ценник в миллионах, разговор о нём звучит иначе.
4. Можно дать шанс, но один – с рамкой и сроком. Конкретное поведение, которое должно измениться, измеримый критерий результата, конкретный срок завершения эксперимента. Шанс без рамки – это не шанс, а отсрочка, за которую платит вся компания.
5. Помните, за что вы платите на самом деле. Невовремя уволенный руководитель стоит компании не своей зарплаты – он стоит компании управляемости. Пока один человек может жить вне правил, остальные получают новый стандарт, и и с этого момента вы платите уже не за одного человека, а за восстановление доверия к системе.
Помнить: самый дорогой руководитель – тот, кому слишком долго позволяют жить вне правил.
#системный_менеджмент
2👍3🔥2
2026_06_Стратсессия_раздатка_знакомство_v0_1.pdf
29.2 KB
Инструкция по взаимодействию со мной – важный инструмент, который предлагаем заполнить и обсудить участникам командных сессий. Почему? Потому что люди могут годами работать друг с другом и ничего о них не знать, кроме «вечно требует свои эксельки» и «вот он финансами занимается, а мы-то, ого-го, задачи делаем!»
Внутри документа четыре блока:
1. Кто я как профессионал. Здесь можно коротко рассказать о своём профессиональном пути, ключевые вехи и достижения, чтобы коллеги понимали широту мировоззрения и глубину опыта.
2. Кто я как человек. Тут предлагаем рассказать о себе как о человеке: личный путь, трансформация, места проживания, интересы, хобби, и тд. В данном блоке для многих коллеги открываются совершенно с другой стороны, и при этом выстраиваются неформальные связи на базе общих интересов и увлечений. Начиная от «оказывается, ты тоже собачник/кошечник» до «погнали в следующий раз вместе кататься на лыжах!»
3. Как со мной удобно работать. Типология личности в облегчённом виде: просим рассказать об особенностях работы с информацией, работе в спокойной или изменчивой среде, под давлением и тд. Тут-то и наступает понимание, почему таблицы с данными – это важно, а для другого лучше на одном листе и крупными блоками и цифрами.
4. Как со мной нельзя. Важный блок про особенности восприятия и запреты, о которых часто не говорят. Примеры: «меня нельзя обманывать, доверие не вернётся», «не надо меня постоянно пушить, если взял в работу, дам ответ в сроки, которые указал», и тд. Многим хочется в конце сказать «что же ты раньше не говорил!», но – люди такие люди...
В общем, инструмент полезный, рекомендую к применению.
#rcdway
Внутри документа четыре блока:
1. Кто я как профессионал. Здесь можно коротко рассказать о своём профессиональном пути, ключевые вехи и достижения, чтобы коллеги понимали широту мировоззрения и глубину опыта.
2. Кто я как человек. Тут предлагаем рассказать о себе как о человеке: личный путь, трансформация, места проживания, интересы, хобби, и тд. В данном блоке для многих коллеги открываются совершенно с другой стороны, и при этом выстраиваются неформальные связи на базе общих интересов и увлечений. Начиная от «оказывается, ты тоже собачник/кошечник» до «погнали в следующий раз вместе кататься на лыжах!»
3. Как со мной удобно работать. Типология личности в облегчённом виде: просим рассказать об особенностях работы с информацией, работе в спокойной или изменчивой среде, под давлением и тд. Тут-то и наступает понимание, почему таблицы с данными – это важно, а для другого лучше на одном листе и крупными блоками и цифрами.
4. Как со мной нельзя. Важный блок про особенности восприятия и запреты, о которых часто не говорят. Примеры: «меня нельзя обманывать, доверие не вернётся», «не надо меня постоянно пушить, если взял в работу, дам ответ в сроки, которые указал», и тд. Многим хочется в конце сказать «что же ты раньше не говорил!», но – люди такие люди...
В общем, инструмент полезный, рекомендую к применению.
#rcdway
2🔥4❤3
Сегодня пост о книге «Великий второй», Георгий Мельников. Книга знаковая: многие пишут о лидерах и CEO, а вот о COO – партнёре CEO, который переводит замысел собственника в работающую систему – не написано практически ничего. Теперь об этом тоже написано, и не просто книга, а разложен алгоритм, что и как делать на этой позиции.
Что ценного в книге:
1. Маршрут из восьми шагов: диагностика → стратегия → команда и изменения → метрики → процессы и культура → риски → масштабирование → независимость от руководителя, то есть книга не просто перечисляет области операционного управления, а показывает их правильную последовательность и связанность между собой.
2. Системность управления: инструменты связываются с бизнес-целями, людьми и контекстом. Несколько тезисов: автоматизация бардака создаёт цифровой бардак, контролировать нужно не всё, а несколько действительно важных показателей, стабильность бизнеса не должна зависеть от присутствия конкретного руководителя.
3. Люди управляют людьми. В книге большой блок про управление управление и сопротивление изменениям, доверие, ответственность, мотивацию и управленческий стиль. Очень многие тезисы совпадают с тем, как я работаю с изменениями: начинай с себя, опиши систему будущего, пойми причины сопротивления, и сделай шаги по моделям.
4. Зрелое понимание масштабирования. Масштабирование усиливает всё, что уже есть в системе: если внутри порядок – усиливается эффективность, если хаос — масштабируется хаос.
5. Прикладные инструменты. Чек-листы, вопросы для диагностики, классификации, наборы метрик и финальный план внедрения делают книгу рабочей картой, а не только текстом для размышления.
Мой вывод из книги, который подтверждается личным опытом и нашими прикладными инструментами и реализуемыми проектами:
- чтобы повысить управляемость бизнеса, недостаточно описать процессы или обучить руководителей отдельным навыкам
- нужны три взаимосвязанных изменения: увидеть системные разрывы, научить руководителей строить систему менеджмента и изменить логику, на основе которой принимаются управленческие решения.
- компетентность руководителя проявляется не в количестве известных ему инструментов, а в способности построить из них систему менеджмента, соответствующую задачам бизнеса и зрелости команды.
Книгу читать C-level руководителям, чтобы понимать, как и что делать самому или что должны делать люди рядом. Подходы и конкретные инструменты переносимы и адаптируемы в любой функции.
#книги
Что ценного в книге:
1. Маршрут из восьми шагов: диагностика → стратегия → команда и изменения → метрики → процессы и культура → риски → масштабирование → независимость от руководителя, то есть книга не просто перечисляет области операционного управления, а показывает их правильную последовательность и связанность между собой.
2. Системность управления: инструменты связываются с бизнес-целями, людьми и контекстом. Несколько тезисов: автоматизация бардака создаёт цифровой бардак, контролировать нужно не всё, а несколько действительно важных показателей, стабильность бизнеса не должна зависеть от присутствия конкретного руководителя.
3. Люди управляют людьми. В книге большой блок про управление управление и сопротивление изменениям, доверие, ответственность, мотивацию и управленческий стиль. Очень многие тезисы совпадают с тем, как я работаю с изменениями: начинай с себя, опиши систему будущего, пойми причины сопротивления, и сделай шаги по моделям.
4. Зрелое понимание масштабирования. Масштабирование усиливает всё, что уже есть в системе: если внутри порядок – усиливается эффективность, если хаос — масштабируется хаос.
5. Прикладные инструменты. Чек-листы, вопросы для диагностики, классификации, наборы метрик и финальный план внедрения делают книгу рабочей картой, а не только текстом для размышления.
Мой вывод из книги, который подтверждается личным опытом и нашими прикладными инструментами и реализуемыми проектами:
- чтобы повысить управляемость бизнеса, недостаточно описать процессы или обучить руководителей отдельным навыкам
- нужны три взаимосвязанных изменения: увидеть системные разрывы, научить руководителей строить систему менеджмента и изменить логику, на основе которой принимаются управленческие решения.
- компетентность руководителя проявляется не в количестве известных ему инструментов, а в способности построить из них систему менеджмента, соответствующую задачам бизнеса и зрелости команды.
Книгу читать C-level руководителям, чтобы понимать, как и что делать самому или что должны делать люди рядом. Подходы и конкретные инструменты переносимы и адаптируемы в любой функции.
#книги
1🔥4👍1
Управляемость компанией и командой ломается не в одном месте, а сразу во многих – появляются микроразрывы и микротечи, которые суммарно наносят видимый и ощутимый ущерб. Неясные роли и границы ответственности/полномочий, несогласованные ожидания по результату, зависшие решения, игнориронивание рисков, отсутствие обратной связи... Имя разывам – миллион, важно понять, как их найти, собрать в единую карту, и разработать варианты работы с ними.
Как я (и мы в команде) собираем карту разрывов:
1. Уровень управленческого мышления (LLD/TLD/OLS). Мало кто сюда смотрит, но один из невидимых слоев – несоответствие мышления руководителя решаемым задачам. Поставили человека на управление изменениями, другой уровень управления, и тд., а он не тянет... Что обычно пробуют? Мотивация, обучение, угрозы – да побольше, побольше, чтобы результат был мгновенным и быстрым. Иногда помогает, но чаще нет, потому что причина может крыться в другом: управленческое мышление руководителя не соответствует набору задач, которые он решает. Для оценки мышления применяем свою разработку – тесты на уровне руководителя, команды и компании в целом, чтобы понять, насколько мышление соответствует целям и задачам.
2. Уровень управляемости компании (GMIV). Проводится на контуре всей компании или отдельной функции, ограничения – 2+ уровня управления и 30+ участников. Диагностика позволяет выявить разрывы на четырёх связанных слоях: система целей и приоритетов, система управления, система взаимодействия и система ценностей и принципов. Показывает как разрывы по направлениям, так и связи между ними, что позволяет построить связанную карту и понять взаимосвязь. Также можно рассчитать потенциальные финансовые потери на основании бенчмарков и отраслевых исследований, что сразу помогает принять решение о начале работ ))
3. Уровень системы менеджмента (Inside-Out Management Canvas). Модель является финалом 5-летнего активного развития руководителей и команд в разных отраслях и компаниях различного размера (10+ тыс. участников программ). Она позволяет посмотреть на систему менеджмента через три уровня: я-контекст-функции управления, и собрать набор методов, практик и инструментов, которые позволят управлять именно здесь и сейчас, именно вам, именно в этой команде. Кроме того, в модель изначально закладывалась адаптивность – при изменении одного из параметров важно понять, как и что меняется в других. Сейчас книга по данной модели находится на этапе финальной вычитки и отправки в издательство, очень надеюсь, скоро выйдет.
Продукты разработаны так, что могут быть применены по отдельности, а могут быть применены в связке: GMIV показывает ЧТО не работает, LLD/TLD/OLS объясняют ПОЧЕМУ, Management Canvas – КАК построить эффективную и результативную систему менеджмента.
Как вам представленные модели и связки, насколько интересно подробнее понять и узнать? Какой у вас опыт в поиске разрывов в управляемости компанией и команд?
#системный_менеджмент
Как я (и мы в команде) собираем карту разрывов:
1. Уровень управленческого мышления (LLD/TLD/OLS). Мало кто сюда смотрит, но один из невидимых слоев – несоответствие мышления руководителя решаемым задачам. Поставили человека на управление изменениями, другой уровень управления, и тд., а он не тянет... Что обычно пробуют? Мотивация, обучение, угрозы – да побольше, побольше, чтобы результат был мгновенным и быстрым. Иногда помогает, но чаще нет, потому что причина может крыться в другом: управленческое мышление руководителя не соответствует набору задач, которые он решает. Для оценки мышления применяем свою разработку – тесты на уровне руководителя, команды и компании в целом, чтобы понять, насколько мышление соответствует целям и задачам.
2. Уровень управляемости компании (GMIV). Проводится на контуре всей компании или отдельной функции, ограничения – 2+ уровня управления и 30+ участников. Диагностика позволяет выявить разрывы на четырёх связанных слоях: система целей и приоритетов, система управления, система взаимодействия и система ценностей и принципов. Показывает как разрывы по направлениям, так и связи между ними, что позволяет построить связанную карту и понять взаимосвязь. Также можно рассчитать потенциальные финансовые потери на основании бенчмарков и отраслевых исследований, что сразу помогает принять решение о начале работ ))
3. Уровень системы менеджмента (Inside-Out Management Canvas). Модель является финалом 5-летнего активного развития руководителей и команд в разных отраслях и компаниях различного размера (10+ тыс. участников программ). Она позволяет посмотреть на систему менеджмента через три уровня: я-контекст-функции управления, и собрать набор методов, практик и инструментов, которые позволят управлять именно здесь и сейчас, именно вам, именно в этой команде. Кроме того, в модель изначально закладывалась адаптивность – при изменении одного из параметров важно понять, как и что меняется в других. Сейчас книга по данной модели находится на этапе финальной вычитки и отправки в издательство, очень надеюсь, скоро выйдет.
Продукты разработаны так, что могут быть применены по отдельности, а могут быть применены в связке: GMIV показывает ЧТО не работает, LLD/TLD/OLS объясняют ПОЧЕМУ, Management Canvas – КАК построить эффективную и результативную систему менеджмента.
Как вам представленные модели и связки, насколько интересно подробнее понять и узнать? Какой у вас опыт в поиске разрывов в управляемости компанией и команд?
#системный_менеджмент
2👍3🔥3
Знаете, что изменилось в моей работе с AI? Я перестал писать промты, уже пару месяцев как. Общаешься с ним как человеком, который задаёт вопросы, ты даёшь ОС, и все получается... В общем, новые времена, новые возможности и форматы. #ai