Фраза дня: «Покидайте людей, сделав их лучше, чем они были, когда вы их встретили». Марвин Дж. Эштон #цитаты

«Саша, мне нужна помощь, за последние 1,5 года я по соглашению сторон ушёл из 4 компаний. Хочу понять, что происходит», – начал разговор мой давнишний друг, сейчас ИТ-директор, а раньше мы с ним работали на проекте внедрения SAP R/3 в одной из больших компаний России.

Выход с вопросом на меня был полной неожиданностью – мы не общались более 10 лет. Оказалось, что несколько лет назад он ушёл из практики SAP, и перешёл во внедрение продуктов 1С уровня Enterprise, заодно занимался всей ИТ-инфраструктурой. Вспомнил он про меня случайно – его спруга обучалась на наших курсах руководителей в компании, и сказала, что ест такой эксперт, и тут он: «Ба! Да я его знаю, дай контакт, пообщаюсь по своей задаче!»

Дальше мы провели три встречи:
- первая была посвящена аудиту того, что он знает, как руководитель, его области силы и развития, понимание контекста, истории предыдущих заходов и выходов из компании. Вывод по результатам: профессионально все знает и умеет, а вот социально забивает на построение отношений, желании понять точки власти и особенности ТОП-руководителей. Получил домашнее задание прочитать про типы личности, поставить 1-1 встречи для синхронизации, после первых результатов прийти.
- вторая встреча была посвящена тому, что было на первых 1-1. Оказалось, что встреча была полезна – от своих коллег он узнал многое про их потребности, запросы и страхи от внедрения ИТ-продуктов. Также удалось поговорить про личное, и найти зацепки в общих интересах и активностях жизни. Начала проясняться картина, кому, с какой частотой и в каком виде предоставлять информацию о проектах внедрения. Получил задание продолжить встречи, показал ему важность управления изменениями и связанность разных блоков как функций (знал), так и областей управления бизнес-моделью компании.
- третья встреча была финальная, потому что он пришёл и сказал: «Ты знаешь, у меня вроде получается – ты мне дал недостающие фрагменты пазла построения отношений с коллегами, спасибо. Дальше я буду работать сам, направление понял, если надо – приду с вопросами». Отлично пообщались, дал ещё рекомендации, что можно почитать и посмотреть, чтобы укрепить отношения на профессиональном и личном уровнях, и мы разошлись.

Прошло два года, я ему периодически писал, как и что происходит – он отвечал, что все супер, получается работать и развиваться в этой же компании. Перед новым годом списались – его уволили, но! вместе со всей ТОП-командой из-за смены собственников компании. Сказал, что это был классный опыт, и он теперь точно знает, что делать на новом месте, когда устроится.

#системный_менеджмент

В течение часа неспешно с командой обсуждали подходы к управлению своей загрузкой, систематизировали подходы и практики, которые можно взять в работу. Делюсь, вдруг вам будет полезно. #системный_менеджмент

Есть книги, которые читаешь запоем и улыбаешься в процесс, и начинаешь осознавать, что ты не используешь и половину доступного ресурса. «Вы, конечно, шутите, мистер Фейнман!» от Ричарда Фейнмана — именно такая книга, и сегодня рекомендую её к прочтению.

Ричард Фейнман (1918–1988) — один из самых влиятельных физиков XX века, который расширял границы науки и одновременно умел объяснять сложное просто и понятно. Среди достижений: лауреат Нобелевской премии по физике, участник Манхэттенского проекта, создатель диаграмм Фейнмана. Как человек, считал сомнение ключевым инструментом мышления, презирал формальный авторитет без понимания, занимался огромным количеством хобби и интересов для сохранения и развития живого ума.

Почему стоит читать книгу?
1. Книга представляет собой набор эпизодов из жизни Фейнмана: от Манхэттенского проекта до преподавания и бытовых наблюдений. Через истории ученые говорят о серьёзных вещах — о мышлении, честности с собой и устройстве сложных систем. При этом в каждой истории так или иначе присутствует скрытый вопрос: понимаешь ли ты, что на самом деле происходит, или просто воспроизводишь слова и роли?

2. Книга разрушает культ статуса и формального авторитета. Фейнман постоянно показывает, как легко умные люди и целые организации начинают имитировать деятельность, прикрываясь сложными терминами, процедурами и регалиями. При этом он придерживается достаточно жёсткой позиции (мне очень близка): если ты не понимаешь, что делаешь, никакие объяснения и титулы тебя не спасут – провал обеспечен.

3. Книга не учит, «как правильно жить» или «как стать успешным», при этом регулярно задаёт простые и важные вопросы: где здесь реальность, где самообман, и за что ты на самом деле несёшь ответственность.

Как итог, считаю, что книга про управленческую и интеллектуальную гигиену, и рекомендую всем, кто работает с людьми, решениями и сложностью — и не хочет потерять способность думать самостоятельно.

#книги

Однажды я приехал домой, забрал по дороге тещу с дочкой с дачи. Пришли домой, теща по холодильнику шмырг-шмырг, и говорит мне:
- Саша, а ты почему не съел еду, которую я тебе приготовила?
- Какую еду?
- Я тебе курицу отварила, макароны сварила, все в кастрюле в холодильник поставила, думала – найдешь и поешь…
- Ага, только мне об этом забыть сказали, и еще 5 котлет оставили на тарелке, на самом видном месте – вот я с ними и сражался! А курицу с макаронами в какой-то кастрюле, о которой я даже не знал, не нашел – вас ничего не удивляет?
- Ну, что не мог поискать и открыть кастрюлю?

(вздохнул) Вот так и в жизни, некоторые люди что-то про себя придумают, потом удивленно смотрят на окружающих, и обижаются на них – почему вы не видите прекрасное/удивительное/развивающее то, что я придумал?

Странно, но для того, чтобы люди узнали о ваших идеях/проектах/продуктах, надо о этом рассказать. И только потом спрашивать: «Ну как тебе, что об этом думаешь?»

#коммуникации

Вчера в комментариях немного пообсуждали вопрос: "Как ты всё успеваешь!?!?" Мой ответ всегда: "Никогда не успеваю всё, я успеваю только то, что важно и нужно для меня". Коротко про фокус и дисциплину.

Вы видите картинку, на которой коротко написана формула: "Если каждый день делать чуть больше, чем делают другие, то твой результат за год будет больше почти в 38 раз". Красивое, правда? При этом в формуле нет пояснения, а что делать-то? Ведь люди часто делают очень эффективно то, что делать уже не надо...

В своей деятельности применяю трёхшаговый подход:

1. Цели в контексте. Можно разделить цели на две категории:
- цели состояние (как я и живу): счастье, здоровье, путешествия, и тд.
- цели результата (что я произвожу): знания, деньги, здания, и тд.

В таком виде цели перестают быть списком «хочу» и становятся допустимыми и осмысленными траекториями. Одна и та же цель вне контекста может быть ростом, а в другом – разрушением.

2. Фокус внимания. Когда мы говорим об управлении времени, то забываем, что временем управлять нельзя, а вот фокусом – куда направлено твоё внимание в определённое время – можно и нужно. Простые вопросы:
- на что сейчас направлено мое внимание?
- что я осознанно исключаю?
- что я считаю шумом и игнорирую?
помогают понять, как и куда смотреть, чтобы двигаться к своим целям.

3. Дисциплина – регулярное воспроизводство действий + проверка реальности. Самое сложное и в то же время, дающее тот самый 1% сверхрезультата – способности выдержать длинную дистанцию ежедневной работы и систематического развития.

Если собрать все вместе, то получим функцию трёх переменных:
- Цели в контексте (задают направление и границы допустимого)
- Фокус внимания (определяет, что именно надо делать здесь и сейчас)
- Дисциплина (обеспечивает движение и самокоррекцию)
результатом которой являются результаты нашей жизни.

Вывод простой: если результаты не устраивают – смотри, какие параметры функции требуют пересмотра! (математик внутри меня только что кайфанул)

#размышления

"Так не доставайся ты никому!" – в сердцах сказал руководитель, у которого сотрудник попросил перевод в другую функцию, и уволил. Коротко о карьерных треках сотрудника в голове руководителя...

В части (многих?) компаниях непрозрачные карьерные треки – сотрудникам часто явно не обозначают, и нет открытой информации, что и как мне надо делать, чтобы вырасти в должности. Может сотрудник хочет стать генеральным директором – что для этого надо?

Сегодня проводил сессию, где обсудили несколько вариантов:
1. Экспертный трек – горизонтальное развитие в рамках одной функции, бери задачи посложнее, расти в грейде, стань человеком, к которому будут обращаться по узким вопросам
2. Экспертный кросс-функциональный трек – отдельное направление, когда ты развиваешься в разных функциях, для того, чтобы получить кросс-доменную экспертизу, и дальше стать нужным и полезным как в функциональных, так и кросс-функциональных проектах.
3. Управленческий трек – развивай навыки менеджмента, учись управлять людьми, командами, функциями, чтобы расти и развиваться как в ответственности и полномочиях, так и в деньгах (не всегда)
4. Создание нового направления – появляется на стыке 1-2-3, когда человек готов делать новое для функции/команды, брать на себя ответственность и под него готовы создать направление, в которое, может быть, потом добавят людей
5. Ротация внутри компании – переход на экспертную или управленческую позицию внутри компании
6. Уход из компании на рынок или сразу в другую компании на равную позицию или с повышением грейда или переход на позицию руководителя

Так вот, знаете, какой трек вызывает больше всего вопросов и сопротивления? Напишите свои ответы – у меня это 5 (ротация внутри компании). Аргументы обычно такие: мы же в него столько сил..., энергии..., делали..., а он...

Я всегда напоминаю, что руководитель нанимает сотрудника не только для своей команды, а для компании. И если так сложилось, причины могут быть разными, что человеку не интересно внутри команды, и он ищет возможности остаться внутри компании – помоги ему. Помоги ему, если он ценностно ваш, результативен, хочет развиваться и достигать.

Причины банальны:
- свои своими не разбрасываются
- увольнять сотрудника, в которого вложили деньги и ресурсы – это разбазаривание ресурсов компании
- сотрудник может забрать знания, умения и опыт, который будете восстанавливать неделями и месяцами

Подумали, подумали ребята на сессии и нарисовали условия и возможности, при которых сотрудник может перейти в другую функцию внутри компании. Смотрели мне в глаза и там читалось: "Ну зачем ты с нами так, а? Ведь хотели оставить внутри или уволить..."

#системный_менеджмент

Если на машину/на тебя нагадила птичка – это к деньгам. Если увидел черную кошку – это к деньгам. Если по радио звучит твоя любимая песня – это к деньгам. В общем, я заметил, что когда много впахиваешь, что бы не случилось – это к деньгам. #размышления

При общении с любым человеком важно помнить, что он тоже о себе хорошего мнения. #размышления

Встреча встречей в календаре погоняет, и встречу догоняет – смотрю иногда на календари руководителей, и там все пестрит встречами. Работу работать? Утром, до встреч или вечером между встречами или прямо на встрече успеть то, что запланировал себе в работу...

Когда работал в большой компании, у меня была заготовка для приглашений на встречи:
- Зачем эта встреча и какова адженда? (цель и результат)
- Зачем там я?
- Что я должен знать заранее или подготовить?

Если ответов на вопросы не было, встреча игнорилась или я честно приходил отсидеть время, и занимался своими задачами. Постепенно количество встреч снизилось, и у меня появились окна внутри дней для того, чтобы спокойно заниматься своими важными и несрочными делами. В общем, очень рекомендую брать на вооружение.

Говорят, что есть компании, в которых выделяют целый день в неделю или по полдня два раза в неделю, когда встреч в принципе не ставят – они под запретом! Понятно, что пытаются поставить срочные и важные, и по ним проводятся отдельные разборы – почему она возникла, что сделать, чтобы больше такой ситуации не было? Хорошие вопросы, я считаю.

Также где-то читал (не могу найти источник), что в одной компании внедрили сервис планирования встреч, который сразу показывает стоимость данной встречи на основе заработных плат людей, стоимость их результата и потенциальных потерь. После первого квартала внедрения инструмента количество встреч снизилось на 20%... Причины: произошла смена фокуса плюс осознание величины издержек на проведение встреч, и оценка их ROI для компании. Молодцы, что сказать.

В прошлом году для нескольких компаний проводили тренинги по построению системы встреч на разных уровнях: зачем, как часто, кто, что обуждаем, какие решения и для чего, как фиксируем в действия и как контролируем исполнение, с какой периодичностью оцениваем потребность данного типа встреч и Р/Э всей системы встреч. Хорошие получились проекты, ребяты быстро внедряли и пересобирали свои системы и типы встреч, стряхивали пыль и убирали те, которые уже не актуальны, и заводили новые, для получения результата.

Про встречи могу писать долго и разнообразно, есть опыт внутри и наблюдения за большим количеством компаний и руководителей. Но... зовут проекты – впереди обучение для прекрасной ИТ-компании.

Какой у вас опыт организации системы встреч и участия в них?

#системный_менеджмент

Люблю, когда на встречу приходят подготовленные участники. Сегодня встретились с потенциальным партнером – 15 мин, по результат каждый рассказал о возможностях, поставили задачи, определили сроки и разошлись. Есть 30 минут на чай-кофе (потанцуем) #кейсы

Игорь Рыбаков в одном из выступлений сказал: «Я не берусь работать с людьми, которые не учат других тому, чему учу их я. У каждого моего ученика обязан быть свой ученик. Только так это работает».

Каждый человек в твоей жизни, как и ты сам, - учитель и ученик. Готовность учиться и учить помогает устанавливать взаимовыгодные связи на долгие годы.

#размышления

Сегодня отмечается «День отказа от мобильного телефона», поэтому это сообщение не будет допис… #юмор

Одна из моих любимых книг – повесть «Волоколамское шоссе» Александра Бека. Некоторые из моих уважаемых знакомых считают ее лучшей книгой по управлению людьми в кризисной ситуации, в период постоянных изменений и угрозы смерти для каждого участника событий.

По итогам прочтения и осмысления сформировались пункты:
1. Дисциплина. Одно из первых правил, которое я усвоил на старте работы: «Научись подчиняться – научишься руководить». потом оно трансформировалось в «Для того, чтобы научиться руководить, сначала нужно научиться подчиняться». Не знаю, насколько верно в общем случае, но для меня оказалось верно. Характер никогда не был легким, всегда имел свою точку зрения, и умение подчиняться человеку/правилам помогло и помогает делать интересные проекты.

2. Команда. Команда возможна, когда каждый понимает свои сильные и слабые стороны, верит друг в друга и происходит объединение усилий достижения общей цели в рамках согласованных правил взаимодействия. В повести Александра Бека не говорится прямо о команде, но много о коллективе, плече товарища, в размышлениях командиров видна оценка сильных/слабых сторон солдатов. Исходя из этого принимаются решение о ролях каждого из них в текущей ситуации.

3. Характер. Что помогает человеку формировать характер, который способен поднять и бросить тебя на пули, в бой, не спать и не есть по несколько суток? Я помню в деревне мы «вкалывали» в сезон: подготовка, посадка, уход, уборка урожая. Часто работа длилась с 5-6 утра до 11-12 ночи, потому что надо было убрать, иначе пропадет. Я не помню, что нам рассказывали про характер, но точно помню, что взрослые своим примером показывали, как надо относиться к делу.

4. Изменения. Как человеку, желающему постоянства, спокойной и мирной жизни, привыкнуть к постоянным изменениям? Что отличает людей, которые готовы в течение дня спокойно адаптироваться к постоянно изменяющимся условиям от тех, которые жалуются на них? Здесь вспоминаются книги Виктора Франкла и фраза «Ваша цель должна лежать за пределами вашей жизни». Важно пересматривать цели, подумать о них, найти варианты выхода за пределы жизни.

5. Управление. Иногда выступаю на тему лидерства в период изменений: «Как стать лидером в период изменений?». Всегда рассказываю о том, как действую сам, как и что мы делаем в команде, что отличает лидера от руководителя. Если честно, до сих пор размышляю и думаю о том, кто такой лидер и что такое лидерство. За последние годы продвинулся и точно для себя разделил лидерство и менеджмент/управление, и понимаю, что я больше лидер, чем руководитель. Тут помогли и исследования себя (DISC, PAEI), анализ своих действий в разных ситуациях, наблюдение за сильными лидерами и руководителями, чтение книг и обучение. Все равно вопросов больше, чем ответов.

Читали книгу? Как ваше мнение?

#книги

Сегодня любимое: «Единственный способ расширить границы возможного – это шагнуть в невозможное». Артур Кларк #цитаты

«Да, ладно, Саша – ну что такого ты делаешь? Проводишь тренинги и сессии с командой. А вот ты попробуй нормальный офлайн бизнес-организовать: печь купить, хлеб печь. Вот где заморочек – производство!»

Что я могу вам сказать… Создать и удержать классную команду экспертов намного сложнее, чем запустить производство хлеба. Хлебную печь можно купить, рецепты тоже, все ингредиенты для производства можно купить. И если правильно настроить один раз, то будет работать и радовать вас долгие годы, главное, вовремя техобслуживание проводи.

Попробуйте также сделать с командой – ее нельзя так просто купить. Ты долго и кропотливо подбираешь людей, учишь или вы совместно учитесь предметной области, сонастраиваетесь в работе, учитесь слышать и слушать клиента, меняться июмгновенно и давать результат в любом сочетании факторов. При этом твою команду хантят по дороге, у людей меняется настроение (мука не та, огонь пожарче, температура хранения не та…)

Ну и для настроения можно попробовать поговорить с печкой по поводу ее мотивации, краткосрочной и долгосрочной, материальной и не очень. Пробовали? Вы попробуйте, а то она уже не хочет хлеб печь, а хочет…

P.S. По мотивам поста Михаила Толковинина про ИТ-производство

#системный_менеджмент