Привет! Меня зовут Александр Стома. Я — со-основатель и CEO RCDWAY.

Мой карьерный путь коротко можно описать так: из преподавателя математики, через ИТ и саббатикал, в развитие людей, команд и компаний. Делая выбор за выбором я стал тем, кем являюсь сейчас – руководителем, бизнес-консультантом и тренером. Хотя мне до сих пор иногда задают вопрос: "Чего тебе в ИТ не работалось, там же много денег?!" Отвечаю просто: в 2010 понял, что хочу работать с управленческими системами, потому что именно они определяют успех работы бизнеса.

💡 За эти годы с командой мы успели:
- Пройти путь к консалтинговой и тренинговой компании RCDWAY (ex-Cotraco Group, BOSSKILLS_, HRedu)
- Обучить 60 000+ руководителей через открытые и корпоративные программы
- Завершить 1000+ проектов с 300+ компаниями
- Получить признание экспертов и сообщества, из последнего – стали Лауреатами премии "Консалтинговая компания года" и взяли Гран-при за лучшую многоуровневую программу обучения (Саммит HR-директоров 2025)

💡 По первому образованию — математик и преподаватель, второе – финансист и экономист. Привычка раскладывать сложное на понятное, а также оценивать эффективность вложений и искать возможности для развития и роста, – базовая прошивка профиля.

💡 С опытом понял, что клиенты знают мировые практики управления, но их не применяют. Поиски причин, от банальных – "нам некогда", "это для больших, а для нас не подойдёт", "непонятно что конкретно делать" – привели к созданию двух своих моделей:
1) методологии многоуровневого развития руководителей на основе своей модели функций менеджмента
2) методологии управляемости и кросс-функционального взаимодействия (GMIV), в основе которой четыре уровня систем
Для первой получен колоссальный опыт развития руководителей различных уровней в разных отраслях, а вот для второй сейчас ищу пилотные проекты-2026.

💡 Сейчас фокус развития меня и команды – продолжать построение систем развития руководителей (с текущими и новыми клиентами) и запустить пилотные проекты для методологии управляемости GMIV. Нам нужно примерно 3-5 компаний (200+ человек, активный рост/трансформация/M&A), есть области сложностей в управлении и кросс-взаимодействии, и готовых пройти путь аудита и трансформации вместе.

💡 Здесь я буду делиться личным опытом и кейсами клиентов (с учётом NDA):
- Как системно измерить управляемость в компании
- Как выстроить кросс-функциональное взаимодействие
- Как развивать руководителей, чтобы они росли вместе с компанией
- Как провести изменения без хаоса, и тд.

💡 Мой опыт показал, что волшебных таблеток не бывает. Успех приносит системная работа, построенная на основе анализа, гипотез, тестирования и правильного внедрения инструментов, которые подтвердили свою результативность и эффективность.

💡 Пишу легко и понятно о сложном, считаю, что надо быть источником знаний, а не тупиком информации, и самое главное – меньше фрустраций, больше итераций.

Поехали! 🚀

#о_себе #манифест

О чём буду писать в канале?

Вчера рассказал, кто я и зачем этот канал, сегодня продолжаею – о чём конкретно буду писать.

📌 Системный менеджмент
Как перейти от реактивного к проактивному менеджменту, понять, какие личные качества помогают, а какие препятствуют успешной работе в ролях руководителя и лидера.

📌 Функции менеджмента
Какую модель функций менеджмента мы используем в своей работе, почему она именно такая, что входит в каждую функцию и про конкретные инструменты и методы работы с сотрудниками.

📌 Кросс-функциональное взаимодействие (GMIV)
Методология управляемости и КФ-взаимодействия. Как сделать так, чтобы не "каждый топил за себя", а функции работали на общий результат.

📌 AI-инструменты для руководителя
Конкретные инструменты, промпты, кейсы применения. Буду писать как о рекомендациях AI-компаний, экспертов по рынку, так и свои наработки, которые применяю в работе.

📌 Личная продуктивность
Как выстраивать график жизни, балансировать личный и бизнес интересы, вовремя уходить домой, планировать и ездить отпуск несколько раз в год, при этом сохраняя продуктивность.

📌 Кейсы и исследования
Реальные истории из работы с компаниями (с учётом NDA). Проблема → решение → результат. Плюс данные и тренды из свежих исследований.

📌 Книги, исследования, инсайты
Поскольку моя профессия подразумевает постоянное развитие, то буду рассказывать о книгах, статьях, исследованиях, которые зацепили и считаю важными и нужными для руководителя, лидера и человека.

📌 Идеи и гипотезы
Есть мысль – обстучи её о других, и сам успокоишься, и быстрые ответы получишь. Так что буду иногда экспериментировать и просить дать фидбек.

P.S. Пост будет дополняться и уточняться по мере развития меня и канала.

#навигация

🔥 На днях завершили проведение программы развития Middle Leader в ИТ-компании. Сижу и радуюсь обратной связи, например: "Внедренный инструмент — «букирование времени в календаре на задачи развития и Disrupt-проекты». Раньше это было благим намерением, но «операционка» неизбежно выедала все время. Теперь эти блоки защищены, как важные совещания, что позволяет системно двигать вперед не только текучку, но и будущее." #кейсы

🔥 Говорим на одном языке: ключевые понятия канала 🔥

Прежде чем погружаться в модели, инструменты и кейсы, давайте договоримся о базовых понятиях. Мой вариант определений может отличаться от общепринятых, они сформированы на основе опыта работы с сотнями компаний и руководителей. Определения пока даю без пояснения, дальше будут отдельные посты с развёрнутой информацией и примерами.

1. Менеджмент – это совокупность действий руководителя по изменению или поддержанию поведения сотрудников с целью достижения результатов компании посредством их усилий и имеющихся ресурсов.
2. Система менеджмента – это набор взаимосвязанных элементов (подходов, методов, практик и инструментов управления), которые обеспечивают изменение поведения людей и управление ресурсами для достижения целей компании предсказуемым образом.
3. Руководитель – это человек, который несёт ответственность за результаты команды/подразделения/компании и имеет формальные полномочия для принятия решений.
4. Лидер – это человек, который влияет на других через личный пример, вдохновение и доверие, независимо от формальной позиции в компании.
5. Мировоззрение руководителя – это индивидуально сложившаяся система взглядов и принципов, отражающих отношение человека к окружающему миру, своё место в нём и определяющих его подход к управлению людьми.

Для меня данные определение – необходимая и достаточная основа для всего, о чём я буду писать дальше.

В следующих постах разберём, какие есть особенности у каждого понятия, приведу примеры из личной практики и опыта работы с участниками менторинга и наших программ развития руководителей.

Сохраните этот пост — он понадобится для понимания всего остального.

#глоссарий

Сегодня веду сессию для QA-комитета одной компании, перед которым стоит задача создать единые подходы к QA в много-доменной структуре. Первый вопрос участникам: "Как вы рассказываете другим людям, зачем и для чего работает QA-комитет?" Дал время, чтобы сформулировали мысли, затем дал слово: три человека ответили – три разных ответа... 🤯 "А теперь", – говорю – "вы совместно обсудите и договоритесь, как и что вам всем важно одинаково рассказывать про QA-комитет!" Через час на доске есть формулировки на два вопроса: "Зачем и что делает QA-комитет?" и "Как измерить результат?" 👌 Ребята ушли на обед, вернутся и будем выбирать фокус ближайших действий для достижения согласованных смыслов. #кейсы

🤔 Вопрос, который переворачивает реальность

На тренингах для руководителей иногда случается диалог:
- У меня сотрудники безынициативные, безответственные. Постоянно нарушают сроки, делают некачественно. Приходится всё контролировать и переделывать...
- Понятно, а сколько лет вы уже управляете этими сотрудниками?
- Да уже года три... / пять... / десять...

И тут я задаю вопрос, который обычно вызывает тишину в зале: «Как вам удалось создать систему, в которой людям выгодно быть именно такими, как вы их описываете?»

Что происходит дальше?
Сначала участник недоумевает, потом – пробует возразить: «Да я тут при чём? Они же сами такие!» Через минуту-две начинается настоящий мировоззренческий сдвиг…

Руководитель впервые осознаёт: «Это я – часть и основа той системы, в которой люди проявляют себя именно так. Именно я создаю условия, в которых людям не выгодно брать ответственность, проявлять инициативу, укладываться в сроки.»

Обычно руководитель смотрит на проблему так:
- Сотрудники → Плохие
- Система → Неправильная
- Инструменты → Не работают
- Я → Жертва обстоятельств

После моего вопроса картина переворачивается:
- Я → создаю систему
- Система → определяет правила игры
- Правила → влияют на поведение людей
- Люди → действуют рационально в этой системе

Если вашим сотрудникам три года выгодно быть безынициативными – значит, руководитель три года поощрял именно такое поведение.

Примеры из практики
1. Сотрудники не проявляют инициативу, а что происходит, когда они её проявляют?
- Вы критикуете идею?
- Вы сразу указываете на недостатки?
- Вы говорите "это не сработает"?

2. Сотрудники боятся ошибок, а что происходит, когда они ошибаются?
- Разбор полётов при всей команде?
- Служебная записка?
- Я же говорил, что так не получится!!!

3. Сотрудники не берут ответственность, а что происходит, когда они пытаются?
- Вы подхватываете задачу, если думаете, что не справляются?
- Вы даёте готовые решения вместо того, чтобы помочь найти их?
- Вы говорите "проще самому сделать"?

Что делать с этим пониманием?
После того как руководитель осознаёт свою роль в системе, появляется желание понять: "Почему я выстроил именно такую систему? На чём основана моя управленческая логика? Какие мои установки, убеждения, принципы привели к этому?"

И только здесь начинается настоящая работа – с мировоззрением руководителя. Потому что поведение не возникает из ниоткуда, оно – следствие того, что вы знаете, во что верите и как интерпретируете происходящее.

Вопросы для размышления
- Если бы кто-то посмотрел на вашу команду со стороны, какую систему он бы увидел?
- Какое поведение сотрудников выгодно в системе, которую вы создали?
- Какие особенности вашего мировоззрения приводят к тому, что система именно такая?

#системный_менеджмент

Завершили с командой проведение 7-модульной программы для Team Lead (TL) в ИТ-компании. 🔥 Неспешно, каждую неделю по 3 часа, обсуждали в формате воркшопов, кто такой TL, и как ему лучше выполнять свой функционал. Наибольший интерес вызвали темы про роль и функции руководителя (привет, мировоззрение), мотивацию сотрудников, контроль и доверие, проведение встреч 1-1. 👍

Внутри гармония и радость от завершённого проекта, и вера, что ребята возьмут важное для себя и реализуют в своей работе. Думаю, что ещё встретимся на следующем уровне, готовим для них программу с прицелом на Middle уровень. #кейсы

🚀 Почему я оставался допоздна, а команда уходила вовремя

Вчера я рассказал про вопрос, который переворачивает реальность руководителей. Сегодня – моя личная история о том, как я сам попал в эту ловушку.

✍️ Свой первый управленческий опыт я получил в ИТ-компании, когда мне предложили позицию заместителя директора. В момент перехода пришлось доказывать, что “я достоин”, и именно в этот момент моё мировоззрение сыграло со мной злую шутку.

Примерно через месяц работы на новой позиции я посмотрел на часы и понял, что
а) сейчас 19.30, и я все ещё на работе
б) сотрудники уже давно ушли домой
в) я почему-то делаю не свои задачи, а задачи своих сотрудников
Вопрос: “Что происходит?” крутился в голове в поисках ответов…

✍️ Анализ моих подходов к работе на новой позиции привёл к неутешительной мысли – то, что делало меня успешным в роли сотрудника начало мешать в роли руководителя. Например, “ты эксперт” – значит, надо брать и решать сложные профессиональные задачи. И, если рядом есть коллеги, которым нужна помощь, то ты берёшь и помогаешь делать задачу, чтобы продолжить развиваться как эксперт в теме.

В роли руководителя появляется новый слой экспертизы – умение строить системы менеджмента, когда результат достигается не твоими руками, а руками сотрудников-экспертов твоей команды. То есть нужно переключить тумблер в своей голове “я самый лучший эксперт в теме” на “я могу круто организовать работу команды, а Саша, Коля и Даша могут классно сделать эти задачи”. Надо было делать выбор – я хочу расти в роли руководителя, или мне в кайф делать экспертные задачи?

✍️ Если бы я продолжил держать за роль эксперта, то на практике это выглядело бы примерно так:
- Я забираю ответственность за выполнение задачи у сотрудников
- Я (не)осознанно ограничиваю их в развитии
- Я становлюсь узким местом команды, все идут за решением сложного ко мне
- Результат: я создаю систему, в которой им выгодно ждать моей помощи

Выбор был не самый простой, но я выбрал, что хочу пойти по пути управления, и переключил тумблер в новое положение.
Было: "Я должен всё сделать сам, и продолжать доказывать свою экспертность"
Стало: "Я создаю условия, чтобы сотрудники научились делать сами"

✍️ Изменение в мировоззрении привело к изменению моих действий:
Вместо "давай я сделаю" → "какие варианты ты уже рассмотрел?"
Вместо "проще самому" → "попробуй, если застрянешь – приходи"
Вместо "вот решение" → "как ты думаешь, что можно сделать?"

Итоговый результат:
- Команда начала развиваться и брать больше ответственности за выполнение
- Я стал заниматься настоящим управлением, а не спасением задач
- В работе команды появилось больше системности
- Я начал уходить домой вовремя ;)

💡 Ключевой инсайт
Когда мы, как руководители, сталкиваемся с проблемами в работе команды, стоит провести анализ и честно ответить на вопрос: “Как я как руководитель думаю, чувствую и воспринимаю свою роль? Не зависаю ли я в роли эксперта? Точно ли я занимаюсь настройкой системы для работы своей команды или продолжаю играть роль эксперта?”

❓Вопросы для размышления
- Что вы продолжаете делать как эксперт?
- Какие из выполняемых экспертных задач перестали вас радовать?
- Какой элемент вашего мировоззрения (установка) препятствует выходу из роли эксперта?

#системный_менеджмент #о_себе

Финальный пост с исследованиями про мировоззрение руководителя (на сегодня):
1. Growth Mindset и финансовые результаты компаний (2024, McKinsey). Исследование более 500 руководителей показало, что лидеры с определенными установками достигают более высоких финансовых показателей. Компании-лидеры роста демонстрируют на 50% более высокую доходность для акционеров по сравнению с конкурентами.
2. Портфель установок лидера (2018, MIT Sloan). Исследование 217 лидеров в 70 организациях выявило, что руководители имеют портфель установок (mindsets), каждая из которых влияет на решения лидера и поведение, что может изменить направление, фокус и производительность организации.
3. 9 критических установок лидера (2017, Skyline Group). Опрос более 600 лидеров выявил 9 установок, которые сами лидеры считают критичными для эффективности. Установка лидера формирует его ожидания относительно своей и командной производительности.
#исследования

🥰 Выходные у меня на 80% посвящены семье и детям

Среди активностей: совместный отдых дома или на выходе, прогулки, дела по дому и во дворе, просто поболтать и побыть рядом. Было время, когда я очень переживал, что много времени провожу в командировках, и дети меня видят урывками. А потом понял, что не важно сколько времени вы проводите вместе, намного важнее – как вы проводите это время. Как следствие, если мы вместе, то мы вместе – читаем, гуляем, разговариваем, смотрим фильмы, и тд. Большую часть времени без гаджетов, но если хотим в гаджеты, – то все туда идём минут на 20-30, а потом снова возвращаемся в мир общения.

Вы можете заметить, что 20% куда-то делись. С ними все нормально – это время для себя: сон, размышления, изучить что-то, побыть одному, спорт.

Какой вывод можно сделать для бизнеса:
- важно напоминать коллегам, что отдых – это важно
- применять принцип с командой: лучше час полного вовлечения,
чем целый день "наполовину здесь"
- заботится о себе и выделять время для себя – это правильно

#о_себе #системный_менеджмент

Семейная память угасает через 3-4 поколения

Последние годы интересуюсь историей семьи, и один из вопросов, который в голове – сколько нас помнят после ухода? Научные исследования показывают, что память о людях после их смерти имеет четкие временные границы, которые зависят от типа памяти и механизмов передачи информации.

💡Наиболее устоявшаяся в науке концепция принадлежит немецкому культурологу Яну Ассману, который выделил два типа коллективной памяти: коммуникативную и культурную. Коммуникативная память, основанная на личном общении и устной передаче воспоминаний, имеет временной предел в 80-100 лет, что соответствует трем-четырем взаимодействующим поколениям.

Такой временной горизонт объясняется тем, что люди могут непосредственно общаться и передавать воспоминания только в пределах нескольких поколений. Например, внуки могут слышать истории от бабушек и дедушек о их родителях, но дальше этой цепочки личная передача памяти обрывается. Один из исследователей отмечает: «Прошло примерно 55-65 лет с тех пор, как умерли все восемь моих прадедушек и прабабушек, и я едва помню их имена».

💡Третье поколение (внуки) играет особую роль в сохранении памяти. Исследователи постпамяти, включая Марианну Хирш, отмечают, что третье поколение часто более эффективно в обнаружении и сохранении следов исторической памяти, чем второе поколение (дети), поскольку большая временная дистанция делает прикосновение к семейной истории менее болезненным.

💡Для знаменитостей временные рамки памяти значительно короче. Детальное исследование 2021 года, опубликованное в PNAS, проанализировало упоминания 2,362 публичных фигур в новостях и социальных медиа в течение года до и после смерти. Исследование выявило четыре паттерна посмертной памяти:
= Кратковременный всплеск ("blip") – характерен для 59-62% людей: резкий пик упоминаний сразу после смерти с быстрым возвращением к допосмертному уровню.
= Тишина ("silence") – 26-28% людей: смерть проходит практически незамеченной.
= Подъем ("rise") – 7-11% людей: высокая популярность до смерти, большой кратковременный всплеск и экстремальный долгосрочный рост внимания.
= Упадок ("decline") – 3-4% людей: экстремальная популярность до смерти, всплеск внимания, затем снижение ниже допосмертного уровня.
Исследования выявили, что дольше всего помнят художников и деятелей искусства, публичных людей, которые были известные и ушли неожиданно в молодом возрасте, а вот политические лидеры получают наименьший долгосрочный рост внимания.

💡После того как коммуникативная память угасает (через 80-100 лет), воспоминания могут перейти в культурную память только через институционализацию — запись в текстах, создание ритуалов, памятников и других форм объективизации. Культурная память может простираться на тысячи лет, но она уже не является личной, а становится частью коллективного культурного наследия.

Вывод: научные исследования указывают на 80-100 лет (3-4 поколения) как на критический временной порог, после которого живая память о конкретном человеке в семейном контексте практически исчезает, если она не была зафиксирована в более устойчивых формах культурной памяти.

❓Вопросы для размышления
- Как мне собрать память о предках?
- Хочу ли, чтобы обо мне помнили после моего ухода?
- Как и что мне делать, чтобы сохраниться себя в памяти потомков?

#исследования

🚀 От эксперта к руководителю: как я делал выбор

На прошлой неделе писал про то, как оставался допоздна, а команда уходила вовремя. Сегодня – про выбор, который пришлось сделать, чтобы это изменить.

✍️ 2006 год. Мне предложили позицию замдиректора в ИТ-компании (1С-фанчайзи)
Я согласился с радостью, при этом в то время не понимал особо, что и как должен делать руководитель. Первое время всё было окей – я продолжал делать то, что умел: настраивал и программировал 1С, настраивал сети и конфигурировал серверы. Плюс теперь ещё и "руководил". Постепенно нагрузка в проектах возрастала и внутри меня все острее вставал вопрос: "Оставаться на треке эксперта или уходить в менеджмент?"

✍️ Что меня держало в роли эксперта:
- Кайф от решения задач – я это умел, это было понятно
- Комфортная среда – всё понятно и безопасно
- Эго – только я могу сделать правильно и быстро
- Эго снова – все видят, что я эксперт
Оставаться экспертом было приятно и безопасно.

✍️ Чего боялся в роли руководителя:
- Непонятно содержание – что и как делает руководитель?
- Непонятно, как буду оценивать мою работу?
- Непонятно, как буду оценивать работу других?
- Непонятно, как выстроить работу команды, с учётом разницы в возрасте?
- А вдруг команда не будет слушаться?
Уходить в управление было страшно и туманно, рядом не было сильного руководителя, который мог подсказать и стать ментором в начале пути.

✍️ 2008 год. Что помогло сделать выбор
Я понял, что больше не получаю удовольствия от настройки сетей, серверов и программирования. Понял это внезапно, когда решил сделать рефакторинг кода для своей доработки в 1С – раньше было в кайф поразбираться и доработать, а сейчас воспринял как обязанность, просто “надо сделать”.

В тот момент принять решение помогло то, что я много читал про менеджмент и слушал выступления разных руководителей. Они объясняли: “Рано или поздно придётся сделать выбор – ты хочешь расти как эксперт в конкретной профессиональной теме или развиваться как эксперт в менеджменте”. Над решением пришлось подумать, но в итоге выбор был сделан. Тизер: выбор был правильный.

✍️ Что изменилось в действиях после выбора:
- Стал больше фокусироваться на организации работы команд
- Экспертные задачи стал обсуждать с коллегами и сразу отдавать в работу
- Организовал поддержку со своей стороны, чтобы задачи плавно переходили к другому человек
- Меньше думал про "потеря статуса эксперта", больше про "хочу получить статус руководителя"
- Стал фиксировать, что получается в новой роли, а что можно делать лучше

Полностью переключить мировоззрение получилось примерно за год. Понял это по признанию от команды – они перестали спорить, приняли меня как руководителя, стали работать лучше, быстрее и слаженнее.

💡 Если бы я мог дать совет себе в 2006 году, когда только получил предложение: “Просто сделай выбор и максимально быстро. Чем дольше тянешь – тем больше застреваешь между двумя ролями, и растет вероятность провала в обеих ролях”

❓ Вопросы для размышления:
- На каком треке вы сейчас – эксперт или руководитель?
- Если застряли между – что вас держит?
- Что нужно сделать, чтобы сделать выбор быстрее?

#системный_менеджмент #о_себе

💡 Только что завершил проведение тренинга по теме Управление рисками и кризис-менеджмент. Несколько находок от участников:
– риски и форс-мажоры – это разное, вторые перетекают в первые
- с рисками можно и нужно работать, для этого есть понятные инструменты
- кризис можно превратить в пользу или значительно снизить потери, если есть антикризисный план
- даже если плана нет, можно лучше отработать кризис, если знаешь простые модели перевода "ой, все пропало" в "стоп, что сейчас надо делать"
#кейсы

💡 Лайфхак подведения итогов дня: в списке задач заполнить рядом колонки "Добавляет энергию" или "Забирает энергию". Сразу становится понятно, какие задачи первые на передачу. #системный_менеджмент

💪 Каждый день я, в роли руководителя, делаю выбор: сделать задачу самому или создать пространство, в котором сотрудники будут делать эту задачу.

💡 Как-то а одном интервью услышал фразу: «Моя жизнь как руководителя существенно изменилась после того, как вместо вопроса «Что?» я начал задавать вопрос: «Кто?». Фокус сместился, и я стал управлять». #системный_менеджмент

💰 Сколько стоит недоверие внутри компании?

Мы часто говорим про процессы, инструменты, зрелость менеджмента, – но есть одна вещь, которая разрушает работу быстрее всего – недоверие между людьми и командами. Недоверие – это один из элементов нашего мировоззрения, например, кто-то исходит из того, что доверят людям “по умолчанию”, а кто-то не доверяет, пока не докажут. Возникает закономерный вопрос: как влияет недоверие на бизнес?

✍️ 1. Время. Недоверие – это лишние согласования, перепроверка, бесконечные уточнения, команда тратит часы не на результат, а на защиту.
✍️ 2. Качество решений. Когда люди не доверяют друг другу, они скрывают ошибки и замалчивают проблемы.Компания платит за то, что можно было предотвратить за 15 минут откровенного разговора.
✍️ 3. Задержки в проектах. Кросс-функциональность превращается в борьбу за границы. Проекты падают в сроки на 20–40% только из-за коммуникационных потерь, в основе которых – недоверие.
✍️ 4. Вовлечённость и текучесть. Сотрудники, которым не доверяют, в 2 раза чаще ищут новую работу (исследование Slack, 2023). Замена одного специалиста стоит компании 6-12 его месячных зарплат, плюс потеря знаний и динамики команды.
✍️ 5. Микроменеджмент и усталость руководителей. Недоверие порождает избыточный контроль и микроменеджмент, что приводит к усталости и ошибкам.
✍️ 6. Потеря инициативы. Отсутствие доверия приводит к отсутствию идей по развитию, и компания теряет то, что могло улучшить её будущее.

📊 Исследования показывают измеримую разницу между компаниями с высоким и низким уровнями доверия:
- Производительность в 2 раза выше и меньше затрат на заводе, где сотрудникам доверяли, по сравнению с заводом, где царило недоверие (MIT, исследование заводов Nike)
- На 10,3% выше доход сотрудников в компаниях с высоким уровнем доверия, что указывает на повышенную продуктивность (Paul J. Zak, Claremont Graduate University)
- Высокий уровень доверия между сотрудниками и менеджерами увеличивает вероятность роста производительности примерно на 5% выше среднего по отрасли (Sheffield University, 2015)

💡 Недоверие – это скрытый налог. Его размер – примерно 10-20% от фонда оплаты труда. Хорошая новость в том, что доверием можно управлять и развивать через создание ясных правил, развитием навыков коммуникации и взаимодействия, а также регулярным обсуждением сложных тем.

❓ Вопросы для размышления:
- Где я как руководитель или мы как команда, сталкиваемся с недоверием (от нас/к нам)?
- Как недоверие во взаимодействии влияет на результаты работы?
- Какие действия можно сделать, чтобы повысить уровень доверия?

#системный_менеджмент #исследования

Лежат Claude, ChatGPT, Perplexity и другие AI-сервисы, работающие на CloudFlare... Это так, как доказательство, что этот пост я написал сам 🥳😜 Впрочем, как и остальные, только кто мне поверит?! #юмор

🌴 Как я взял саббатикал в 29 лет (и не пожалел)

В 2008 году я понял, что столкнулся с выгоранием (упс). Основная причина – масштаб моих желаний по развитию превысил желание компании развиваться. Попытка просто сидеть и делать понятное привела к тому, что каждое утро просыпался с нежеланием идти и что-то делать. И я принял решение, что увольняюсь и беру саббатикал в начале 2009 года.

✍️ Важно договориться, что саббатикал – это длительная пауза в карьере, не отпуск, а сознательный перерыв для переосмысления жизни, обучения или восстановления. В моём случае: период – февраль-август 2009, неоплачиваемый, на собственные накопления. Почему именно саббатикал, а не просто отпуск? Потому что отпуск я пробовал и понял, что две недели отдыха не помогают, когда нужно изменить жизнь.

✍️ Почему решился. Я почувствовал, что работал на автопилоте над регулярными задачами, но энергии и драйва не было. Несколько попыток общения с генеральным директором показали, что "мне достаточно, больше не надо, нового развивать не хочу".

Как следствие, начал искать варианты и один из них звучал так: "Может, мне нужно MBA? А если MBA, то надо идти в лучшие? А где у нас лучшие – в США! Вот и поеду посмотрю, как оно там". Главная цель саббатикала: понять вектор дальнейшего развития – обучение, новая отрасль или что-то ещё; а также проверить гипотезу, что MBA является достойным вариантом дальнейшего движения.

✍️ Что делал:
1) США, февраль-май 2009 г.
- Учил английский
- Посещал бизнес-школы в разных городах: Бостон, Чикаго, Нью-Йорк – смотрел, как там всё устроено, посещал открытые лекции и общался со студентами MBA
- Готовился к экзамену GMAT (выиграл полный курс подготовки, достойно отдельного поста)
- Думал о том, что и как хочу делать дальше
- Худел (в США похудеть на 10 кг за 3 месяца – тот ещё квест)

2) Россия, июнь-август 2009 г.
Много читал и думал, рассчитывал варианты дальнейшего развития, проводил времени с семьёй в прогулках и совместном отдыхе.

✍️ Переломный момент (пролетая над Атлантикой, он понял…). Во второй части саббатикала я нащупал ниточку, чем хочу заниматься дальше. Решение было простое и опиралось на мои сильные стороны, как и все гениальное. Результаты саббатикала:
- Чем хочу заниматься (начал формировать путь, которым иду до сих пор)
- Осознал, что MBA не для меня
- Бонус: похудел на 10 кг 😄

✍️ Что было сложно
- Объяснить родным, зачем мне это надо
- Внутренние переживания и терзания: "Все работают, а я нет"
- Выбирать работу в конце саббатикала – были предложения с понятными деньгами, при этом я уже понимал, чего хочу (не того, что предлагали)

✍️ Возвращение
- После саббатикала я вышел на полный рабочий день в новую компанию – пригласили знакомые, с которыми сотрудничал раньше.
- Стал спокойнее. Понимал, что это временное место, параллельно выстраивал свой путь. При этом работал на 110%, много всего интересного сделал и запустил.
- Коллеги смотрели странно и спрашивали: "Откуда деньги на 7 месяцев без работы?"

✍️ Результат спустя 17 лет – в 2008 году решение было принято, а в 2009 году реализовано правильное решение, благодаря которому я выбрал вектор развития (которым иду до сих пор) и понял, чем не хочу заниматься, отдохнул, похудел, провёл время с семьёй, путешествовал, просто дал себе время подумать. Больше саббатикалов такой длительности не брал, пока не было необходимости.

P.S. Что привело меня к решению взять саббатикал – расскажу через пару дней.

❓ Вопросы для размышления:
- Вы когда-нибудь думали о саббатикале?
- Что вас останавливает – страх провала или непонимание, зачем он нужен?
- Если представить, что саббатикал возможен, чем займётесь и куда поедете?

#о_себе #системный_менеджмент

⌨️ Сижу сегодня в офисе, работаю много и интересно над книгой по менеджменту. В коридор вышла женщина из соседнего офиса и давай "бла-бла-бла" про свои дела семейные: как она слышит, что чувствует, как разговаривать надо, что (он) делает неправильно и тд. Двери в офис не очень плотные, слышимость – как будто мне рассказывает.

😡 Не выдержал, вышел и говорю: "Послушал я историю вашу – вам надо расстаться, сил моих нет больше слушать вашу боль..."

🏃‍♀️ Видели бы вы эти глаза ,и скорость перемещения человека к себе в офис!

Из серии "Не надо так делать, пожалуйста..."

#кейсы

📊 Мы не понимаем, кто принимает финальное решение…

Сегодня утром несколько цифр из исследований кросс-функционального взаимодействия в компаниях (5 компаний, 107 руководителей разного уровня) на основе нашей диагностики. Все данные усреднены по компаниям, так что никто не пострадал.

🔴 Критические проблемы (8+ баллов из 10):
8.41 – Информация разбросана, найти нужное = квест
8.37 – Бизнес-процессы не описаны или устарели
8.19 – Подразделения работают в разных направлениях
8.11 – Непонятно, кто принимает ключевые решения
8.02 – Есть "серые зоны" ответственности

✍️ Что это значит на практике:
1) Продажи запустили акцию → маркетинг узнал случайно → техподдержка не в курсе → клиент в шоке.
2) Разработка выкатила обновление → документация устарела 3 месяца назад → никто не знает, где актуальная версия.
3) Проект застрял → все ждут решения → но никто не понимает, кто его должен принять.

💰 Цена вопроса:
В одной из компаний примерно посчитали потери от неэффективного КФ-взаимодействия – вышло 150+ млн ₽ в год. Объём потерь впечатляет, особенно потому, что люди не могут договориться и найти информацию.

💡 Главный вывод: Проблемы в системности на разных уровнях управления. У всех компаний отсутствуют или отстают от реальности единые стандарты управления, описанные процессы, проектные практики, способы принятия решений и так далее.

❓ Вопросы для размышления:
- Как у вас в компании с КФ-взаимодействием?
- Какая из этих проблем самая болезненная?
- Что делаете, чтобы починить?

P.S. Сегодня выступаю на конференции Digital Learning про кросс-функциональное взаимодействие при разработке программ обучения. Вечером поделюсь, какие вопросы были самыми острыми у аудитории.

P.P.S. Если вы хотите провести такую диагностику в своей компании (бесплатно, тестируем модель) – напишите в личку.

#исследования #системный_менеджмент #кейсы