Вредные советы по дизайн-мышлению
1. Начните процесс без ясного понимания целевой аудитории
2. Потратьте на исследования как можно больше времени
3. Хватайтесь за все проблемы, которые видите
4. Собирайте как можно больше данных! Эмпатия - ерунда
5. Никакого фокуса: надо решать все проблемы
6. Проработайте идеи во всех деталях и подробностях
7. Потратьте как можно больше времени на создание прототипа, чтобы он стал идеальным
8. Это решение правильное и неважно, сколько оно стоит
9. Не проводите тесты, ведь уже столько времени потрачено на исследования
10. Найдите того, кого можно будет обвинить в неудаче
1. Начните процесс без ясного понимания целевой аудитории
2. Потратьте на исследования как можно больше времени
3. Хватайтесь за все проблемы, которые видите
4. Собирайте как можно больше данных! Эмпатия - ерунда
5. Никакого фокуса: надо решать все проблемы
6. Проработайте идеи во всех деталях и подробностях
7. Потратьте как можно больше времени на создание прототипа, чтобы он стал идеальным
8. Это решение правильное и неважно, сколько оно стоит
9. Не проводите тесты, ведь уже столько времени потрачено на исследования
10. Найдите того, кого можно будет обвинить в неудаче
Silent knowledge в поиске инсайтов и точек боли
Неопытные исследователи пытаются спрашивать сразу в лоб о проблемах и трудностях людей. Поэтому получают в ответ очевидности, которые и так известны. Желание найти «боли» и «инсайты» превращает проект в горы ненужных сведений и банальных фактов.
Есть такое понятие, как «скрытое знание». Мы всегда знаем больше, чем можем сказать. Так и в качественных исследованиях. Если будете сидеть в офисе и спрашивать человека о его жизни, то он часть смыслов просто не сможет выразить. Не говоря уже о социально ожидаемых ответах.
Как пробудить «скрытое знание» у респондента?
1. Проводите общение в реальном контексте ситуации или жизни человека
2. Просите показать, что и как он делает, а не просто рассказать шаги
3. Сделайте визуализацию его действий и состояний вместе с ним
Важный момент: человека нужно «разогреть» и подвести к работе на глубине. Методы должны усложняться и слой за слоем вскрывать silent knowledge.
Среднее время, чтобы раскрыть человека: 60-80 минут. Мы обычно используем круговые циклы:
⁃ Сначала спрашиваем 30-40 минут
⁃ Потом просим показать 20-30 минут
⁃ Затем все, что человек сказал и показал зарисовать в виде схемы 30-40 минут
⁃ Просим сделать выводы своими словами 10-20 минут
⁃ При необходимости повторяем цикл, но уже за меньшее время
P.S. Конечно же, есть способы ускорить этот процесс, используя методы из психиатрии. Пока делимся ими только на закрытых корпоративных воркшопах.
Серж Лукас
Неопытные исследователи пытаются спрашивать сразу в лоб о проблемах и трудностях людей. Поэтому получают в ответ очевидности, которые и так известны. Желание найти «боли» и «инсайты» превращает проект в горы ненужных сведений и банальных фактов.
Есть такое понятие, как «скрытое знание». Мы всегда знаем больше, чем можем сказать. Так и в качественных исследованиях. Если будете сидеть в офисе и спрашивать человека о его жизни, то он часть смыслов просто не сможет выразить. Не говоря уже о социально ожидаемых ответах.
Как пробудить «скрытое знание» у респондента?
1. Проводите общение в реальном контексте ситуации или жизни человека
2. Просите показать, что и как он делает, а не просто рассказать шаги
3. Сделайте визуализацию его действий и состояний вместе с ним
Важный момент: человека нужно «разогреть» и подвести к работе на глубине. Методы должны усложняться и слой за слоем вскрывать silent knowledge.
Среднее время, чтобы раскрыть человека: 60-80 минут. Мы обычно используем круговые циклы:
⁃ Сначала спрашиваем 30-40 минут
⁃ Потом просим показать 20-30 минут
⁃ Затем все, что человек сказал и показал зарисовать в виде схемы 30-40 минут
⁃ Просим сделать выводы своими словами 10-20 минут
⁃ При необходимости повторяем цикл, но уже за меньшее время
P.S. Конечно же, есть способы ускорить этот процесс, используя методы из психиатрии. Пока делимся ими только на закрытых корпоративных воркшопах.
Серж Лукас
Как развивать системное мышление
Почему одни, используя дизайн-мышление и сервис-дизайн, могут решать проблемы и помогать заказчикам/коллегам добиваться результата, а другие нет?
У меня есть гипотеза - не хватает прокачки двух навыков:
1. Умение воплощать идеи от задумки до производства и создания ценности
2. Умение видеть системы и быстро переключаться на разные точки зрения
Первое можно развить практикой инженерного и предпринимательского мышления. Второе развивается практикой системного анализа и мышления.
Инженерное мышление
Нужно понимать как идея трансформируется под ограничения технологий и реализации.
- Выберите 5 разных продуктов и узнайте всю цепочку их создания. Канал Дискавери и научные статьи вам в помощь.
- Создайте что-то руками: от чертежа до физического изготовления.
- Попросите знакомых провести экскурсию на завод/компанию, показать весь производственный цикл создания продукта/услуги
Предпринимательское мышление
Здесь важно понять как создается потребительская ценность, для кого и в чем на будет выражаться.
- Попробуйте что-либо продать. Поработайте продавцом в разных компаниях или отраслях.
- Понаблюдайте: как продают другие, как готовятся, что говорят, на какие вопросы отвечают, кто и почему у них покупает и тп.
- Почитайте про создание ценности в «Капитале»у Маркса или в бизнес-книгах
Системное мышление
Главное научиться видеть широко и узко одновременно. Уметь вычленять связи и понимать взаимодействие в общем и на низких уровнях.
- Когда читаете книги или статьи, выписывайте главную мысль каждой главы или абзаца. Затем сведите к одной идеи в целом.
- Попробуйте читать новости и рассказать другим: в чем суть и какие последствия для города, страны, бизнеса и тп.
- Смотрите вокруг и описывайте реальность как системы и их взаимодействие. Например, в кафе: люди и мебель, люди и пространство, еда и посуда, город и здание, кафе и улица, персонал и посетители и тп.
- Находите границы поведенческих систем: когда пешеход становится автомобилистом, когда сотрудник становится отдыхающим, покупатель-потребителем и тд.
- Рисуйте схемы систем, их связи и уровни
А вообще, расширяйте кругозор: начитанность и насмотренность - это ваш стратегический капитал. Чем он шире, тем лучше будет ваша работа в кросс-функциональных командах.
Серж Лукас
Почему одни, используя дизайн-мышление и сервис-дизайн, могут решать проблемы и помогать заказчикам/коллегам добиваться результата, а другие нет?
У меня есть гипотеза - не хватает прокачки двух навыков:
1. Умение воплощать идеи от задумки до производства и создания ценности
2. Умение видеть системы и быстро переключаться на разные точки зрения
Первое можно развить практикой инженерного и предпринимательского мышления. Второе развивается практикой системного анализа и мышления.
Инженерное мышление
Нужно понимать как идея трансформируется под ограничения технологий и реализации.
- Выберите 5 разных продуктов и узнайте всю цепочку их создания. Канал Дискавери и научные статьи вам в помощь.
- Создайте что-то руками: от чертежа до физического изготовления.
- Попросите знакомых провести экскурсию на завод/компанию, показать весь производственный цикл создания продукта/услуги
Предпринимательское мышление
Здесь важно понять как создается потребительская ценность, для кого и в чем на будет выражаться.
- Попробуйте что-либо продать. Поработайте продавцом в разных компаниях или отраслях.
- Понаблюдайте: как продают другие, как готовятся, что говорят, на какие вопросы отвечают, кто и почему у них покупает и тп.
- Почитайте про создание ценности в «Капитале»у Маркса или в бизнес-книгах
Системное мышление
Главное научиться видеть широко и узко одновременно. Уметь вычленять связи и понимать взаимодействие в общем и на низких уровнях.
- Когда читаете книги или статьи, выписывайте главную мысль каждой главы или абзаца. Затем сведите к одной идеи в целом.
- Попробуйте читать новости и рассказать другим: в чем суть и какие последствия для города, страны, бизнеса и тп.
- Смотрите вокруг и описывайте реальность как системы и их взаимодействие. Например, в кафе: люди и мебель, люди и пространство, еда и посуда, город и здание, кафе и улица, персонал и посетители и тп.
- Находите границы поведенческих систем: когда пешеход становится автомобилистом, когда сотрудник становится отдыхающим, покупатель-потребителем и тд.
- Рисуйте схемы систем, их связи и уровни
А вообще, расширяйте кругозор: начитанность и насмотренность - это ваш стратегический капитал. Чем он шире, тем лучше будет ваша работа в кросс-функциональных командах.
Серж Лукас
Что такое «болевые точки»
Найти боль клиента и вылечить её - мечта многих бизнесменов и разработчиков.
Ошибка думать, что чем сильнее болит на словах, тем важнее боль.
Симптом и причина боли - разные понятия. При общении могут сказать, что проблемы и сложности вот тут, а на самом деле в другом.
Точки боли - это метафора, чтобы показать заказчику и команде причины трудностей у клиентов. Поэтому они представляют собой синтез причинно-следственных связей на физическом, эмоциональном и социальном уровне.
Сопоставляйте факты, сведения и данные, чтобы выявить:
1. Моменты напряжения, необязательно сильного
2. Найти разрывы между ожиданиями и реальностью
3. Противоречия между хочу и должен
4. Видимые сложности и трудности
5. Сравнение как было и как стало
Поиск точек боли - это всегда интерпретация фактов и симптомов, понимание причин и анализ последствий на разную перспективу.
Серж Лукас
Найти боль клиента и вылечить её - мечта многих бизнесменов и разработчиков.
Ошибка думать, что чем сильнее болит на словах, тем важнее боль.
Симптом и причина боли - разные понятия. При общении могут сказать, что проблемы и сложности вот тут, а на самом деле в другом.
Точки боли - это метафора, чтобы показать заказчику и команде причины трудностей у клиентов. Поэтому они представляют собой синтез причинно-следственных связей на физическом, эмоциональном и социальном уровне.
Сопоставляйте факты, сведения и данные, чтобы выявить:
1. Моменты напряжения, необязательно сильного
2. Найти разрывы между ожиданиями и реальностью
3. Противоречия между хочу и должен
4. Видимые сложности и трудности
5. Сравнение как было и как стало
Поиск точек боли - это всегда интерпретация фактов и симптомов, понимание причин и анализ последствий на разную перспективу.
Серж Лукас
Владелец самой крупной в РФ строительной компании частных домов Good Wood рассказал, как они успешно применяют дизайн-мышление в своей работе
https://www.gwd.ru/about/press/blog-uchreditelya/dizayn-myshlenie-v-biznese/
https://www.gwd.ru/about/press/blog-uchreditelya/dizayn-myshlenie-v-biznese/
GOOD WOOD
Дизайн-мышление в бизнесе - Блог GOOD WOOD
Дизайн-мышление в бизнесе. Об этом и многом другом читайте на блоге компании Good Wood.
Стив Джобс и дизайн-мышление
Apple является одной из ведущих компаний в области инноваций, и этого не могло бы произойти без принятия компанией дизайнерского мышления.
Дизайн-мышление - это процесс, ориентированный на решение, которое использует инновации с учетом интересов потребителя в центре всех этапов разработки.
«Большинство людей ошибаются, думая, что дизайн - это то, на что он похож. Люди думают, что это фанера, что дизайнерам вручают эту коробку и говорят:
«Сделай так, чтобы она выглядела хорошо!» Это не то, что мы думаем о дизайне. Это не просто то, на что это похоже и какие чувства вызывает. Дизайн - это то, как оно работает». - Стив Джобс
Три фактора достижения успеха инноваций в дизайнерском мышлении:
1. Желательность пользователя
Продукт должен удовлетворять потребности потребителя, решая повседневные проблемы с помощью ориентированного на пользователя процесса. Достигается через глубокое понимание пользователя, когда ставишь себя на место своих клиентов.
2. Рыночная жизнеспособность
Успешные продукты требуют интегрированной маркетинговой стратегии, которая идентифицирует целевой сегмент и создает марку продукта в соответствии с этим целевым сегментом.
3. Возможность технологии
Технология предоставляет передовые инструменты для инноваций и создания продуктов, которые отвечают современным потребностям.
Думать по-другому!
После того, как Стив Джобс вернулся в Apple в 1997 году (после приобретения Apple NeXT), он начал применять принципы дизайнерского мышления, которые отражали его новое видение продуктов Apple:
- Потребности и желания людей, а не только потребности бизнеса
- Создание эмпатии, помогая людям любить продукты Apple
- Дизайн, а не инженерные работы
- Дизайнеры учитывают как форму, так и функцию продукта
- Создание простых, но удобных для пользователя продуктов, а не сложных в использовании продуктов
Это видение может быть четко идентифицировано в современных продуктах Apple. Хотя другие конкуренты фокусируются на функциях и возможностях продукта, Apple фокусируется на целостном пользовательском опыте.
Например, iMac славится своей тихой работой, быстрым пробуждением, улучшенным звуком и высококачественным дисплеем.
Новая стратегия развития Apple:
Совершенство в исполнении
В этой части Джобс улучшил процесс исполнения, закрыв 2 подразделения, исключив 70% новых продуктов и сосредоточившись на продуктах с более высоким потенциалом, сократив линейки продуктов с 15 до всего 3, и закрыв возможности для перемещения производства за пределы компании.
Apple также запустила веб-сайт для прямой продажи своих продуктов и начала интересоваться материалами и тем, как продукты производятся в рамках культуры, ориентированной на потребителя.
Стратегия платформы
Apple упростила свой портфель продуктов до семейства продуктов, которые можно производить гораздо быстрее, сохраняя при этом существующие элементы дизайна. Также компания нацелена на продукт, который требует меньше ремонта и обслуживания.
Повторное вовлечение клиентов
Потребительский опыт должен быть интегрирован в стадии проектирования и разработки посредством участия в тестировании юзабилити. Кроме того, дизайн интерфейсов должен быть ориентирован на пользовательский опыт. Компания сама проводит все исследования и тестирования.
Красивые продукты
В дополнение к функции продукта, форма должна быть красивой, что может быть достигнуто путем постоянных инноваций и развития. Apple также сосредоточилась на материалах и производственном процессе и смело подходила к новым идеям, а не придерживалась обычных форм дизайна.
История Apple с инновациями дает четкий урок о том, как дизайн и инновации могут превратить неудачу компании в успех на рынке и лидирующие позиции на конкурентном рынке. Дизайн-мышление помогло Apple внедрить инновации, поместив своих потребителей в центр процесса.
Перевод статьи и адаптация: Серж Лукас
Apple является одной из ведущих компаний в области инноваций, и этого не могло бы произойти без принятия компанией дизайнерского мышления.
Дизайн-мышление - это процесс, ориентированный на решение, которое использует инновации с учетом интересов потребителя в центре всех этапов разработки.
«Большинство людей ошибаются, думая, что дизайн - это то, на что он похож. Люди думают, что это фанера, что дизайнерам вручают эту коробку и говорят:
«Сделай так, чтобы она выглядела хорошо!» Это не то, что мы думаем о дизайне. Это не просто то, на что это похоже и какие чувства вызывает. Дизайн - это то, как оно работает». - Стив Джобс
Три фактора достижения успеха инноваций в дизайнерском мышлении:
1. Желательность пользователя
Продукт должен удовлетворять потребности потребителя, решая повседневные проблемы с помощью ориентированного на пользователя процесса. Достигается через глубокое понимание пользователя, когда ставишь себя на место своих клиентов.
2. Рыночная жизнеспособность
Успешные продукты требуют интегрированной маркетинговой стратегии, которая идентифицирует целевой сегмент и создает марку продукта в соответствии с этим целевым сегментом.
3. Возможность технологии
Технология предоставляет передовые инструменты для инноваций и создания продуктов, которые отвечают современным потребностям.
Думать по-другому!
После того, как Стив Джобс вернулся в Apple в 1997 году (после приобретения Apple NeXT), он начал применять принципы дизайнерского мышления, которые отражали его новое видение продуктов Apple:
- Потребности и желания людей, а не только потребности бизнеса
- Создание эмпатии, помогая людям любить продукты Apple
- Дизайн, а не инженерные работы
- Дизайнеры учитывают как форму, так и функцию продукта
- Создание простых, но удобных для пользователя продуктов, а не сложных в использовании продуктов
Это видение может быть четко идентифицировано в современных продуктах Apple. Хотя другие конкуренты фокусируются на функциях и возможностях продукта, Apple фокусируется на целостном пользовательском опыте.
Например, iMac славится своей тихой работой, быстрым пробуждением, улучшенным звуком и высококачественным дисплеем.
Новая стратегия развития Apple:
Совершенство в исполнении
В этой части Джобс улучшил процесс исполнения, закрыв 2 подразделения, исключив 70% новых продуктов и сосредоточившись на продуктах с более высоким потенциалом, сократив линейки продуктов с 15 до всего 3, и закрыв возможности для перемещения производства за пределы компании.
Apple также запустила веб-сайт для прямой продажи своих продуктов и начала интересоваться материалами и тем, как продукты производятся в рамках культуры, ориентированной на потребителя.
Стратегия платформы
Apple упростила свой портфель продуктов до семейства продуктов, которые можно производить гораздо быстрее, сохраняя при этом существующие элементы дизайна. Также компания нацелена на продукт, который требует меньше ремонта и обслуживания.
Повторное вовлечение клиентов
Потребительский опыт должен быть интегрирован в стадии проектирования и разработки посредством участия в тестировании юзабилити. Кроме того, дизайн интерфейсов должен быть ориентирован на пользовательский опыт. Компания сама проводит все исследования и тестирования.
Красивые продукты
В дополнение к функции продукта, форма должна быть красивой, что может быть достигнуто путем постоянных инноваций и развития. Apple также сосредоточилась на материалах и производственном процессе и смело подходила к новым идеям, а не придерживалась обычных форм дизайна.
История Apple с инновациями дает четкий урок о том, как дизайн и инновации могут превратить неудачу компании в успех на рынке и лидирующие позиции на конкурентном рынке. Дизайн-мышление помогло Apple внедрить инновации, поместив своих потребителей в центр процесса.
Перевод статьи и адаптация: Серж Лукас
Техники выхода из зоны творческого комфорта от Pixar
Три секрета постоянного улучшения креатива и профессионализма от известной анимационной студии:
Мозговой трест
Когда проект заходит в тупик, все желающие собираются в комнате и критикуют текущий проект. До тех пор, пока всё, что смущает не будет высказано. Затем ответственный за проект едет домой отдыхать и осмысливать сказанное.
День замечаний
Раз в месяц спрашиваем друг друга: «Как мы можем улучшить свою работу?»
Дайте обратную связь
Делаешь запрос к коллегам или партнёрам. Желающие говорят что и где они считают неудачным. Затем предлагают как можно это улучшить.
Серж Лукас
Три секрета постоянного улучшения креатива и профессионализма от известной анимационной студии:
Мозговой трест
Когда проект заходит в тупик, все желающие собираются в комнате и критикуют текущий проект. До тех пор, пока всё, что смущает не будет высказано. Затем ответственный за проект едет домой отдыхать и осмысливать сказанное.
День замечаний
Раз в месяц спрашиваем друг друга: «Как мы можем улучшить свою работу?»
Дайте обратную связь
Делаешь запрос к коллегам или партнёрам. Желающие говорят что и где они считают неудачным. Затем предлагают как можно это улучшить.
Серж Лукас
Почему клиентов нужно спрашивать об их мечтах и о счастье
Год назад мы пришли к интересным наблюдениям: часть респондентов в исследовании легко рассказывала о своих проблемах и трудностях. Другая часть же считала, что у них всё хорошо и нет проблем.
Поэтому во всех следующих опросниках мы стали делить вопросы на «про проблемы» и «про позитив».
Недавно HBR опубликовали результаты интересного нейробиологического исследования, которые помогло лучше понять эти наблюдения.
Про негатив
Улучшения и идеал - вовсе не противоположность плохого качества или проблем. Многие убеждены, что изучая одни лишь сложности и трудности клиентов, можно решить их проблемы и сделать довольными в долгосрочной перспективе.
Задавая только вопросы про проблемы и сложности, мы активируем у людей симпатическую нервную систему. Это та самая система «бей или беги», которая тормозит большинство участков мозга, фокусируя нас на информации, необходимой для выживания. Мозг реагирует на «критику» как на угрозу — резко сокращает свою деятельность.
Как результат: мышление респондентов сковывается и ответы становятся более поверхностными.
Попробуйте изучить болезнь, и вы узнаете многое о недомогании, но практически ничего о здоровье. Вылечившись от депрессии, вы не обретете радости. Пережив развод — не постигнете секрета счастливого брака. Опросив тех, кто уволился, не поймете, почему остальные остались. Точно так же, исследуя сбои, вы станете экспертом по сбоям — но не по достижению совершенства.
Про позитив
Когда же мы спрашиваем людей про их мечты, счастье и радость, способы их достижения - симпатическая система остается спокойной. Активируется парасимпатическая нервная система, которая отвечает за «открытость» и развитие.
Эта система стимулирует взрослый нейрогенез (образование новых нейронов). Вызывает ощущение благополучия, правильное функционирование иммунной системы, а также когнитивную, эмоциональную и перцептивную открытость.
Как результат: быстрое погружения в глубокие смыслы и ценностное видение респондентов.
С помощью правильных вопросов можно превратить пользователей и клиентов в со-творцов улучшений и поиска долгосрочных инноваций.
Наш опыт
В последнем проекте по Smart City для изучения жителей Туркестанской области мы попробовали полностью изменить структуру вопросов: начали с позитивных моментов жизни и расспрашивали про мечты и моменты радости.
Результаты по глубине и скорости превзошли наши самые скромные ожидания. Проблемы и сложности, которые мы выявили, оказались лишь временными преградами к их более долгосрочным планам и ожиданиям.
Умная дорога
Например, неожиданная связь: качество дорог и тротуаров как значимый фактор в успехе их детей во взрослой жизни.
В разных городах качество дорог всегда будет на первом месте по уровню недовольства среди населения. Власти ежегодно вкладывают в их ремонт и развитие колоссальные суммы денег.
Но никто ни разу не думал, сколько времени дети и подростки проводят на улице на различных дорогах. И что этот фактор никак не используется осознанно для их развития и обучения.
Ожидание жителей от «умной» дороги: она непросто безопасна и хорошо сделана, но также должна быть полезной для нашего развития и обучения!
Серж Лукас
Год назад мы пришли к интересным наблюдениям: часть респондентов в исследовании легко рассказывала о своих проблемах и трудностях. Другая часть же считала, что у них всё хорошо и нет проблем.
Поэтому во всех следующих опросниках мы стали делить вопросы на «про проблемы» и «про позитив».
Недавно HBR опубликовали результаты интересного нейробиологического исследования, которые помогло лучше понять эти наблюдения.
Про негатив
Улучшения и идеал - вовсе не противоположность плохого качества или проблем. Многие убеждены, что изучая одни лишь сложности и трудности клиентов, можно решить их проблемы и сделать довольными в долгосрочной перспективе.
Задавая только вопросы про проблемы и сложности, мы активируем у людей симпатическую нервную систему. Это та самая система «бей или беги», которая тормозит большинство участков мозга, фокусируя нас на информации, необходимой для выживания. Мозг реагирует на «критику» как на угрозу — резко сокращает свою деятельность.
Как результат: мышление респондентов сковывается и ответы становятся более поверхностными.
Попробуйте изучить болезнь, и вы узнаете многое о недомогании, но практически ничего о здоровье. Вылечившись от депрессии, вы не обретете радости. Пережив развод — не постигнете секрета счастливого брака. Опросив тех, кто уволился, не поймете, почему остальные остались. Точно так же, исследуя сбои, вы станете экспертом по сбоям — но не по достижению совершенства.
Про позитив
Когда же мы спрашиваем людей про их мечты, счастье и радость, способы их достижения - симпатическая система остается спокойной. Активируется парасимпатическая нервная система, которая отвечает за «открытость» и развитие.
Эта система стимулирует взрослый нейрогенез (образование новых нейронов). Вызывает ощущение благополучия, правильное функционирование иммунной системы, а также когнитивную, эмоциональную и перцептивную открытость.
Как результат: быстрое погружения в глубокие смыслы и ценностное видение респондентов.
С помощью правильных вопросов можно превратить пользователей и клиентов в со-творцов улучшений и поиска долгосрочных инноваций.
Наш опыт
В последнем проекте по Smart City для изучения жителей Туркестанской области мы попробовали полностью изменить структуру вопросов: начали с позитивных моментов жизни и расспрашивали про мечты и моменты радости.
Результаты по глубине и скорости превзошли наши самые скромные ожидания. Проблемы и сложности, которые мы выявили, оказались лишь временными преградами к их более долгосрочным планам и ожиданиям.
Умная дорога
Например, неожиданная связь: качество дорог и тротуаров как значимый фактор в успехе их детей во взрослой жизни.
В разных городах качество дорог всегда будет на первом месте по уровню недовольства среди населения. Власти ежегодно вкладывают в их ремонт и развитие колоссальные суммы денег.
Но никто ни разу не думал, сколько времени дети и подростки проводят на улице на различных дорогах. И что этот фактор никак не используется осознанно для их развития и обучения.
Ожидание жителей от «умной» дороги: она непросто безопасна и хорошо сделана, но также должна быть полезной для нашего развития и обучения!
Серж Лукас
Две крайности неэффективности дизайн-исследований
Когда мы учим команду заказчика инструментам дизайн-исследований, то акцентируем внимание на двух крайностях:
Первая - команда проводит не эффективный сбор смыслов и данных. 2/3 всех потенциальных инсайтов появляются при корректном сборе «первички»: выборка, контекст, вопросы, уровни погружения в проблему.
Если вы провели поверхностный опрос или сбор не тех сведений - ничего путного из этого уже не вытащить. Лучше заново провести изучение, чем потом пытаться высосать из пальца ценные инсайты.
Вторая: узкая или предвзятая интерпретация найденных смыслов.
1/3 ценности возникает на стадии обработки и анализа сведений.
Наше восприятие на 99% обусловлено уже сложившимися нейросетями в голове. Мы воспринимаем реальность не такой какая она есть, а на основе готовых образов из прошлого.
Надуманность, банальность и очевидность решений кроется в этом.
Серж Лукас
Когда мы учим команду заказчика инструментам дизайн-исследований, то акцентируем внимание на двух крайностях:
Первая - команда проводит не эффективный сбор смыслов и данных. 2/3 всех потенциальных инсайтов появляются при корректном сборе «первички»: выборка, контекст, вопросы, уровни погружения в проблему.
Если вы провели поверхностный опрос или сбор не тех сведений - ничего путного из этого уже не вытащить. Лучше заново провести изучение, чем потом пытаться высосать из пальца ценные инсайты.
Вторая: узкая или предвзятая интерпретация найденных смыслов.
1/3 ценности возникает на стадии обработки и анализа сведений.
Наше восприятие на 99% обусловлено уже сложившимися нейросетями в голове. Мы воспринимаем реальность не такой какая она есть, а на основе готовых образов из прошлого.
Надуманность, банальность и очевидность решений кроется в этом.
Серж Лукас
С чего следует начинать дизайн-исследование
Обычно, ставят цели и составляют бриф и план исследований. И бегут изучать по составленному графику.
Однако, самое коварное - это пытаться искать ответы на свои вопросы, не понимая уровень предвзятости и допущений, которые существуют в проектной команде.
Даже если вы нашли кучу фактов и интересных закономерностей, вы будете воспринимать их через призму сложившихся стереотипов и ожиданий.
Избежать этого поможет практика определения «точек зрения» и «шаблонов» в команде.
Что делать
1. Запишите, какие потребности и задачи есть у вашей аудитории (как вы сейчас понимаете это без исследования)
2. Сформулируйте, как вы видите причины поведения аудитории
3. Определите, откуда вы это взяли и знаете, что надо людям
4. Проранжируйте допущения по степени критичности для своего проекта
5. Выберите самые «неизвестные» для проекта и самые важные
6. Проведите критичный разбор в команде: «а не надумал ли я это все?»
7. Проведите случайное тестирование допущений: быстрые беседы с аудиторией в повседневной жизни
8. Подведите итоги: если видите, что знание и понимание надуманно больше вами, то перестройте гипотезы и предположения
Враг хорошего дизайн-исследования - это неосозноваемые ожидания найти подтверждения своим взглядам и убеждениям.
Особенно актуально, когда привлекаете в проект начинающих исследователей или сотрудников из других отделов. Люди привыкли находить и замечать то, что они «хотят» и «готовы» увидеть!
Серж Лукас
Обычно, ставят цели и составляют бриф и план исследований. И бегут изучать по составленному графику.
Однако, самое коварное - это пытаться искать ответы на свои вопросы, не понимая уровень предвзятости и допущений, которые существуют в проектной команде.
Даже если вы нашли кучу фактов и интересных закономерностей, вы будете воспринимать их через призму сложившихся стереотипов и ожиданий.
Избежать этого поможет практика определения «точек зрения» и «шаблонов» в команде.
Что делать
1. Запишите, какие потребности и задачи есть у вашей аудитории (как вы сейчас понимаете это без исследования)
2. Сформулируйте, как вы видите причины поведения аудитории
3. Определите, откуда вы это взяли и знаете, что надо людям
4. Проранжируйте допущения по степени критичности для своего проекта
5. Выберите самые «неизвестные» для проекта и самые важные
6. Проведите критичный разбор в команде: «а не надумал ли я это все?»
7. Проведите случайное тестирование допущений: быстрые беседы с аудиторией в повседневной жизни
8. Подведите итоги: если видите, что знание и понимание надуманно больше вами, то перестройте гипотезы и предположения
Враг хорошего дизайн-исследования - это неосозноваемые ожидания найти подтверждения своим взглядам и убеждениям.
Особенно актуально, когда привлекаете в проект начинающих исследователей или сотрудников из других отделов. Люди привыкли находить и замечать то, что они «хотят» и «готовы» увидеть!
Серж Лукас
Философия исследования: 80lvl
Задался тут у нас философский спор о теориях и границах концепций познания.
Встретил интересную метафору образа исследователя с точки зрения научного постпозитивизма и конструктивизма:
Исследователь как шахтер
Знания как полезные ископаемые, а исследователь — как шахтер, который добывает ценный материал.
Исследователь выискивает самородки данных или смыслов в чистом опыте собеседника, не замутненном никакими наводящими вопросами. Он либо «расчищает поверхность сознательного опыта», либо «раскапывает глубинные слои бессознательного».
Драгоценные факты и смыслы очищаются при переводе из устной формы в письменную. В процессе анализа объективные факты и сущностные смыслы извлекаются с помощью различных техник и отливаются в определенные формы.
Ценность конечного продукта, степень его чистоты определяются установлением его связи с объективным, внешним, реальным миром или с реальностью субъективного, внутреннего, аутентичного опыта.
Исследователь как путешественник
Путник, который путешествует по стране, встречается с собеседниками, слушает их истории, а затем пытается их качественно реконструировать в форме собственных рассказов, адресуемых другим исследователям или более широкому кругу людей.
Рассказы собеседников превращаются в новые повествования, значимые благодаря своей аргументации и убедительные благодаря своей эстетической форме.
Познание — это разговор, в котором факты возникают в межличностном взаимодействии, соавторстве и совместном творчестве исследователя и исследуемого.
В метафоре шахтера исследование располагается где-то в области социальной инженерии, управления людьми; в метафоре путешественника — поблизости от гуманитарных наук и искусств.
Серж Лукас
Задался тут у нас философский спор о теориях и границах концепций познания.
Встретил интересную метафору образа исследователя с точки зрения научного постпозитивизма и конструктивизма:
Исследователь как шахтер
Знания как полезные ископаемые, а исследователь — как шахтер, который добывает ценный материал.
Исследователь выискивает самородки данных или смыслов в чистом опыте собеседника, не замутненном никакими наводящими вопросами. Он либо «расчищает поверхность сознательного опыта», либо «раскапывает глубинные слои бессознательного».
Драгоценные факты и смыслы очищаются при переводе из устной формы в письменную. В процессе анализа объективные факты и сущностные смыслы извлекаются с помощью различных техник и отливаются в определенные формы.
Ценность конечного продукта, степень его чистоты определяются установлением его связи с объективным, внешним, реальным миром или с реальностью субъективного, внутреннего, аутентичного опыта.
Исследователь как путешественник
Путник, который путешествует по стране, встречается с собеседниками, слушает их истории, а затем пытается их качественно реконструировать в форме собственных рассказов, адресуемых другим исследователям или более широкому кругу людей.
Рассказы собеседников превращаются в новые повествования, значимые благодаря своей аргументации и убедительные благодаря своей эстетической форме.
Познание — это разговор, в котором факты возникают в межличностном взаимодействии, соавторстве и совместном творчестве исследователя и исследуемого.
В метафоре шахтера исследование располагается где-то в области социальной инженерии, управления людьми; в метафоре путешественника — поблизости от гуманитарных наук и искусств.
Серж Лукас
18 случаев, когда инновации не нужны
1. Вы уверены, что ваш рынок не изменится в ближайшие 5 лет
2. Ваши клиенты ещё более консервативны, чем вы
3. Когда ваш подход в ближайшие годы способен давать результаты без особых рисков
4. Увеличение ассортимента и бренда приносит дополнительную прибыль и оборот
5. Нет дополнительных финансовых и человеческих ресурсов пройти весь путь до конца
6. Компания переживает временный кризис
7. Компания работает на максимуме, чтобы удовлетворить огромный и растущий спрос
8. Когда никто не хочет брать на себя ответственность за инновации
9. Когда сами не знаете, что и зачем хотите найти
10. Инновация больше мода, чем необходимость
11. Нет способности создать слаженную команду, идущую в нужном направлении
12. Нет поддержки от руководства
13. Сотрудники ленивы и создают видимость бурной деятельности
14. Компания не видит свое будущее
15. Все боятся провала и ошибок
16. Когда все встречают новые идеи враждебно или с насмешкой
17. Боссы могут закрыть инновационный проект в любой момент
18. Ваши последние инновации оказались успешны и требуют доработки
Гийс Ван Вульфен, Запуская инновации
1. Вы уверены, что ваш рынок не изменится в ближайшие 5 лет
2. Ваши клиенты ещё более консервативны, чем вы
3. Когда ваш подход в ближайшие годы способен давать результаты без особых рисков
4. Увеличение ассортимента и бренда приносит дополнительную прибыль и оборот
5. Нет дополнительных финансовых и человеческих ресурсов пройти весь путь до конца
6. Компания переживает временный кризис
7. Компания работает на максимуме, чтобы удовлетворить огромный и растущий спрос
8. Когда никто не хочет брать на себя ответственность за инновации
9. Когда сами не знаете, что и зачем хотите найти
10. Инновация больше мода, чем необходимость
11. Нет способности создать слаженную команду, идущую в нужном направлении
12. Нет поддержки от руководства
13. Сотрудники ленивы и создают видимость бурной деятельности
14. Компания не видит свое будущее
15. Все боятся провала и ошибок
16. Когда все встречают новые идеи враждебно или с насмешкой
17. Боссы могут закрыть инновационный проект в любой момент
18. Ваши последние инновации оказались успешны и требуют доработки
Гийс Ван Вульфен, Запуская инновации
На какие вопросы должна отвечать концепция нового решения
Результат разработки новой услуги или продукта нужно презентовать главным заказчикам. На какие вопросы следует ответить с точки зрения ценности для бизнеса и выгод потенциальным клиентам:
1. Ситуация и проблемы
- что за ситуация, контекст
- какие задачи и потребности у клиента в ситуации
- барьеры и сложности в ситуации для потребителей
2. Предлагаемое решение
- на какую потребительскую группу рассчитано решение
- в чем заключается решение
- в чем заключается новизна решения для компании и рынка
3. Выгоды клиента
- почему потребители выберут это решение
- кто конкуренты и заменители
- как решение будет отстраиваться от других решений на рынке и внутри компании
- результаты предварительных тестов решения
4. Реализуемость решения
- насколько и как это осуществимо
- потенциальные партнеры решения
- следующие этапы разработки
5. Результат для бизнеса
- что получит компания
- ожидаемый оборот, маржа и прибыль
- затраты на разработку и внедрение
6. Следующие шаги по проекту
- план работ
- нужные решения от руководства и заказчиков
- какие вопросы следует еще решить
Серж Лукас
Результат разработки новой услуги или продукта нужно презентовать главным заказчикам. На какие вопросы следует ответить с точки зрения ценности для бизнеса и выгод потенциальным клиентам:
1. Ситуация и проблемы
- что за ситуация, контекст
- какие задачи и потребности у клиента в ситуации
- барьеры и сложности в ситуации для потребителей
2. Предлагаемое решение
- на какую потребительскую группу рассчитано решение
- в чем заключается решение
- в чем заключается новизна решения для компании и рынка
3. Выгоды клиента
- почему потребители выберут это решение
- кто конкуренты и заменители
- как решение будет отстраиваться от других решений на рынке и внутри компании
- результаты предварительных тестов решения
4. Реализуемость решения
- насколько и как это осуществимо
- потенциальные партнеры решения
- следующие этапы разработки
5. Результат для бизнеса
- что получит компания
- ожидаемый оборот, маржа и прибыль
- затраты на разработку и внедрение
6. Следующие шаги по проекту
- план работ
- нужные решения от руководства и заказчиков
- какие вопросы следует еще решить
Серж Лукас
Особенности мозговых штурмов в группах 150+
Часто, результаты мозговых штурмов на сотни человек приводят к разочарованию заказчика.
Сложность группировки многообразия смыслов создает некорректные обобщения и потерю классных идей и инсайтов от индивидуальной работы участников.
Добавляет трудностей и то, что сами по себе, такие большие мозговые штурмы редко проводятся по отдельности, а встраиваются в формат съезда или стратегической сессии другого события. Что вносит свои ограничения в формат штурма, возможности активностей и подбор помещения.
Что нужно учесть, чтобы получить гарантированный результат от больших мозговых штурмов:
1. Ограничить уровень погружения в проблемы и решения. Невозможно найти всю глубину и разнообразие проблематики и возможных решений в рамках одной сессии или спринта. Либо выделяйте больше времени и дней, либо проводите серию мероприятий.
2. Группируйте участников по нескольким признакам. Часто приезжают делегации или команды из разных подразделений, районов или стран. Необходимо распределить не только по географическим и гендерным признакам, но и по управленческой иерархии и компетенциям.
3. Делите выполнение заданий на микро-шаги. Динамика больших групп требует более простых и коротких заданий. Например, даже просто взять стикер и маркер может занять 5 минут, а кто-то обязательно не услышит и отвлечется. Чем короче упражнение – тем быстрее его все выполнят и не надо будет тратить время на пояснения.
4. Ценные смыслы теряются не на бумаге, а в словах. Большинство всегда пишут не так и не то, что хотели бы выразить. Устно говорят глубже и получаются ценнее смыслы. После письменных заданий всегда делайте упражнения на озвучивание. Затем задания на фиксацию устно выраженных смыслов.
5. Обобщайте и группируйте находки осознанно и осторожно. Если смыслы имеют разную глубину и структуру, то лучше их оставить как есть. Мозговой штурм призван выработать разнообразие точек зрения и большое количество идей и мнений. Делайте упор на важности и частоте смыслов, а не на нахождении консенсуса в командных поисках.
6. Люди в деловых костюмах сложнее раскрепощаются. Начальство не очень желает прыгать или рисовать странные картинки. Хорошо заходят словесные практики: сначала пусть пообщаются о себе, затем в контексте темы. Только потом переходите к более эмоциональным техникам раскрепощения.
7. Создавайте безопасность мнений. Чем выше иерархия, тем больше думают о статусе и своем имидже. Начинайте сессию с выступления самого главного босса, который расскажет о ценности открытости, об отсутствии преследования «инакомыслия» и на своем примере покажет степень откровенности и вовлеченности.
8. Готовьте шаблоны для оцифровки каждой стадии поисков. Ценность больших мозговых штурмов в том, что помимо качественной оценки, можно сделать количественную. Если не продуман сбор смыслов сразу в зале – потом потеряете кучу времени на оцифровку по фотографиям и можете что-то упустить и исказить смыслы.
9. Управляйте пространством и потоками. Идеальное место должно содержать зону для индивидуальной работы, групповой работы и зону для сбора общих смыслов и выступлений. Разделяйте потоки для участников и для команды сопровождения. Отлично работает принцип кругов: внешний и внутренний периметр. Зонируйте маршрут работы и маршруты входа-выхода участников в рабочие и сервисные зоны.
10. Предвидьте факторы отвлечения и дискомфорта. Лишняя звуковая колонка или свисающие провода, недостаточное освещение, нехватка свежего воздуха, посторонние люди, мобильные телефоны участников – нужно иметь понимание, какие помехи и как вы убираете. Помогает знание всех подрядчиков и координационных лиц на мероприятии для оперативного реагирования.
Серж Лукас
Часто, результаты мозговых штурмов на сотни человек приводят к разочарованию заказчика.
Сложность группировки многообразия смыслов создает некорректные обобщения и потерю классных идей и инсайтов от индивидуальной работы участников.
Добавляет трудностей и то, что сами по себе, такие большие мозговые штурмы редко проводятся по отдельности, а встраиваются в формат съезда или стратегической сессии другого события. Что вносит свои ограничения в формат штурма, возможности активностей и подбор помещения.
Что нужно учесть, чтобы получить гарантированный результат от больших мозговых штурмов:
1. Ограничить уровень погружения в проблемы и решения. Невозможно найти всю глубину и разнообразие проблематики и возможных решений в рамках одной сессии или спринта. Либо выделяйте больше времени и дней, либо проводите серию мероприятий.
2. Группируйте участников по нескольким признакам. Часто приезжают делегации или команды из разных подразделений, районов или стран. Необходимо распределить не только по географическим и гендерным признакам, но и по управленческой иерархии и компетенциям.
3. Делите выполнение заданий на микро-шаги. Динамика больших групп требует более простых и коротких заданий. Например, даже просто взять стикер и маркер может занять 5 минут, а кто-то обязательно не услышит и отвлечется. Чем короче упражнение – тем быстрее его все выполнят и не надо будет тратить время на пояснения.
4. Ценные смыслы теряются не на бумаге, а в словах. Большинство всегда пишут не так и не то, что хотели бы выразить. Устно говорят глубже и получаются ценнее смыслы. После письменных заданий всегда делайте упражнения на озвучивание. Затем задания на фиксацию устно выраженных смыслов.
5. Обобщайте и группируйте находки осознанно и осторожно. Если смыслы имеют разную глубину и структуру, то лучше их оставить как есть. Мозговой штурм призван выработать разнообразие точек зрения и большое количество идей и мнений. Делайте упор на важности и частоте смыслов, а не на нахождении консенсуса в командных поисках.
6. Люди в деловых костюмах сложнее раскрепощаются. Начальство не очень желает прыгать или рисовать странные картинки. Хорошо заходят словесные практики: сначала пусть пообщаются о себе, затем в контексте темы. Только потом переходите к более эмоциональным техникам раскрепощения.
7. Создавайте безопасность мнений. Чем выше иерархия, тем больше думают о статусе и своем имидже. Начинайте сессию с выступления самого главного босса, который расскажет о ценности открытости, об отсутствии преследования «инакомыслия» и на своем примере покажет степень откровенности и вовлеченности.
8. Готовьте шаблоны для оцифровки каждой стадии поисков. Ценность больших мозговых штурмов в том, что помимо качественной оценки, можно сделать количественную. Если не продуман сбор смыслов сразу в зале – потом потеряете кучу времени на оцифровку по фотографиям и можете что-то упустить и исказить смыслы.
9. Управляйте пространством и потоками. Идеальное место должно содержать зону для индивидуальной работы, групповой работы и зону для сбора общих смыслов и выступлений. Разделяйте потоки для участников и для команды сопровождения. Отлично работает принцип кругов: внешний и внутренний периметр. Зонируйте маршрут работы и маршруты входа-выхода участников в рабочие и сервисные зоны.
10. Предвидьте факторы отвлечения и дискомфорта. Лишняя звуковая колонка или свисающие провода, недостаточное освещение, нехватка свежего воздуха, посторонние люди, мобильные телефоны участников – нужно иметь понимание, какие помехи и как вы убираете. Помогает знание всех подрядчиков и координационных лиц на мероприятии для оперативного реагирования.
Серж Лукас
Спрашивайте про эмоции
Мы очень редко спрашиваем друг друга о переживаниях и чувствах. Но именно это позволяет быстрее и глубже строить доверительные отношения с собеседником.
В исследовательских беседах обращайте внимание на выражение лица и эмоции собеседника. Спросите, почему эта ситуация его забавляет или, наоборот, почему он насторожился.
Если в беседе сложно уловить чувства собеседника, то можно прямо спрашивать про то, что его радует или огорчает. Как человек себя чувствовал в ситуации. Что в его опыте было самым счастливым и приятным, а что грустным и «не душевным».
Главный секрет: лучший способ вызвать к себе доверие и получить искренний ответ - немножко поделиться собственными эмоциями и показать некоторую ранимость в начале беседы. Что вы такой же человек и готовы общаться открыто.
Чем больше вы раскроетесь, тем больше шансов, что другие захотят вам открыться.
Серж Лукас
Мы очень редко спрашиваем друг друга о переживаниях и чувствах. Но именно это позволяет быстрее и глубже строить доверительные отношения с собеседником.
В исследовательских беседах обращайте внимание на выражение лица и эмоции собеседника. Спросите, почему эта ситуация его забавляет или, наоборот, почему он насторожился.
Если в беседе сложно уловить чувства собеседника, то можно прямо спрашивать про то, что его радует или огорчает. Как человек себя чувствовал в ситуации. Что в его опыте было самым счастливым и приятным, а что грустным и «не душевным».
Главный секрет: лучший способ вызвать к себе доверие и получить искренний ответ - немножко поделиться собственными эмоциями и показать некоторую ранимость в начале беседы. Что вы такой же человек и готовы общаться открыто.
Чем больше вы раскроетесь, тем больше шансов, что другие захотят вам открыться.
Серж Лукас
Взлом сценария клиента как инструмент создания CJM
С грустью я наблюдаю, как «матерые» специалисты строят модные пути клиентов и получают банальные и неглубокие результаты.
Без многолетней и разнообразной практики невозможно построить результативный CJM с кучей находок и ценных инсайтов.
Однако, есть интересный инструмент, который позволяет, даже новичку, получить вполне глубокие результаты.
Я называю это «ВЗЛОМ СЦЕНАРИЯ» - когда изучаете путь клиента, вы целенаправленно немного ломаете логику прохождения типового клиентского пути.
Например, сегодня я поехал в Питер на поезде. Воспользовался сервисом покупки билетов Туту.ру. При бронировании места в Сапсане, сервис показывал, за два дня до отправления, только одно свободное место.
В день отправления на сервисе же было 7 разных мест. Захотел вернуть билет и взять место в более высоком классе.
Оказалось, что невозможно просто взять и купить update места. Такую услугу активно предлагают авиаперевозчики. Например, S7, при регистрации в день вылета, может предложить купить места в бизнес-классе.
На Сапсане можно только сдать билет. Ждать 30 дней возврата средств. Купить апдейт можно только как новый билет.
Вот вам пример «взлома» сценария, когда вместо привычного билета, как делает большинство пассажиров, вы вдруг захотели пойти другим путем. Сразу же появляются минусы и недоработки сервиса.
Пассажиры могут захотеть поменять билеты по многим небольшим поводам: хотят уехать чуть позже или раньше, взять билет другу, отказаться от оплаты багажа, который они не взяли и тп.
Другая ситуация. Покупая онлайн, я получил электронный билет. В зале ожидания вокзала увидел билетные терминалы. Решил распечатать его. С трудом удалось отсканировать код. Но паспортные данные все равно нужно ввести ручками на клавиатуре.
После, терминал уведомил, что электронный билет будет аннулирован. Я подтвердил операцию. Терминал завис и показал ошибку. Затем просто выключился и перестал работать.
Пошел к другим терминалам. Повторил действия. Они стали выдавать ошибку и предлагать выполнить другую операцию. До отправления оставалось меньше 30 минут. Стало страшно, что могут не впустить в поезд без билета, который могу быть аннулирован.
Хорошо, что сообразил и подошел к окну администратора. Женщина быстро все напечатала. Стало спокойнее.
Дальше было еще несколько интересных моментов: от несоответствия номеров поезда на билетах и табло, сложность навигации к выходу на перрон, запутанность прохода к поезду и др. Но это уже другая история!
Всего лишь отступив пару раз от типового сценария и попробовав выполнить другие шаги: сервисы давали сбой. В этом и заключается суть «взлома».
Ломайте сценарии неполностью и будет вам куча интересных открытий!
Серж Лукас
С грустью я наблюдаю, как «матерые» специалисты строят модные пути клиентов и получают банальные и неглубокие результаты.
Без многолетней и разнообразной практики невозможно построить результативный CJM с кучей находок и ценных инсайтов.
Однако, есть интересный инструмент, который позволяет, даже новичку, получить вполне глубокие результаты.
Я называю это «ВЗЛОМ СЦЕНАРИЯ» - когда изучаете путь клиента, вы целенаправленно немного ломаете логику прохождения типового клиентского пути.
Например, сегодня я поехал в Питер на поезде. Воспользовался сервисом покупки билетов Туту.ру. При бронировании места в Сапсане, сервис показывал, за два дня до отправления, только одно свободное место.
В день отправления на сервисе же было 7 разных мест. Захотел вернуть билет и взять место в более высоком классе.
Оказалось, что невозможно просто взять и купить update места. Такую услугу активно предлагают авиаперевозчики. Например, S7, при регистрации в день вылета, может предложить купить места в бизнес-классе.
На Сапсане можно только сдать билет. Ждать 30 дней возврата средств. Купить апдейт можно только как новый билет.
Вот вам пример «взлома» сценария, когда вместо привычного билета, как делает большинство пассажиров, вы вдруг захотели пойти другим путем. Сразу же появляются минусы и недоработки сервиса.
Пассажиры могут захотеть поменять билеты по многим небольшим поводам: хотят уехать чуть позже или раньше, взять билет другу, отказаться от оплаты багажа, который они не взяли и тп.
Другая ситуация. Покупая онлайн, я получил электронный билет. В зале ожидания вокзала увидел билетные терминалы. Решил распечатать его. С трудом удалось отсканировать код. Но паспортные данные все равно нужно ввести ручками на клавиатуре.
После, терминал уведомил, что электронный билет будет аннулирован. Я подтвердил операцию. Терминал завис и показал ошибку. Затем просто выключился и перестал работать.
Пошел к другим терминалам. Повторил действия. Они стали выдавать ошибку и предлагать выполнить другую операцию. До отправления оставалось меньше 30 минут. Стало страшно, что могут не впустить в поезд без билета, который могу быть аннулирован.
Хорошо, что сообразил и подошел к окну администратора. Женщина быстро все напечатала. Стало спокойнее.
Дальше было еще несколько интересных моментов: от несоответствия номеров поезда на билетах и табло, сложность навигации к выходу на перрон, запутанность прохода к поезду и др. Но это уже другая история!
Всего лишь отступив пару раз от типового сценария и попробовав выполнить другие шаги: сервисы давали сбой. В этом и заключается суть «взлома».
Ломайте сценарии неполностью и будет вам куча интересных открытий!
Серж Лукас
Документальный фильм про дизайн-мышление.
Английский язык. 74 мин.
Alex Osterwalder, David Kelley,
Tim Brown и др.
https://m.youtube.com/watch?feature=youtu.be&v=Tcsh4jCuLt0
Английский язык. 74 мин.
Alex Osterwalder, David Kelley,
Tim Brown и др.
https://m.youtube.com/watch?feature=youtu.be&v=Tcsh4jCuLt0
YouTube
Дизайн мышление (Design and Thinking)
Год выпуска: 2012
Страна: Тайвань
Продолжительность: 74 минуты
Страна: Тайвань
Продолжительность: 74 минуты
Взлом сценария 2: обходные пути и Service Blueprint
Недавно рассказывал о пользе «взлома сценариев» при составлении пути клиента. Сегодня хочу рассказать про обратную сторону. Точнее, как сотрудники ищут обходные пути, которые говорят о слабых местах на пути клиента и персонала.
Большинство сотрудников не хотят делать лишнюю работу. Особенно, если у них большой поток посетителей и общения с клиентами. Если процессы и стандарты позволяют, они всегда будут искать лазейки, чтобы меньше напрягаться.
Так называемые «обходные пути» в выполнении работы сотрудником: явный признак, что проблема или трудность часто встречаются. Такими «лайфхаками» персонал пытается облегчить свой труд и снизить поток возможного недовольства от клиентов.
Для составления Service Blueprint это всегда сигнал, что здесь стоить капать в первую очередь. Маленький «трюк» обязательно выведет к более глобальным историям, таким как, проблемы во взаимодействии между отделами или недостаточной информированности персонала.
ПРИМЕР
из последнего посещения Сбербанка в центральном отделении Новосибирска.
Решил оформить страхование квартиры. Нужно получить новый полис.
Искренне не понимаю, почему нельзя сделать такую страховку многолетней с возможностью ежегодной оплаты. И самое главное, почему нельзя купить ее сразу в мобильном приложении Сбера.
Но служба поддержки в справочной и сотрудники отделения явно не знают, что это можно сделать онлайн на Дом.Клик. Я тоже не знал, поэтому пришел в офис лично.
Оформил все бумаги. Предложили оплатить: безнал или нал. Выбрал картой Альфы. Оказалось, что, если платить картой другого банка, то в кассе возьмут комиссию или вообще могут не принять карту (со слов персонала).
Этот факт напрягал менеджера, поэтому она сама предложила «лучший» путь: оплатить через мобильное приложение Сбера.
Менеджер распечатывает бумажку и просит открыть приложение. Сканируем QR-код для оплаты из приложения. Оплата проведена.
Дальше, сотрудник предлагает пойти распечатать чек в банкомате. Потому что надо показать страховку отделу сопровождения ипотеки, чтобы банк увидел её наличие.
Тут вскрылась еще проблема: кто знает надо или нет. При мне менеджер звонил в отдел и там сказали что надо. В самом же отделе мне сказали что не нужно.
Идем к банкомату. Прикладываю карту к бесконтактному датчику. Менеджер говорит, что он не работает, т.к. недавно на него кто-то пролил колу😏. Вставляю карту. Открываем меню и выбираем последние операции. Печатаем чек. Беру бумажки и поднимаюсь на второй этаж в другой отдел...
Там заботливо снимают скобки бумаги страхового полиса и начинают сканировать документы, которые пару минут назад мне распечатали на первом этаже. Между сотрудниками не больше 10 метров, но в базе они друг друга не видят.
Вот так за 20 минут нашлась гора проблем и возможностей. А помогли этому обходные пути со стороны персонала.
Серж Лукас
Недавно рассказывал о пользе «взлома сценариев» при составлении пути клиента. Сегодня хочу рассказать про обратную сторону. Точнее, как сотрудники ищут обходные пути, которые говорят о слабых местах на пути клиента и персонала.
Большинство сотрудников не хотят делать лишнюю работу. Особенно, если у них большой поток посетителей и общения с клиентами. Если процессы и стандарты позволяют, они всегда будут искать лазейки, чтобы меньше напрягаться.
Так называемые «обходные пути» в выполнении работы сотрудником: явный признак, что проблема или трудность часто встречаются. Такими «лайфхаками» персонал пытается облегчить свой труд и снизить поток возможного недовольства от клиентов.
Для составления Service Blueprint это всегда сигнал, что здесь стоить капать в первую очередь. Маленький «трюк» обязательно выведет к более глобальным историям, таким как, проблемы во взаимодействии между отделами или недостаточной информированности персонала.
ПРИМЕР
из последнего посещения Сбербанка в центральном отделении Новосибирска.
Решил оформить страхование квартиры. Нужно получить новый полис.
Искренне не понимаю, почему нельзя сделать такую страховку многолетней с возможностью ежегодной оплаты. И самое главное, почему нельзя купить ее сразу в мобильном приложении Сбера.
Но служба поддержки в справочной и сотрудники отделения явно не знают, что это можно сделать онлайн на Дом.Клик. Я тоже не знал, поэтому пришел в офис лично.
Оформил все бумаги. Предложили оплатить: безнал или нал. Выбрал картой Альфы. Оказалось, что, если платить картой другого банка, то в кассе возьмут комиссию или вообще могут не принять карту (со слов персонала).
Этот факт напрягал менеджера, поэтому она сама предложила «лучший» путь: оплатить через мобильное приложение Сбера.
Менеджер распечатывает бумажку и просит открыть приложение. Сканируем QR-код для оплаты из приложения. Оплата проведена.
Дальше, сотрудник предлагает пойти распечатать чек в банкомате. Потому что надо показать страховку отделу сопровождения ипотеки, чтобы банк увидел её наличие.
Тут вскрылась еще проблема: кто знает надо или нет. При мне менеджер звонил в отдел и там сказали что надо. В самом же отделе мне сказали что не нужно.
Идем к банкомату. Прикладываю карту к бесконтактному датчику. Менеджер говорит, что он не работает, т.к. недавно на него кто-то пролил колу😏. Вставляю карту. Открываем меню и выбираем последние операции. Печатаем чек. Беру бумажки и поднимаюсь на второй этаж в другой отдел...
Там заботливо снимают скобки бумаги страхового полиса и начинают сканировать документы, которые пару минут назад мне распечатали на первом этаже. Между сотрудниками не больше 10 метров, но в базе они друг друга не видят.
Вот так за 20 минут нашлась гора проблем и возможностей. А помогли этому обходные пути со стороны персонала.
Серж Лукас
Самая сильная сторона - отражение самой слабой
Есть у меня один философский прием для разработки. Использую его регулярно в исследованиях или при проектировании концепций.
Сначала пытаюсь найти самую сильную сторону явления. Именно вокруг неё, чаще всего, находится море возможностей и несовершенства.
Человек много работает: значит, скорее всего, мало времени уделяет близким или своему здоровью. Сотрудники хорошо продают: скорее всего, после подписания документов и оплаты сопровождение будет страдать.
Это как в городе: самая большая тень будет от самого высокого здания.
Если же преимущества или сильные стороны сложно найти, помогает обратный метод. Ищу самое худшее или слабое место. Вокруг него всегда будут возможности.
Аналогично выручает подход при анализе конкурентов и поиске методов отстройки от них.
Кто-то называет этот подход поиском дуальностей. Системы впадают из крайности в крайность в поисках своего баланса. Что вас сегодня делает сильным - завтра будет первопричиной утраты превосходства.
Серж Лукас
Есть у меня один философский прием для разработки. Использую его регулярно в исследованиях или при проектировании концепций.
Сначала пытаюсь найти самую сильную сторону явления. Именно вокруг неё, чаще всего, находится море возможностей и несовершенства.
Человек много работает: значит, скорее всего, мало времени уделяет близким или своему здоровью. Сотрудники хорошо продают: скорее всего, после подписания документов и оплаты сопровождение будет страдать.
Это как в городе: самая большая тень будет от самого высокого здания.
Если же преимущества или сильные стороны сложно найти, помогает обратный метод. Ищу самое худшее или слабое место. Вокруг него всегда будут возможности.
Аналогично выручает подход при анализе конкурентов и поиске методов отстройки от них.
Кто-то называет этот подход поиском дуальностей. Системы впадают из крайности в крайность в поисках своего баланса. Что вас сегодня делает сильным - завтра будет первопричиной утраты превосходства.
Серж Лукас