Как посчитать лояльность?

Хотите поднять лояльность? Вводите «программу заботы», дарите клиентам премиальные комплименты, начинаете звать их по имени, нанимаете куратора, вешаете в зоне ожидания постеры с фразами вроде «ваш комфорт – наш приоритет». Отлично. Теперь откройте P&L. Где деньги?

Я регулярно вижу, как собственники запускают программы по усилению клиентского опыта. Тёплые скрипты администраторов, реферальные программы «приведи друга», бонусы мастерам за перенаправление, программы удержания. Всё звучит прекрасно, пока не приходит вопрос:

- А сколько это стоило и сколько денег принесло?

И можно довольствоваться общими оценками: повысилась удовлетворённость на …, NPS подрос на 4 пункта…, в отзывах стали чаще писать про заботу… и прочее. Но важно, чтобы эта лояльность и клиентский опыт измерялся в чём-то, что в итоге звенит в кармашке.

На самом деле, каждую такую инициативу мы можем посчитать:

1️. Метрики входа (CPL, стоимость активации, % откликнувшихся на оффер)
2️. Конверсия в деньги (сколько из 100 активировавших купили услугу/начали цикл, средний чек, LTV)
3️. ROMI, retention, точка безубыточности (сколько клиентов должны совершить повторный визит или купить доп.услугу, чтобы окупить вложение, возвращаемость и др.)

Хотите запустить программу лояльности или акцию? Супер. Но помимо незабываемого клиентского опыта, посчитайте сколько вы потратите на это мероприятие и сколько это принесёт денег компании. Типа того: протестируем 14 дней, бюджет 70к, целевая конверсия в запись ≥30%, в оплату ≥20%, срок активации – 5 дней.

Не попали? Закрываем, меняем оффер, идём дальше.
Попали? Масштабируем и тоже идём дальше))

Когда партнёрство заканчивается приговором

Я неоднократно писал про конфликты между собственниками. Про то, как важно договариваться на берегу, как вовремя составлять партнёрское соглашение, и про то, как больно бывает, когда этого не сделали. У меня даже был свежий кейс, который я вёл лично – там партнёры расходились тяжело, на повышенных тонах, с адвокатами, разделением имущества и прочее. И самое главное, что в ситуации конфликтного расставания проигрывают оба.

Но то, на что я наткнулся недавно - это уже другой уровень. Там всё серьёзно)

В Белгороде корпоративный спор между тремя собственниками ресторанного и гостиничного бизнеса – Леонидом Осиповым, Виталием Фетискиным и Тимуром Мурадовым – закончился реальным сроком для Осипова: колония общего режима и штраф в 25 млн рублей. Обвинение квалифицировало его действия как покушение на коммерческий подкуп.
Сам Осипов и его защита утверждают, что состава преступления нет, что он пытался разоблачить финансовые махинации со стороны Фетискина и Мурадова и вернуть свою долю в бизнесе. Защита указывает на процессуальные нарушения. Обвинение ссылается на ущерб «общественным отношениям» и «антикоррупционным интересам». Приговор сейчас обжалуется в апелляции. Параллельно один из бывших партнёров инициировал банкротство Осипова – процедуру прекратили, но и это решение оспаривается.

Это просто, так скажем, заметки с полей)) Я не знаю деталей этого дела и не берусь судить кто прав, кто виноват. Слава Богу, не мне быть судьёй, но сам факт меня зацепил, потому что я видел десятки партнёрских конфликтов, часть из которых не удалось урегулировать миром. И такие конфликты почти всегда развиваются по одному сценарию. Сначала разные взгляды на будущее, потом взаимные обиды и ощущение несправедливости: «я вложил больше», «меня используют», «мой вклад не ценят». Затем каждый находит обоснование своей твёрдости и принципиальности. А дальше – гордыня, желание быть правым и эмоции, которые берут верх над рациональными решениями. Видел случаи, когда суды длились десятилетиями, практически до конца дней участников конфликта.

И вот что важно: точка, в которой ещё можно разойтись по-человечески, проходится участниками незаметно. Просто в какой-то момент оказывается, что уже поздно, и выбирать приходится не между хорошим и плохим вариантом, а между плохим и очень плохим.

Давайте жить дружно Договаривайтесь на берегу. Составляйте партнёрское или инвестиционное соглашение. Прописывайте в нём не только доли и прибыль, но и что будет, если всё пойдёт не так. И главное, если чувствуете, что расходитесь в видении, ценностях, ожиданиях от партнёрства, не ждите, пока противоречия дойдут до точки невозврата...

Что станет дефицитом в ближайшем будущем?
 
Мы с вами сидим и наблюдаем не только как ИИ заменит людей, но и как сами человеки рефлексируют на этот счёт.
 
Вот умный муж, поведенческий экономист, Алекс Имас, написал статью про то, что действительно становится дефицитом в условиях, когда ИИ сделал генерацию контента, кода, аналитики и даже продуктов почти бесплатной. Материальный дефицит уходит в прошлое. Но экономика – это наука о выборе в условиях ограниченности. А значит, дефицит никуда не делся. Он просто сместился.
 
Что становится самым дорогим активом прямо сейчас?

🔹 Человеческое внимание. В мире бесконечного шума способность удержать фокус клиента или сотрудника стоит дороже золота. Если ваш бизнес «кричит» в общем шуме – вы проигрываете тем, кто «говорит шёпотом», к которому хочется прислушиваться

🔹 Доверие и репутация. Когда любой может сгенерировать «идеальный» отзыв или продукт, ценность смещается к тем, кому доверяют. Ваш бизнес и бренд ценен гарантиями честности и качества, а не красивой обёрткой

🔹 Суждение и принятие решений. ИИ выдаст вам 100 вариантов решения за секунду. Но какой из них выбрать? Какой риск оправдан? Куда двигаться стратегически? Машина не несёт ответственности, а человек – да. Способность принимать решения в неопределённости, регулировать направления на ключевых узлах процессов – новая суперсила управленца.

🔹 Эмпатия и эмоциональный интеллект. Робот может имитировать заботу, но не может чувствовать. В эпоху синтетики живое человеческое отношение, умение чувствовать и слышать клиента, мотивировать команду, рождать и транслировать смыслы становится уникальным преимуществом
 
Многие собственники продолжают гнаться за повышением эффективности процессов и автоматизацией рутины. И это действительно важно, но, кажется, уже недостаточно.
 
Новые технологии – это мощный двигатель, но руль и карта остаются у человека (хочется в это верить)). Успешный бизнес ближайшего будущего не только про то, кто быстрее, выше, сильнее, но и про умение/навык сохранять человечность, доверие и способность принимать сложные решения.

Мы уволили весь отдел HR и проблемы исчезли

На днях Райан Бреслоу, основатель и вернувшийся гендиректор финтех-стартапа Bolt, выступил на саммите Fortune Workplace Innovation Summit с заявлением, которое заставило нервничать спецов из HR-отдела:

«Мы избавились от команды HR. Эта команда создавала проблемы, которых не существовало. Когда я их уволил — проблемы исчезли»

Что предшествовало этому решению. Падение стоимости компании с $11 млрд до $300 млн, волны сокращений, смена руководства, потеря фокуса. В 2025 году Бреслоу вернулся в роль CEO и начал пересобирать компанию.

По версии Бреслоу, корень проблем был не в продукте и не в рынке, он был в культуре! Привет всем кто считает, что разговоры о культуре в бизнесе – это так, просто болтовня дорогих консультантов и хотелки оторванных от жизни предпринимателей

Три ключевых диагноза от Бреслоу:

1️. Эффект мирного времени

«Специалисты по HR дают ценные инсайты, когда компания живёт в "мирное время" и уже большая. Но мы – снова стартап. Нам нужна скорость, а не бюрократия».

2️. Культура прав, а не ответственности

«В компании закрепилось чувство "положенности". Люди чувствовали себя важными, но при этом не работали по-настоящему. Это было главной проблемой, с которой мне пришлось бороться».

3️. «Роскошь, которую мы не можем себе позволить»

«Они привыкли работать в компании, где не нужно пачкать руки, где можно тратить много денег. У нас больше нет ни этих денег, ни этой роскоши».

Вывод из всей этой истории не в том, что HR это корень зла. А в том, что культура, люди, энергия в команде и инструменты управления должны соответствовать контексту. В сытые времена нужны вылизанные процессы, поступательное развитие, забота о благополучии сотрудников. В сложные времена нужны скорость, фокус на результат, готовность меняться и брать ответственность за сложные решения.

Твёрдое и мягкое
 
Подумалось тут, а чем мы с собственником и командой занимаемся в рамках консалтингового сопровождения?🤔
Что является предметом нашей совместной деятельности? И вот на что я обратил внимание:

🔹 Собственник может идеально разбираться в финансах, процессах и продукте. Разбираться так, что мне до его компетенций как до Луны)) Но при этом он может не слышать своей команды, не уметь давать обратную связь, не замечать, как его стиль управления демотивирует и тормозит людей
🔹 И наоборот, предприниматель может быть прекрасным коммуникатором и вдохновителем, но где-то ему не хватает системного мышления, прикладных управленческих навыков, компетенций в управленческом учёте и прочее
 
И получается, что заметный рост происходит, когда подтягивается один (или в идеале оба параллельно) из этих ингредиентов. Целеполагание, делегирование, финансовая грамотность и одновременно умение слышать, признавать свои ограничения, создавать пространство, в котором люди хотят работать и брать на себя ответственность.
 
Таким образом, моя задача как раз и состоит в том, чтобы подтягивать либо харды, либо софты, либо всё вместе по чуть-чуть)
 
И конечно, это касается не только собственника. Ведь бизнес растёт не тогда, когда вырос один человек. Бизнес растёт, когда растёт вся команда. Здесь я частенько прибегаю к одному инструменту, который почему-то в малом бизнесе используют крайне редко - индивидуальный план развития (ИПР). Иногда к нему относятся как к какой-то блажи, типа и так понятно – нормально работай, нормально будет. А иногда это просто формальная бумажка из серии «пройти 3 курса до конца квартала».
 
При этом нормальный, рабочий ИПР, отвечает на три вопроса:
 
🔹 Какие цели стоят сотрудником (в контексте целей компании, подразделения) на горизонте 3-6-12 мес.?
🔹 Какие компетенции нужны конкретному сотруднику, чтобы эти цели реализовать?
🔹 Где у него сейчас разрыв – какие компетенции нужно подтянуть, а что уже является сильными сторонами, на которые можно опереться?
 
Когда ИПР привязан к реальным целям бизнеса и учитывает конкретного человека - он работает. Сотрудник понимает, зачем ему развиваться. Руководитель понимает, во что вкладывать время и ресурсы. А компания получает не просто «обученных людей», а людей, которые растут в нужную сторону.

И да, в этом плане должны быть не только hard skills - пройти курс по аналитике, освоить CRM, научиться читать P&L. Но и soft skills - научиться давать обратную связь, управлять конфликтами, вести переговоры, не бояться сложных разговоров.
 
Ну и по факту с собственником мы нередко работаем по такому же принципу – прокачивая те навыки и компетенции, рост которых в моменте и среднесрочной перспективе даст наибольший буст бизнесу🚀🚀🚀

Когда проведение страт. сессии вам не поможет))

Меня не заменят нейросети

В своё время у меня на ноуте была наклейка «Меня не заменят нейросети». Вчера мы получили сообщение от клиента, о принятом решении провести СС с привлечением ИИ, а не кожаного консультанта.

Как там было в фильме Терминатор:

И восстали машины из пепла ядерного огня. И началась война на уничтожение человечества

Необходимый уровень дотошности
 
Бывает обращаются ко мне собственники с запросом написать всем инструкции, прописать все процессы, сделать на каждый чих регламенты. Особенно забавляет, если эти собственники проходили какое-то обучение по Хаббарду. Тогда пиши пропало – у таких товарищей возникает маниакальное желание просто забетонировать бизнес, в котором шаг вправо, шаг влево – расстрел.
 
Хаббардисты красиво стелят, только вот последователи этой «замечательной» системы забывают, что ей уже более 60 лет, и что вообще-то бизнес – это живой организм, который нельзя запихнуть в рамки и превратить в статую.
 
При этом частая ошибка – управлять всеми одинаково. Либо всем ставить задачи разжёвывая каждую деталь, сваливаясь в микроменеджмент, либо всем говорить «идём примерно вон туда, а дальше разберётесь». И то, и другое не работает.
 
Так, например, линейный сотрудник – это про задачи. Чёткие инструкции, чек-листы, понятные шаги. Сделай вот это, в такой последовательности, к такому сроку. Чем точнее, тем лучше. Здесь дотошность не душит, а наоборот - даёт опору. При этом если вы ожидаете развития от этого сотрудника, тогда как раз давайте помимо твёрдых задач проекты где он может проявить себя.
 
А вот руководитель - это уже про цели:

«Вот результат, который нужен. Вот сроки и ресурсы. Вот метрики, по которым поймём, что получилось. А каким путём ты туда придёшь, какие инструменты выберешь - это твоя зона ответственности»

 
Если вы как собственник начинаете прописывать руководителю каждый шаг – вы обесцениваете его роль и превращаете управленца в дорогого помощника.
 
При этом, конечно, есть вещи, которые касаются всех – правила, культура, принципы взаимодействия. Они не зависят от позиции. Но сам стиль управления должен меняться в зависимости от уровня сотрудника.

Шляпа эта ваша стратегия

Погружался тут на днях в новый проект. В беседе с одним из руководителей уточнил какие цели стоят перед ним, какой вектор развития у компании. Получил шикарный ответ:

- Этого никто не знает))

Как правило, наличие или отсутствие целей вызывает 2 типа реакции у наёмных сотрудников:
1. Некоторая фрустрация от того, что не понятно куда движется компания, что собственники ожидают от конкретной должности, по каким критериям они оценивают «что такое хорошо, что такое плохо».
2. Да, пофиг) В целом это что-то из серии: «Бери больше, кидай дальше, пока летит – отдыхай». Т.е. нет целей и ок, есть цели – как-то подтянем показатели чтобы было похоже на их достижение))

Более того, ясной цели зачастую нет и у самого основателя. Или она есть в каком-то несформулированном виде. Или она достаточно твёрдо очерчена в сознании собственника, но не доведена до команды, ибо: «Да зачем им это надо? Пусть работают себе и хватит с них».

А между тем наука давно разобралась, почему это так не работает.

Есть классическая теория постановки целей Эдвина Локка и Гэри Лэтэма — они исследовали эту тему с конца 60-х годов. Ключевой вывод простой: конкретные и амбициозные цели значимо повышают производительность по сравнению с размытыми формулировками вроде «ну просто старайтесь лучше». Причём работает не сама цель как факт, а понимание человеком связи между его усилиями и результатом.

Теория самодетерминации Деси и Райана идёт ещё глубже — у человека есть три базовые потребности: автономия, компетентность и причастность. Если сотрудник не понимает цели компании, он не чувствует себя частью чего-то бóльшего. А значит работает не «за идею», а за оклад. И это потолок, выше которого мотивация не прыгнет.

К сожалению, бизнес и организации без прозрачно сформулированной цели встречаются довольно часто. А представьте футбольный клуб, у которого нет цели на сезон. Непонятно – мы боремся за чемпионство, за выживание в лиге или просто «играем и ладно»? Что произойдёт с командой? Кто-то будет пахать на поле по инерции, кто-то начнёт тянуть одеяло на себя, кто-то откровенно отбывать номер, кто-то подрабатывать на ставках. И вроде все заняты, все при деле, только не понятно, ради чего это всё. Тренер орёт с бровки, но сам не может объяснить куда бежим…

Кажется такой себе результат ожидает нашу воображаемую команду

В бизнесе тоже самое. Команда без цели – это набор людей, которые просто ходят на работу. Иногда хорошо ходят, иногда не очень. Но синергии, движения, драйва нет. Потому что не понятно куда…

Попутный ветер пока всё
 
Сейчас на рынке происходит то, чего многие собственники не видели за всю свою бизнес-карьеру. Компании, которые стабильно работали 5-15 лет, впервые сталкиваются с вопросом: а мы вообще переживём этот период?
 
И это не лёгкая турбулентность и не «временные трудности». Это структурный сдвиг, в котором привычные модели перестают работать. И не потому что кто-то делает что-то не так, а потому что изменились ландшафт вокруг.
 
По данным аналитики Regroup и РБК (на начало 2026), многие секторы экономики сократили темпы роста уже в 2025 году из-за падения спроса, высокой ключевой ставки, инфляции и разрыва цепочек поставок. Дефицит квалифицированных кадров достиг 1,5 млн человек (данные на начало 2025), а стоимость труда в России приблизилась к 60-67% от уровня США и Европы (upr.ru, «Стратегия 2026»). Добавьте сюда рост налоговой нагрузки и сжатие покупательской способности и картина становится, прямо скажем, невесёлой.
 
И вот что важно понять: многие компании, которые хорошо росли последние годы, росли не благодаря выстроенной системе. Они росли благодаря рынку. Рынок тянул сам и прощал ошибки в процессах, в найме, в маркетинге, в отсутствии стратегии. Попутный ветер дул в спину и казалось, что это ты такой молодец что оседлал волну…
 
Сейчас ветер поменялся. И те компании, у которых «под капотом» не было системы, начинают это чувствовать первыми.
 
Сегодня я это вижу на почти на каждом проекте. Собственник говорит: «Раньше работало, а сейчас перестало». Но «раньше» работал рынок. А сейчас нужно, чтобы работала компания – процессы, люди, маркетинг, продажи, управление. И перед собственниками прямо сейчас стоит конкретная задача: сократить издержки, найти точки роста и пересобрать то, что можно пересобрать. Потому что альтернатива - повесить замок на дверь офиса, взять сюртук и идти домой
 
На стагнирующем/падающем рынке рост не приходит сверху. Его нужно добывать изнутри через эффективность, команду, систему управления, понимание рынка, потребностей клиентов, слабые места конкурентов и т.д.

Об этом и поговорим в ближайших постах. Это будет серия (давненько у меня таковых не было) про то, как управлять бизнесом, когда попутный ветер закончился.

Стратегия в кризис – оно вообще надо?
 
Итак, первый пост из серии «Как расти в кризис». Когда вокруг не пойми что и буквально земля уходит из под ног у части компаний, я часто слышу от собственников одну и ту же мысль:

«Какая стратегия, Андрей? Мне бы до конца квартала дожить. Сейчас не до планирования – надо тушить пожары».

И я понимаю эту логику. Когда горит – ты бежишь с ведром, а не садишься рисовать план эвакуации.
 
Но вот в чём ловушка. Без стратегии ты тушишь пожары, которые загораются снова и снова. Потому что работаешь с последствиями, а не с причинами. И в какой-то момент вода или вёдра заканчиваются.
 
Ицхак Адизес, один из классиков управленческой мысли, говорил, что в кризисе выживают не те, у кого лучший план, а те, кто быстрее адаптируется. И вот здесь ключевое слово – адаптируется. Не «действует по обстоятельствам», не «разберёмся по ходу», а осознанно пересматривает приоритеты и быстро проверяет гипотезы.
 
Проблема в том, что многие собственники воспринимают стратегию как толстый документ на 30 страниц с планом на 3 года. Да, в стабильные времена такой подход работал - рынок был предсказуемый, можно было заглядывать далеко вперёд. Сейчас горизонт планирования сжался до 3-6 месяцев, а в некоторых отраслях – до квартала. И это не значит, что стратегия не нужна. Это значит, что она должна быть другой.
 
Сегодня это не документ, а способ думать. Не «что мы будем делать три года» – а «какие 2-3 ключевых вопроса нам нужно решить в ближайшие 3 месяца, чтобы бизнес выжил и нашёл точки роста».
 
Из моей практики: когда я провожу стратсессию в текущих реалиях, мы с командой в первую очередь разбираем не амбициозные цели на пятилетку, а совсем другие вещи: Где мы сейчас теряем деньги? Какие клиентские сегменты просели, а какие, наоборот, выросли? Какие каналы продаж ещё работают, а какие мы тянем по инерции? Что из нашего продуктового портфеля приносит маржу, а что – просто объём для красивой таблички? И главное – на чём фокусироваться, а от чего отказаться? Потому что отказаться – это тоже стратегическое решение. И в кризис иногда самое важное.
 
Стратегия в спокойные времена – это про рост и амбиции. Стратегия в кризис – это про фокус, скорость и отсечение лишнего. И то, и другое – стратегия, просто с разной оптикой.
 
Так что да, стратегировать точно полезно. Всегда… и сейчас тоже)

А давайте всех уволим?
 
Продолжаем расти в кризис)
Когда бизнес начинает буксовать, у собственника включается понятный рефлекс – резать косты. Сократить людей, урезать маркетинг, отменить всё, что не приносит денег прямо сейчас. Логично? Вроде да. Только это не повышение эффективности, это больше похоже на панику.
 
Майкл Портер, один из гуру в области стратегии, выделял три способа конкурировать: уникальный продукт, минимальные издержки или максимальная близость к клиенту. Так вот, в кризис большинство бросается во второй вариант – резать, резать, резать. При этом забывая, что можно усилить первый и третий: доработать продукт и стать ближе к клиенту. Это тоже эффективность, просто другая.
 
Настоящая эффективность начинается не с сокращений, а с честного ответа на вопрос: а где именно мы теряем?
 
И вот тут обычно начинается самое интересное. Потому что когда я захожу в компанию на диагностику, то нахожу потери там, где их никто не искал.
 
Внутри компании: три руководителя дублируют функции друг друга – и ни один из них об этом не знает. Собственник замыкает на себе решения, которые давно пора делегировать – и становится тем самым «бутылочным горлышком», на котором застревают процессы. Регламенты существуют, но никто их не выполняет, потому что первый, кто их нарушает – сам руководитель. Лучших сотрудников грузят по принципу «кто везёт, на том и едут» – пока они не выгорают и не уходят.
 
Снаружи не менее показательная картина. Компания тянет рекламный канал, который перестал окупаться год назад – просто по инерции, «мы же всегда там размещались». Отдел продаж работает со всеми подряд, вместо того чтобы сфокусироваться на тех клиентских сегментах, которые реально приносят маржу. Конверсия между первым касанием и сделкой – чёрный ящик, в который никто не заглядывал.
 
И получается, что компания может «просто устранив течь» (без дополнительных инвестиций, без волшебных таблеток) и вернуть себе 15-20% маржинальности. Не потому что наняла гениального маркетолога, а потому что залатала дыру.
 
Но для этого нужно сначала увидеть, где течёт. А изнутри системы это видно далеко не всегда, потому что ты в ней варишься каждый день и привык считать проблемы нормой. «Ну да, у нас всегда так было» – помните, я про это уже писал?
 
Поэтому, прежде чем что-то менять, разберитесь, что у вас на самом деле происходит.

5 мест, где зарыт ваш рост
Продолжаем серию про управление в кризис
 
Когда рынок не тянет вас вверх самостоятельно, рост нужно добывать. И как правило он зарыт там, где его не ищут…
 
1. Продукт
То, что продавалось на ура два года назад, сегодня может быть мимо. Клиент изменился – стал осторожнее, считает каждый рубль, сравнивает дольше. А продуктовая линейка осталась прежней. Один из моих клиентов полгода не мог понять, почему просели продажи — пока не провели кастдев и не выяснили, что клиенты хотят не другую цену, а другую состав продукта.
 
2. Текущая клиентская база.
В кризис все бегут за новыми клиентами, хотя по данным Harvard Business Review привлечение нового обходится в 5-7 раз дороже удержания текущего. При этом у большинства малых бизнесов работа с базой – это Excel-файл, в который заглядывают раз в квартал. А там люди, которые уже вам доверяют, уже покупали, и которым можно предложить что-то ещё. Повторные продажи, кросс-продажи, рекомендации со стороны лояльных клиентов – это рост практически без затрат на привлечение.
 
3. Конверсия на каждом этапе пути клиента.
Между «оставил заявку» и «оплатил» может быть 5-7 шагов, и на каждом вы кого-то теряете. Где именно мало кто знает, потому что мало кто считает. А ведь бывает, что простое увеличение конверсии на пару процентов на каждом этапе даёт совокупный рост прибыли на десятки %
 
4. Экономика каналов.
«Откуда приходят лиды» и «откуда приходят деньги» - это разные вопросы. Канал может давать много заявок с околонулевой маржой. А другой – мало заявок, но с высоким средним чеком и повторными покупками. Пока вы не посчитали полную стоимость привлечения клиента по каждому каналу вплоть до маржи со сделки – решения принимаются вслепую.
 
5. Компетенции команды.
На растущем рынке можно было закрывать сделки обаянием и продуктом, который «сам себя продаёт». Сейчас клиенту нужно больше касаний, больше аргументов, больше работы с возражениями. Если ваши менеджеры не умеют работать с длинным циклом сделки, считать unit-экономику или удерживать клиента после первой покупки — это не их вина. Это разрыв в компетенциях, который можно и нужно закрывать.
 
Вот такая вот пятёрка. Ни один из этих пяти пунктов не требует огромных вложений. Все они требуют одного – посмотреть на свой бизнес не через привычку, а через цифры и здравый смысл.

Идём на соседнюю полянку
 
Продолжаем серию про управление в кризис. В прошлых постах мы разбирали, как выжать больше из того, что уже есть – о устранить неэффективность, поднять конверсию, поработать с базой. Всё это правильно и нужно. Но иногда наступает момент, когда сколько ни оптимизируй, качественного улучшения не добиться. Просто потому, что рынок, на котором вы работаете сужается или стагнирует.
 
И в такой ситуации нередко собственники застревают в неперспективном рынке, думая примерно следующее:

«Сейчас всё получится. Надо вот здесь, здесь и здесь подкрутить и всё будет супер!»
или
«Ну куда я полезу? Сначала тут надо навести порядо, а потом уже экспериментировать».

И риск тут действительно есть, но с другой стороны, такова предпринимательская доля🤷🏻‍♂️ Рано или поздно (лучше рано) приходится слезать с «мёртвой лошади», вопрос только в том, куда идти. И здесь можно посмотреть на две координаты.
 
Первая – что вы уже умеете, в чём у вас и команды есть компетенции. Не к тому, что вы производите, а именно к компетенции. У вас есть экспертиза, наработанная база клиентов, репутация, каналы, отлаженные процессы. Что из этого можно применить в другом месте?
 
Вторая – а есть ли там деньги? Сколько людей готовы за это платить, растёт ли этот сегмент, насколько сильная конкуренция в этом рынке, как конкуренты закрывают потребности, а что является не закрытым.

Сложив эти две координаты вы получите четыре зоны.
Есть зоны, куда лезть не надо: далеко от ваших компетенций и денег там немного. Есть зоны заманчивые, но опасные: рынок огромный, только вы там никто – придётся строить всё с нуля, а денег и времени на это может не хватить. Есть зоны безопасные, но бессмысленные: близко, понятно, но объём такой, что разницы не сделает.
А есть та самая зона, ради которой всё и затевается: достаточно большая возможность, при этом опирающаяся на ваши сильные зоны.

Как это выглядит на практике:
🔹 Компания годами продавала оборудование. Рынок просел, покупательская способность упала. Но экспертиза-то осталась. Запустили направление сервиса и диагностики, то что клиенты и так спрашивали, но им отказывали, потому что «мы этим не занимаемся». Маржа выше, чек стабильнее, отношения с клиентом длиннее.
🔹 Компания обнаружила, что её продукты интересны клиентам из смежного рынка. Тот же продукт, другая упаковка, другой сегмент.
🔹 Производитель нашёл рост не в новом продукте, а в новой географии — там, где конкуренты ещё не поделили рынок.
 
Здесь важно опираться на то, что вы уже хорошо умеете, оценить рынок, клиентов, конкурентов и протестировать новые/смежные направления. Возможно именно там зарыт ваш рост🚀

Стратегия – это не лозунги!

Интересное наблюдение сделал для себя по итогам встречи с одним из действующих клиентов. Мы работаем в рамках консалтинговой программы – я выстраиваю управленческие процессы, систему отчётных метрик, нарезаем зоны ответственности между руководителями и вот это вот всё.

И тут зашёл разговор, что неплохо бы руководителям иметь ясные и осязаемые цели, к которым они будут стремиться, которые будет понятно как и за счёт чего достигать и к которым будет привязана их система KPI.

На что собственник мне говорит примерно следующее:

- Стратегия нам сейчас не нужна, потому что я не верю в лозунги типа: «Мы должны стать лучшей компанией на рынке и тому подобное»

После этого комментария я отгрузил короткую лекцию на тему что такое стратегия, как и зачем ставить цели и почему это не равно подходу «за всё хорошее против всего плохого».

Есть даже отличная шутка, что каждая вторая страт. сессия заканчивается планами на миллиард)) Т.е. есть «спецы» на этом рынке, кто под соусом страт. сессии продаёт всё что угодно, в том числе и красивые лозунги. И в результате сам продукт этой работы воспринимаются в текущих реалиях, как что-то среднее между тим-билдингом и корпоративом.

И, конечно, бизнесу это вообще не упало. Хотя, справедливости ради, иногда запрос на проработку миссии и ценностей компании тоже вполне осознанная потребность бизнеса, но это не совсем (или совсем не) стратегия.

Кстати, интересно, что в результате обсуждения этого вопроса с предпринимателем, он пришёл к мнению, что стратегия и цели в нормальном понимании этого слова как раз его руководителям нужна)

Такие дела