Мои первые аффилиат-сайты пугали 19-летнего меня тем, что приносили сотни тысяч долларов каждый месяц

Но чувство гордости быстро меркло перед фактом, что я не мог вывести эти деньги.

Все средства оставались на аффилиат-счете в Америке (как никак 2008 год, и я жил в Беларуси).

Я лишь наблюдал, как капают комиссии, но ничего не мог с ними сделать.

В какой-то момент мне предложили продать все сайты вместе с доменами за приличную сумму.

Я понимал, что по сравнению с их потенциалом это были небольшие деньги, но они были реальными и могли наконец-то оказаться у меня в руках.

Сейчас одни домены стоят миллионы долларов :))

Плачу ли я по этому поводу?

Нет. Ведь именно продажа этих первых аффилиат-сайтов стала той искрой, которая зажгла мою жизнь и показала, на что я способен если буду усердно работать и думать наперед.

Благодаря этому я смог полностью изменить свое мышление и построить новую карьеру.

Частично, я даже этому благодарен!

Я считаю, что мы уже очень близки к полноценному омниканальному опыту.

«Омниканальная модель — это единая система с общим кошельком, объединяющая онлайн- и офлайн-опыт клиента»

У всех, у кого есть полностью легальный, «белый» бизнес с четкими регуляциями могут выстраивать точки контакта с пользователем как в онлайне, так и в офлайне.

Пример такой омниканальной модели: клиент может расплатиться бонусными баллами с вашего казино в 7-Eleven, получить хот-дог на футбольном матче как часть VIP-статуса, сыграть в покер в другом городе или даже стране, получить фирменный мерч и так далее.

Когда я был в эстонском казино Bombay, построенном Yolo Group, ребята сказали мне:

«Мы строим отношения с игроками на поколения вперед»

Их цель как раз и выстроить единую омниканальную экосистему, где онлайн и офлайн связаны единым кошельком, единым аккаунтом и единой программой лояльности.

Грандиозная идея, которая позволяет создать по-настоящему цельный пользовательский опыт, охватывающий весь лайфстайл игрока: от спорта, развлечений, до шопинга и даже похода в барбершоп.

Все должно быть связано. Все должно быть бесшовно.

Или не должно? В ваших глазах такое будущее — утопия или дистопия?

Мой друг тратит $50,000 каждый месяц на онлайн-казино

Я поспешил назвать его дегенератом и решил, что у него проблемы.

Мы играли в падел, и вот как (примерно) состоялся наш диалог:

— Слушай, — говорю я, — ты, как дегенерат, тратишь безумные деньги ежемесячно, и ты уверяешь меня, что держишь ситуацию под контролем? У тебя все хорошо?

Он спокойно отвечает:
— Спасибо за беспокойство, но я не дегенерат, хотя бы потому, что у меня есть правила. 50 тысяч в месяц — это потолок. Если все проиграл и достиг лимита, останавливаюсь и жду следующего месяца. Это мой бюджет.

— Ну ок, ты можешь себе позволить, но хоть раз было, что не смог остановиться и проиграл больше 50 тысяч? — я не мог от него отстать.

К контексту, в казино есть устоявшееся правило: «Чем больше твой бюджет, тем сильнее соблазн его превысить.»

— У кого-то бюджет $50, у кого-то $500; у меня лично $50,000, и мне это не наносит вреда. Мои деньги — как хочу, так и развлекаюсь. Разве дегенерат ставил бы железные правила?

Какой бы напряженной ни была игра, как только он достигает лимита в $50,000, он останавливается.

Я думал, что люди вроде него обязательно скатятся в финансовые проблемы, но в его случае азартные игры рассматриваются как любая другая форма развлечения — с установленным бюджетом, точно так же, как покупка билета в кино или поход в магазин с ограниченной суммой на продукты.

И, знаете, спустя месяцы он не нарушил своего правила.

Наглядный пример, что бюджет нужен не только тем, кто пытается экономить🤷‍♂️

Бюджет позволяет даже самым большим игрокам продолжать игру, не выгорая и не теряя контроль.

Как вы считаете, его правило вот-вот выстрелит ему в спину или у него все нормально?

Если бы я проснулся оператором казино

Первое утро. Понедельник.

Кофе еще не дошел до мозга, а я уже залогинился и открываю дашборд.

И вот 3 метрики, к которым стремится мой взгляд в первые минуты:

1. Привлечение
Сколько новых игроков пришло на прошлой неделе. Если число упало, то значит, где-то течет маркетинговая воронка. И надо чинить как можно быстрее, а то деньги на рекламу идут в никуда.

Без стабильного потока новых игроков вы начинаете жить за счет старой базы. А старая база всегда тает — кто-то уходит, кто-то выгорает. Нет притока — нет роста, и скоро начнется медленное падение.

2. Удержание
Новички — это красиво, но если они слились через два дня, то какой в них толк? Просто дорогие клики.

Тут все просто: нет удержания, то и нет бизнеса. Дырявое ведро всегда остается пустым.

3. Общие показатели здоровья
Отслеживайте финансовые индикаторы: такие как общий объем депозитов и чистая сумма, которую игроки оставляют в казино.

Эти цифры показывают не только масштаб, но и качество вашей базы игроков, а также здоровье ваших источников дохода.

Все остальное: это не моя проблема, а то, что я бы доверил своей команде: у CRM будут свои цифры, у маркетинга — свои, у аффилиатов — свои.

Но если эти три метрики в порядке, можно дышать спокойно и работать дальше.

Если бы я проснулся оператором, проверял бы их каждое утро понедельника. Без исключений.

Я люблю сюрпризы в подарках, а не в P&L.

Ангельские инвесторы или венчурные фонды?

Пожалуй, одно из самых судьбоносных решений для фаундера в сфере iGaming, от которого напрямую зависит траектория роста компании.

Ангелы — это часто бывшие операторы, основатели или ветераны индустрии, которые знают все подводные камни высокорисковой, но высокодоходной сферы.

Они двигаются быстро, принимают решения интуитивно, и любят включаться в хаос ранней стадии.

Для iGaming это бесценный ресурс: доверие и правильные связи могут сэкономить месяцы при выходе на рынок. Но у ангелов редко достаточно капитала, чтобы поддержать масштабную экспансию в несколько регулируемых юрисдикций.

Венчурные фонды дают этот масштаб. Лучшие из них приносят не только деньги, но и операционную поддержку, выходы на партнеров и специалистов.

Однако многие фонды обходят iGaming стороной из-за особенностей регулирования или ограничений LP. А те, кто инвестирует, часто недооценивают специфику реального гемблинга, что может привести к разрыву в понимании.

На мой взгляд, идеальный вариант — комбинация: фонд как лидер раунда плюс несколько ангелов. Но это требует времени, сил и готовности к отказам, что выматывает.

Мой совет: если вы на ранней стадии и работаете в нише, берите ангелов, которые понимают вашу вертикаль. Если у вас есть подтвержденный product-market fit и срочный шанс в новом рынке — нужны венчуры.

Но главное — выбирать партнера не только по размеру кармана, а по готовности быть с вами, когда придет обвал.

Моя любимая рубрика: Я узнал что-то новое и притащил сюда вам рассказывать; Вот слушайте.

Недавно я слушал подкаст Diary of a CEO, где Кевин О’Лири рассказал историю о Стиве Джобсе, которая застряла у меня в голове.

Она объясняет, почему одни руководители кошмар какие продуктивные, а другие просто «продуктивные».

Называется «сигнал против шума».

Джобс жил по правилу «80/20»:

«80% времени он отдавал 3-5 ключевым задачам ближайших 18 часов. Все остальное было шумом. Это была не продуктивность ради продуктивности, а дисциплина выполнения.»

Когда он вернулся в Apple в 1997-м, компания теряла $1,04 млрд в год и тонула в десятках посредственных продуктов.

Джобс вычистил более 70% ассортимента, оставив всего четыре категории: потребительские/профессиональные × настольные/портативные.

На ежегодных стратегических сессиях он просил топов назвать 10 приоритетов, а затем зачеркивал семь.

«Мы можем сделать только три», — говорил он. Через год Apple уже приносила прибыль.

Проблема в том, что большинство путают движение с прогрессом.

Быть занятым кажется продуктивным. Сказать «да» кажется проявлением сотрудничества. Посещать каждое совещание кажется важным. Но все это просто гребанная иллюзия продуктивности.

Чтобы резать шум, нужна система:
— Ежедневно: утром выделяйте 3-5 ключевых задач до любых входящих.
— Все, что не двигает стратегию вперед является шумом.
— Найдите три метрики или три проекта, которые реально важны.
— Заранее определяйте, как измерить успех и критерии, что задача решена.

Так что самое время вычеркивать шум из своей жизни.

Перезапуск #1: Какой тренд выстрелит в 2026

Друзья, давайте представим: мне дали шанс вложить все свои силы и ресурсы в одну сферу iGaming, для максимального профита и потенциала в 2026 году. Куда бы я вложил?

Мой выбор, как эксперта — Биржи прогнозов 2.0.

Я сейчас говорю про микрорынки вокруг спорта и поп-культуры, которые торгуются как акции в реальном времени. Примеры: Polymarket, Kalshi, даже Robinhood начинает двигаться в эту сторону.

Ставить можно на все что хочешь: кто первым забьет гол, какой мем станет вирусным в течение часа, или сколько торнадо будет в Америке.

Почему это реально выстрелит:
- Регуляторика дозревает. В США постепенно формируется тренд — остальной мир пойдет вслед.
- Пользователи уже умеют торговать вероятностями. Спреды, тоталы, мемы — все это одно и то же. Стейблкоины дают быстрые расчеты, маркетмейкинг решает лимиты.
- Дистрибуция через создателей контента. Стримы, клипы, кнопка «ставь здесь и сейчас» — прямой доступ к аудитории.

Как бы я строил планы:

1) Готовил бы легальную оболочку с ликвидностью и мгновенными выплатами.

2) Тестировал бы микро-беты в лайве: следующий тачдаун, офсайд, пенальти, время гола, попадет ли трехочковое.

3) Создавал бы инструменты для инфлюенсеров: кастомные рынки, пулы, ликвидность через лидеров мнений.

4) Использовал бы Telegram и Discord для комьюнити и дистрибуции.

Это мой первый разбор в серии «Перезапуск».

Скоро будем разбирать ваши реальные ситуации и давать конкретные шаги, как их решать с нуля.

Хочешь, чтобы твоя история попала в разбор? Пиши в личку @menacecontacts.

Как хаос может спасти вашу компанию или уничтожить ее до конца

Гуру по бизнесу твердят: нужны четкие процессы принятия решений, иначе будет хаос.

Традиционная мудрость говорит: нужны четкие роли и иерархии, иначе будет хаос.

Многовековой опыт учит: нужны предсказуемые процессы, иначе будет хаос.

В компаниях, где все по инструкциям должны избегать хаоса; ведь это их погубит и я полностью с этим согласен.

Но некоторые компании принимают решения по «анти-инструкциям».

«Долой структуры и правила — хаос будет в нашем сердце с самого начала»

Решения принимаются на месте и часто тем, кто случайно оказался в комнате.

Никаких долгих обсуждений, никаких презентаций в PowerPoint, никаких «давайте вернемся к этому на следующей неделе.»

В «анти-инструкционных» организациях люди переключаются между задачами по мере необходимости.

Тот же человек, что сегодня говорил с партнерами, завтра может оптимизировать дизайн. Организационные схемы? Какие еще схемы? Скучноооооо.

Естественно, такой подход не все вывезут.

Но если вы в быстро меняющемся рынке, у вас небольшая команда, ваш бизнес связан с творчеством или вы в кризисной ситуации. То вы можете попробовать сжечь инструкции.

Посмотрите на свои самые медленные, раздражающие процессы и спросите себя: а что если мы просто… больше этого не делали?

Многие успешные компании научились выбирать, куда впустить хаос.

Создавай выгоду через личный бренд

В индустрии iGaming за должностями, логотипами и LinkedIn-фотографиями всегда скрывается личность.

А что, если самый сильный актив основателя и лидера — как раз его личная история?

Дарья Кушнир, COO Megafair Games и ментор по личному бренду, в гостях у 15M Mastery рассказала, как начать строить свой личный бренд.

По мнению Дарьи:

«Люди часто строят личный бренд как продукт. Но мы не продукты. У нас есть ценности, роли, противоречия. Сияйте своей аутентичностью.»

Какие темы выгодно раскрывать, когда строишь личный бренд:
- Ключевые навыки и сферы экспертизы
- Роли в жизни помимо работы (родитель, спортсмен, творец)
- Ценности
- Уникальные навыки и опыт
- Личные интересы и черты

Чтобы помочь раскрыть свою историю, Дарья использует упражнение «Золотая тень»:

Выбираешь трех людей, которыми восхищаешься и записываешь, что тебе в них нравится. Часто, понимаешь, что эти качества уже есть в тебе.

Это помогает найти свой тон и историю, не создавая их «с нуля».

Также ваш личный бренд должен сочетаться с корпоративным: черты, ценности и стиль коммуникаций должны быть согласованы. Ваш личный бренд и бренд вашего проекта/компании должны быть друзьями.

Один из частых вопросов Дарье от лидеров: «Как понять, что личный бренд нужно обновить?»

Ее совет: проверять раз в год или раньше, если происходят серьезные изменения.

«Наши ценности обычно остаются неизменными. Но приоритеты, фокус и роли могут меняться. Если чувствуете, что бренд больше не отражает вас, обновляйте его».

И самое приятное: когда внутренний бренд сильный, внешний проявляется естественно, без усилий.

Почему ребрендинг проваливается: уроки Budweiser, Jaguar и Gap

На любом рынке, со временем появляется туча идентичных продуктов. И когда различия становятся минимальными, именно идентичность бренда удерживает аудиторию и формирует долгосрочную приверженность☝️

Однако большинство ребрендингов терпят неудачу по одной простой причине: из-за резкого отхода от ядра бренда.

3 моих любимых примеров, как делать не надо:

1) В 2023 году Bud Light решил привлечь молодую и прогрессивную аудиторию через коллаборацию с трансгендер-инфлюенсером Диланом Малвэйни.

Прогрессивненько, но основной сегмент потребителей, а именно «синие воротнички» и любители пива из более консервативных штатов воспринял шаг как предательство.

Да и новая аудитория тоже не поверила в искренность компании и не стала покупать холодное.

Итог: бойкот, падение продаж и экстренное восстановление имиджа.

2) Jaguar также попытался омолодиться. Отойдя от классического образа «британской роскоши», бренд сделал ставку на динамичный и «спортивный» стиль, чтобы конкурировать с BMW и Audi.

Но старые клиенты не узнали свой Jaguar, а молодые покупатели не увидели веских причин выбрать именно его. В результате марка потеряла позиции сразу в двух сегментах.

3) Gap в 2010 году совершил один из самых коротких провалов в истории ребрендинга. Знаковый синий логотип был внезапно заменен на безликий минимализм.

Реакция оказалась мгновенной: шквал критики в соцсетях, сравнение лого с вордовским документом, и возврат к старому логотипу через шесть дней.

Главный урок: цель ребрендинга в плавном переходе от А до Б, сохраняя ключевые элементы, которые создают связь с аудиторией, и постепенно интегрируя новые акценты.