Я недавно перечитал книгу - Прыгни выше головы.

Это была первая бизнес-книга (или одна из), которая на меня повлияла. 10-13 лет назад она на меня повлияла так – я стал ценить обратную связь. Важно понимать как тебя видят другие. Потому что это может абсолютно быть противоположным от того, что ты видишь. Поэтому, с тех пор я считаю важным:
• Опросы 360 в работе
• Я читаю все обратную связь, которую дают студенты (по курсам в Стратоплане, например)
• Много пропускаю через себя лично, и один негативный комментарий перекрывает 10 положительных
• Обратная связь от тех, с кем я в принципе общаюсь

Во многом это позволяет приземлить себя. Это основной вывод, который я сделал после первого раза

Прочитав второй раз, я понял, что это книга никак не про обратную связь. Обратная связь лишь один пункт там. Она про то, как люди застряли в своих позициях (дословный перевод с английского дает однозначное понимание о чем книга – Что привело тебя сюда, не приведет тебя туда). И если кто-то хочет продвинуться дальше (по карьере, предположим), то ему нужно:
• понять где он находится
• принять текущее состояние (или отклонить, и тогда следующий шаг не имеет значения)
• сделать изменения в своем поведении, на основании обратной связи

И вот после этого можно говорить только о росте.

Я читал одну и туже книгу. Но мой опыт в первый раз взял то, что мне было интересно тогда. Сейчас, мой опыт говорит о том, что нужно быть гибким и подстраиваться под ситуацию. Принять или отказаться от этого.

Неожиданный вывод. Эту книгу я рекомендовал и раньше многим. Рекомендую снова и вам. Даже если вы ее читали

Удивительно, как быстро прошли 2 недели (с момента прошлого сообщения)!

С тех пор я закончил анализ, который начал в январе. И, пока я все анализировал – оно уже потеряло свою актуальность частично 🙂

Напомню: для школы мы решили выяснить – какая AI модель лучше подходит для задач менеджера. Дополнительные вопросы, на которые мы сможем ответить – а какую модель лучше использовать для отдельной задачи, какая дешевле, а что использовать когда нет доступа к лучшим инструментам (спойлер – использовать китайские)?

В чем потеряло актуальность? Замеры мы проводили в январе, в феврале анализировали. За это время вышли новые модели, старые закрылись и больше недоступны. Это скорее намекает, что нужен постоянный бенчмарк, которые обновляется, не унываем.

Первые результаты мы уже выпустили – сделали обзор моделей, которые доступны для менеджеров в России (VPN, конечно же, у вас стоит, раз уж вы читаете это сообщение). Но, попутно мы обнаружили, что китайские модели очень неплохо справляются с задачами! Поэтому, в этом смысле, статья может быть интересна всем. Опубликована на хабре

Что вы узнаете:
• насколько хороши модели Яндекса? Самая лучшая модель alice.yandex.ru, местами хуже китайских
• можно ли обойтись DeepSeek или z.ai (зайка)?
• насколько эффективно, с точки зрения стоимости, использовать выбранные модели для задач менеджера?
• Claude намного пессимистичнее, чем Gemini (критичнее или реалистичнее – выбирайте для себя сами подходящее описание)

Отдельно хочу поблагодарить тех, кто потратил время на то, чтобы оценить ответы LLM! Вы позволили внести корректировку в модель анализа!

Мы готовим публичный бенчмарк со всеми моделями + обновляем его по последним изменениям. Скоро анонсируем

Я учу людей применять ИИ в работе. И при этом – больше всего меня беспокоят исследования о том, что происходит, когда AI используется для обучения.

В Wharton Business School студенты с неограниченным доступом к ChatGPT показали результат на 17% хуже тех, кто работал по учебнику. В Гарварде тот же инструмент, встроенный в полностью переработанную учебную систему, удвоил результат.

У взрослых картина та же. По данным Workday, 37% времени, "сэкономленного" с помощью ИИ, уходит на исправление его ошибок. Высокоэффективные предприниматели с ИИ улучшают результаты, низкоэффективные – ухудшают. Всё определяет то, умеет ли человек думать до того, как нажмёт "сгенерировать".

Я сейчас сам учусь на MBA-программе – и вижу это вживую. Студенты сдают AI-слоп, получают высокие баллы. А на устном разборе кейса – тишина. Понимания нет, есть красиво оформленный результат. Ловлю себя на том же соблазне – и именно поэтому отношусь к проблеме серьёзно.

В mysummit.school мы учим применять AI в управленческой работе. Парадокс тот же – используем ИИ, чтобы учить ИИ :). Вот что мы встроили в систему, чтобы с этим бороться:

- Модуль критического мышления идёт до любых инструментов. Систематика ошибок, bias в моделях, матрица "отдать ИИ / делать вместе / делать самому". Студенты говорят, что именно этот модуль – заставляет сомневаться в результате от ИИ, а не принимать его.
- Каждое задание получает мгновенную обратную связь. Исследования сходятся: немедленная конкретная обратная связь – главное, что отделяет сценарий "AI помогает" от сценария "AI вредит"
- Обучение встроено в рабочие инструменты. Студент ставит ИИ-агента на ноутбук, подключает к таск-трекеру, мессенджеру, собирает библиотеку для ежедневной работы. Учёба происходит там, где происходит работа.
- Задания построены так, что их нельзя скопировать. Реальные кейсы на сквозном проекте, оценка с нескольких точек зрения, задачи, где нужно ваше суждение.

Решает ли это всё? Нет. Но делать вид, что проблемы не существует – хуже.

Я ищу работу. Не то, чтобы в активном поиске. Я ее ищу пассивно последние 6 лет, в надежде найти то, что меня устроит. Это такой бесконечный процесс, где важен именно процесс, а не результат.

Но пишу я тут, чтобы поделиться тем, где я сейчас с этим.

Ситуация. Если искать работу на западном рынке, то у каждой компании своя ATS система, где каждый кандидат заполняет свой профиль, предлагая себя рассмотреть. Далее рекрутер смотрит свою же воронку и отвечает, игнорирует, роботы сканируют. И запускает тебя в пайплайн. В случае пост-советского пространства есть hh.ru который оптимизировал процесс. Но тут иначе

Каждый работодатель просит предоставить резюме (логично), ответить на вопросы о твоей мотивации или написать Cover Letter (тоже логично). А дальше запускается скоринг твоего профиля с вакансией и многими другими правилами. Сейчас еще и ИИ скориинг и об этом открыто говорят во время подачи на вакансию.

Проблема:
– чтобы пройти скрининг, нужно адаптировать резюме под вакансию, чтобы первичный фильтр пройти
– хорошо, но необязательно, написать мотивационное письмо, адаптированное под вакансию и показывая свой интерес в вакансии

И все бы ничего, если бы для устройства на позицию не требовалось отправить 100-400 откликов. Никакой мотивации не хватит писать 100 раз мотивационное письмо, почему интересно работать в той или иной компании. Это усугубляется тем, что в ответ получаешь около 0 обратной связи. Шаблонные ответы. Мой мотивация уже низка, чтобы следовать этому. Поэтому, я упростил этот подход

1. Я сделал свой профиль. Прошел карьерные, психологические тесты и получил описание моего профиля (например, high5test.com, DISC, 16personalities (just for fun)). Описал свой опыт, свои предпочтения, интересы, достижения. Все это – JSON файлы моего профиля
2. Сделал ИИ-агента, который берет текст вакансии и делает ее скорринг, по критериям:
– релевантность моего опыта
– подходит ли по психологическому портрету
– подходит по ограничениям
– производится сбор информации о компании, о людях, чтобы понять их интересы (если они публичны)
В результате я получают оценку X/100 – насколько эта позиции подходит мне
3. Если мне позиция интересна, следующий ИИ-Агент запускает процесс составления резюме, подсвечивая то, что требуется для этой позиции, подбирает релевантный опыт, чтобы пройти ATS фильтры и дать именно то, что хочет видеть работодатель
4. Если требуется, запускаю создание Cover Letter, с описанием, "почему я хочу / могу помочь компании", на основании моего профиля
5. Добавляю в Tracker, который отслеживает статусы по всем откликам и скорринга
6. Еще одна опция – запустить Агента, чтобы он посмотрел как мое CV выглядит с точки зрения рекрутера и какой шанс быть нанятым
7. Получаю обратную связь по интервью – закидываю в другого Агента и все анализирую почему так

Все это сделано на базе Claude Code.

Результат? Работу я не нашел 🙂
Но если скорринг показывает, что матч > 80%, то это высокая вероятность, что у меня будет как минимум интервью с нанимающим менеджером. И в этом пока агент не ошибся.

Я снял с себя самое противное – адаптировать мой профиль под требование позиции. Это дает 0 ценности мне, и столько же ценности работодателю потенциальному. Все равно мое CV агент будет смотреть после отклика.

Один участник этой игры строит заборы, вторые – достраивают лестницу. Проигрывают все.

Выйду немного в онлайн.

В четверг, в 19:00 (по времени МСК) проведу онлайн-воркшоп для IIBA Belarus Chapter: "Как получить максимум от ИИ с минимальными усилиями"

Три вещи, которые покажу на практике:
• Промпт-инжиниринг – не теория из курсов, а конкретные приёмы, которые реально меняют качество ответов. Работает одинаково в ChatGPT, Claude, GigaChat, Gemini – инструмент не важен.
• От чатов к агентам – покажу, как AI-агенты меняют рабочие процессы. Живой демо на OpenCode (open-source аналог Claude Code).
• Ограничения и риски – AI увеличивает продуктивность, но без критического мышления увеличивает и количество ошибок. Поговорим о том, где проходит граница.

Это практический воркшоп, поэтому есть возможность в моменте делать тоже самое. Не только теория :)

Регистрация: https://belarus.iiba.org/events/ai-workshop.-getting-the-most-out-of-ai-with-minimum-effort/

Прошел воркшоп, давно не ходил, поэтому было приятно!

Запись уже доступна на youtube, но ценное – это учебник, который использовался во время воркшопа: https://l.belyaev.live/iiba-ai-workshop

Была идея показать в режиме реального времени, как работает каждая из упомянутых техник. Это рискованно, учитывая что ИИ дает около 0 гарантии в повторяемости результата. И этой цели добились! Участники поделились своей обратной связью, что я отразил в упомянутом учебнике. Поэтому, учебник актуальнее, чем запись – обязательно рекомендую посмотреть на нее.

Плюс, в учебнике я переработал подачу одной из техник – использование xml-тэгов. Была обратная связь, что это некомфортно для повседневной работы, с чем я соглашусь. Поэтому отдельно описал ограничения, когда этим стоит пользоваться

Плюс, отмечу, что во время воркшопа использовал HackMD.io сервис для публикации урока. Видимо, это следующий мой фаворит, поскольку позволяет с меньшими затратами переносить Markdown содержимое из Агентов в онлайн.

Спасибо, что пришли!

Необычный формат в этом канале – Биология поведения человека.

Лет 6-7 назад я наткнулся на курс Роберта Сапольски – Биология поведения человека. Помимо того, что лектор интересно преподносит материал, отличная озвучка и перевод материала. Курс оказался очень популярным. И, как мне кажется, неспроста.

Но мы в канале про менеджмент. И эта рекомендация прямо коррелирует с содержанием канала.

Наше поведение, внешняя среда, то что мы едим, наша культура и предки – это влияет на то, какие решения мы принимаем сегодня. Как менеджеры. Как работники. Для менеджмента и управления командами, социология и биология – должны быть обязательным курсом. Но, с адаптацией под аудиторию. Нужно обладать отличным абстрактным мышлением, чтобы перевести культурные особенности (ваши предки выращивали рис или занимались земледелием в Сибири) в то, как вы будете относиться к задачам (комфортно следовать всем шагам в процессе или решать креативные задачи и заниматься изобретением).

А ведь это как то, что нужно вам, как менеджеру. Вам нужны люди всех категорий:
• те, кто способны рутинно выполнять все действия и контролировать качество
• те, кто могут нарушить все правила, но при этом решить задачу с которой команда билась неделю
• те, кто могут убедить других следовать за ними
• те, кто скрупулезно занимаются проверкой данных и поиском иголки в стоге сена

Все эти задачи ежедневные и каждый из нас лучше справляется с этими задачами потому что у нас такой характер, у нас такая биология.

Поэтому, рекомендую к просмотру обновленный курс – Биология поведения человека от Роберта Сапольски. Вы многое сможете узнать о влиянии на ваши решения.

Ваш подчиненный знает, как руководить, лучше вас. И он вам об этом сказал.

Такой интересный кейс произошел в моем окружении и интересно ваше мнение. Но теперь нужно добавить контекста.

Вы – руководитель команды, вы заканчиваете ваш первый год в этой позиции, до этого вы были отличным подчиненным, но теперь вы помогаете всей команде. По итогу вашего первого года вы провели анонимный опрос в вашей команде о вашей работе, как менеджера, и обнаружили, что все хуже, чем вы видите. Вы не мотивируете людей к работе, не в состоянии дать обратную связь, в принципе создаете больше проблем, чем пользы.
Вы более чем озадачены этим фактом. Организуете 1-1 с каждым в команде, чтобы разобраться в ситуации и улучшить, получаете обратную связь. И тут один из ваших подчиненных говорит:

Я полностью понимаю, в чем проблема. И, как бывший руководитель с 8 годами опыта управления (а сейчас просто подчиненный) могу поделиться с тобой рекомендациями, опытом, как я справлялся с этим. Вижу проблему отсутствия доверия. Я проходил через это, я вижу признаки перехода Подчиненный-Менеджер и это очень типичная проблема. Мне кажется, я могу тебе помочь.

Подчиненный предлагает вам помощь. Вы руководитель. А подчиненный предлагает вам помощь. И вот вы, как руководитель теперь стоите перед выбором – согласиться ли, чтобы ваш подчиненный коучил вас или нет (вы ведь руководитель)?

Что бы вы сделали?

Я по своему профилю лучше решаю спонтанные задачи, когда эмоционально подкреплен. Если нужно делать долго и упорно, рутинно – это то, что у меня получается делать плохо. Реактивная реакция – наиболее эффективная для меня.

Написать пост, сразу случилось событие (нужно поделиться!). Написать статью о проблеме, которая меня беспокоит прямо сейчас. А если нужно планомерно выпускать с равно периодичной контент или отчеты – это плохо работает у меня.

Поэтому мой последний выпуск рассылки был в январе 2025. 1.5 года назад. Он тоже был эмоциональный и получился, как мне кажется, неплохо. И спустя 1.5 года вышел еще один выпуск – разница между Менеджером продукта в Продуктовой команде и Инженерной.

Эта проблема меня волнует прямо сейчас, в моей текущей роли. Я вижу, как мы (роли) конфликтуем в подходах к планированию, к расскажу, в критериях успеха.

Я работаю с инженерными системами. Критерий успеха – нас не замечают, ничего не сломалось. Если об инженерных системах много говорят – значит там явно какая-то проблема и это плохой сигнал. В работе с продуктами же все иначе. Если ты сделал фичу и о ней никому не рассказал – значит ты сделал плохо, ты не работаешь. Если о тебе не говорят – значит ты занимаешься не нужными вещами.

И когда две роли сталкиваются - возникает конфликт. В котором я сейчас живу.

Разобрал с точки зрения психологических профилей обе роли. Явно войдет это в будущий курс 🙂

Если вы подписаны на рассылку – значит этот выпуск в вашем почтовом ящике.

Не работайте с мудаками. Но сначала накопите подушку

Когда я помогаю людям становиться менеджерами, я делюсь видением каким должен быть "хороший менеджер". Доверие. Делегирование. Человек, а не строчка «ресурс» в таблице.

И почти всегда слышал в ответ скепсис. Люди не верили, что так бывает. Спрашивали: "Ок, а как попасть туда, где менеджер тебе доверяет, и ты ему?"

Мой ответ простой. Сформулировать легко, выполнить тяжело: не работайте с мудаками

Это название книги Боба Саттона – про то, сколько стоит держать рядом токсичных людей. И про то, что, оставаясь рядом с ними, ты постепенно меняешься сам. Запомнилась намертво.

Но за этой фразой стоят всего четыре варианта:
- сменить менеджера
- дождаться, пока он сменится сам
- самому стать менеджером
- уйти

Других нет. Остаёшься – принимаешь правила и подстраиваешься. Не каждый характер на это способен.

А уйти – сложнее всего. Потому что за годы у каждого накопился набор обязательств. Ипотека. Учёба детей. Родители, которым помогаешь. Вера в завтра. Всё это давит на решение – и заставляет ждать. Годами.

В одной компании я решил, что не буду молчать. Говорил то, во что верил, и делал работу так, как считал правильным – а не так, как было удобно сыграть в корпоративную игру.

За это я получил статус "токсичный". А потом нашли повод и уволили: "подорвал доверие руководителей".

Я был к этому готов. И всё равно было обидно – обида от того, что ты ждал увольнения, меньше не становится. Но я мог позволить себе эту позицию по одной причине: у меня было более трех месяца запаса. Я не зависел от работодателя. Из-за этого запаса я спокойно нашёл новую работу и ушёл в организацию, в которой не сомневаюсь.

Эксперт, которого вы наняли, имеет право делать работу так, как он её видит. Но стоять на этом позволяют деньги на счету, а не смелость на словах.

Итог

Фразу "не работайте с мудаками" произнести легко. Решения за ней – тяжёлые, и реализация может занять год. Но однажды это всё равно случится: либо вы уйдёте сами, либо потеряете интерес, начнёте работать через силу – и вам же скажут, что вы стали неэффективны.

Поэтому к этому надо быть готовым. И морально, и финансово. Подушка на 3–6 месяцев. А в сегодняшних условиях – лучше на год.

Немного личного опыта, про образование. Опубликовано в другом канале, но то, что волнует меня

Зачем писать эссе на 5000 слов, если это умеет ИИ?

Я снова студент, получаю MBA, и почти на каждом курсе ловлю одно и то же ощущение: насколько же консервативно устроено образование и как тяжело оно встраивается в мир, где уже есть искусственный интеллект. А давайте на секунду вспомним, что вообще такое образование. Это способ что-то понять и – главное – изменить своё мышление, своё восприятие мира через знания и навыки. Не получить документ, не сдать работу, а измениться самому. Запомните это, дальше всё крутится вокруг этого.

Теперь посмотрим, как устроена нынешняя система, особенно европейская. Ты сам читаешь горы книг, сам пишешь эссе и аналитические работы, сам сдаёшь их преподавателю. И вот здесь начинается инфляция – обесценивание самого письма, потому что писать длинные тексты это ровно то, что ИИ сегодня умеет отлично. И у меня, как у человека, который и сам учит людей, и сам активно пользуется ИИ, возникает совсем простой вопрос: а зачем тогда писать руками? Мне обычно отвечают, что когда ты пишешь, ты структурируешь свою мысль, и это правда. Но смотрите: я сейчас на курсе про международное управление персоналом, и этот курс должен научить меня тому, как устроен HR в больших корпорациях, а не навыку складно излагать мысли на бумаге. Структура изложения здесь приятный побочный эффект, но точно не цель – я плачу и трачу время не за это.

Университет, конечно, всё это чувствует и пытается выстроить правила. Мне разрешили использовать нейросети для исследования и сбора информации, но с двумя условиями: работу «писать вместе с ними» и честно раскрыть, как именно я использовал ИИ. И вот второе условие – стопроцентно верное, про использование ИИ нужно говорить вслух, это повышает доверие к тому, что ты сделал, и я так и делаю. А вот первое, про механическое набивание текста руками, мне кажется уже устаревшим. Правило «пишите сами» я для себя читаю как «думайте сами», и вот это ключевая разница.

Потому что свои работы я действительно делаю с ИИ, открыто, и весь спор для меня не про «можно или нельзя» – он про то, как именно. А как – это точно не «напиши мне отчёт». Чтобы получить что-то стоящее, на вход нужно отдать очень много себя: я задаю структуру и требования к документу, я приношу факты и сам же их проверяю, я читаю черновик, вижу, что в нём не хватает критики, и добавляю этот критический разбор своей головой, и только потом прошу ИИ развернуть мою мысль до нужного объёма. Потому что важно вот что: образование – это то, что осталось во мне, то, как изменилось моё мышление, а не пять тысяч слов, которые я набил руками. Набивать их вручную сегодня просто бессмысленная работа.

И цифры за этим вполне конкретные: на каждом курсе ИИ экономит мне 5–7 часов чистой механики, то, на что раньше уходило 10–12 часов, теперь занимает два-три. Но мою долю – структуру, факты, критику – за меня по-прежнему не вносит никто. И вот тут видна вся разница. Я читаю работы других студентов, которые тоже взяли ИИ в помощники, но используют его совсем иначе: они просто говорят «напиши мне красивый отчёт», ИИ пишет – красиво и абсолютно пусто, открываешь и сразу понимаешь, что ни конкретики, ни деталей, ни анализа там нет. А ведь именно это и есть образование, всё остальное лишь оформление.

Поэтому я уверен, что в ближайшие годы образование сильно изменится – в школе, в университете, у взрослых, – и мы уйдём от ручного написания текстов, это вопрос времени. Главным станет совсем другой вопрос: как понять, что человек реально что-то усвоил? Мой ответ – кейсы и живые обсуждения, когда каждый в комнате приносит свой опыт и свои мысли, и из этого спора рождается понимание. Именно дискуссия превращает информацию в знания и навыки, а набор красиво оформленных слов – нет.

Простой вопрос: вы можете назвать хобби своего подчинённого?

Давайте поговорим про доверие – и про то, насколько оно вообще важно в менеджменте, в отношениях с коллегами, с командой, которая вам досталась и с которой нужно работать. Если совсем простыми словами, доверие – это когда вы не сомневаетесь, что человек сделает то, что взял на себя. Вы не переживаете, что он вас подведёт, а если что-то и пойдёт не так, вы уверены, что он справится сам, без вашего вмешательства. Вы можете делегировать ему целую область и спокойно про неё не думать: он вас не обманет и не будет говорить то, что неправда с его точки зрения. Вот это уточнение – «с его точки зрения» – здесь принципиально.

Без доверия не работают ни процессы, ни масштаб. Когда под вами тысяча человек, вы физически не можете всё проверить сами – вы получаете контроль через людей, которым доверили финансы, продажи, разработку, отношения с клиентами. С командой ровно то же самое в миниатюре. Либо вы доверяете людям, либо делаете всё сами. А «делать всё сами» на практике выглядит так: любую цифру и любую обратную связь, что вам приносят, вы перепроверяете. Вы сомневаетесь, что человек вообще способен сделать правильно. Вы тратите своё время и силы, чтобы убедиться, что сказанное – правда. Вы идёте к третьим людям, чтобы проверить этого человека. Вы пытаетесь вытащить из его головы знания, чтобы они не ушли вместе с ним. Всё это – транзакционные издержки недоверия. И чем выше доверие, тем меньше вам нужны все эти третьи стороны, подтверждающие, что слово сотрудника чего-то стоит.

Доверие – это ещё и когда человек в разговоре один на один может честно сказать вам о проблемах, с которыми столкнулся. Отсутствие доверия выглядит наоборот: человек говорит то, что вы хотите услышать. Вы хотите, чтобы график рос вправо и вверх – он принесёт вам ровно такой график. Подберёт данные, «нагеймит» цифры, и формально это даже будет правдой. Просто не той правдой, которая вам нужна. Особенно если вы как менеджер слабо разбираетесь в этой области – тогда вам с лёгкостью покажут красивый рост вместо честного «график плоский» или «мы идём вниз». Человеку просто проще не получить от вас сопротивления, чем объяснять неудобную реальность.

А как доверие разрушить? Самый верный способ – перестать видеть в человеке человека и видеть только ресурс, который закрывает задачки. Вот вам простой тест. Можете ли вы прямо сейчас ответить, какие у вашего сотрудника хобби, чем он живёт за пределами работы, какие у него личные цели и сложности? Если да – это уже хороший признак, что доверие есть. Если нет – это как минимум флаг, что оно не строится. Доверие рушится и тогда, когда вы идёте узнавать мнение о человеке не у него, а у третьих лиц, собираете о нём информацию за его спиной. Или когда сотрудник приносит вам данные, а вы даже не пытаетесь разобраться в них вместе с ним – вы молча идёте перепроверять его цифры у кого-то ещё. Это всё сигналы одного и того же.

И сильнее всего это бьёт в кризис. Когда плохо, когда горит, когда нужно выложиться сверх договорённостей. Там, где нет доверия, вам ответят примерно так: «Извини, это твои проблемы. С чего мне тебе помогать? Ты же мне всё равно не доверяешь – я принесу результат, а ты пойдёшь его перепроверять. Так что делай сам, ты компетентный, удачи». А там, где доверие есть, вы просто отдаёте область человеку и знаете, что он её закроет. Когда всё спокойно, это не так заметно. Цена доверия выясняется именно в трудный момент.

И здесь важно подняться на уровень выше. Всё, о чём я написал, – это про отношения один на один, про то, что зависит лично от меня как руководителя. Но честно говоря, даже самый внимательный и человечный менеджер не перекроет своей заботой сломанную систему. Если в компании людей ранжируют и нижние десять процентов каждый год выдавливают, если того, кто первым принёс плохую новость, по привычке назначают виноватым – вам будут носить красивый растущий график, даже если вы знаете хобби каждого в команде. И дело тут не в том, что вам не доверяют лично. Просто человек не верит, что система его защитит, даже если вы ему поверите. Поэтому, если вы хотите, чтобы наверх шла честная информация, мало быть хорошим – придётся чинить саму конструкцию: что в компании реально поощряется, безопасно ли приносить плохие новости, как устроено ранжирование. Доверие выстраивается не только в разговоре один на один – оно ещё и закладывается, или наоборот вытравливается, тем, как устроена система вокруг.

В моём опыте были отличные случаи – и были обратные, когда доверие с самого начала было высоким, а потом месяц за месяцем падало ниже плинтуса. И каждый раз я видел одно и то же: отсутствие доверия подрывает всю эффективность работы между руководителем и подчинённым. А самое коварное – обратная связь. В лицо вам скажут «всё хорошо, ты молодец», а в анонимном опросе вы соберёте гору негатива. Смелых, кто готов сказать вам правду открыто, единицы. И вы даже не получите ответ на главный вопрос – «почему так?». Потому что доверия, в котором этот ответ можно было бы услышать, у вас и нет.

Доверие очень тяжело заработать и очень легко обрушить.

Кажется, я уже об этом писал, но напишу ещё раз, потому что для меня это важно: очень важно скучать. Важно заниматься чем-то монотонным. Вспомните, когда вы в последний раз делали что-то совсем механическое – мыли посуду, вели машину, перебирали за ребёнком рассыпанные палочки, пилили дерево, рубили дрова. Вроде бы это активность, но умственной нагрузки в ней почти нет: вы всё это умеете на автомате, и поэтому в такие моменты мозг на самом деле отдыхает. И вот вопрос, на который мало кто ответит честно: когда вы в последний раз именно так скучали и ничего не делали? За рулём вы включаете музыку. Освободилась минута – тянетесь к телефону: новости, Instagram, TikTok. Каждую щель мы чем-то затыкаем.

А я за собой замечаю обратное: именно в эти пустые моменты, когда мозгу позволено скучать, приходит больше всего идей. Пишу я это прямо сейчас из автомобильного путешествия – проехал уже почти две тысячи километров. И вы не представляете, сколько мыслей у меня за эту дорогу возникло. Сначала я ехал и слушал музыку. Потом музыка надоела, и я переключился на подкасты – они уже сами начали подбрасывать идеи. А последнюю половину пути я не слушал вообще ничего, просто ехал и переваривал всё, что услышал и узнал до этого. И именно тогда пошли мысли – про школу, про то, что нужно сделать, про то, что написать. Эта самая заметка тоже родилась в движении: я её просто надиктовал, а вы сейчас её читаете.

И дело не только в моём опыте, хотя он здесь, конечно, важен – об этом говорят и учёные. Мозг начинает переваривать уже полученную информацию ровно тогда, когда вы перестаёте накачивать его новой, особенно визуальной. Я отлично помню моменты, когда рабочая задача, над которой я бился неделями, вдруг решалась сама собой по дороге на работу – приходила классная идея прямо за рулём, и я потом просто шёл и реализовывал её.

Проблема в том, что мы разучились скучать. Мозг этому активно сопротивляется – скука неприятна, и хочется немедленно себя чем-то занять. Но если добавить чуть-чуть дисциплины и воли – не брать телефон, не включать музыку, просто ехать, – вы удивитесь, сколько всего к вам придёт. И, возможно, именно в тот момент, когда вы перестанете думать над проблемой, вы и найдёте ответ. Это не обязательно вождение. Это может быть любая рутина – та, которая рутина именно для вас.

Так когда вы в последний раз скучали? И что в этот момент пришло вам в голову?

Заметил одну интересную управленческую проблему, и она про ИИ и дашборды. С одной стороны, применение ИИ в работе менеджера – да и любого работника – сильно помогает. Оно не высвобождает время, оно позволяет делать больше в ту же минуту. Я активный пользователь, использую разные модели – американские, китайские, разный инструментарий opencode, Claude Code – и обнаружил вот что. Я использую ИИ для анализа данных там, где раньше делал всё руками: большой массив телеметрии, вопросы об эффективность сборки, эффективность тестов в очень большой системе, и данных – огромное количество. ИИ помогает написать запросы и исполнить их. За десять минут найти ответ на вопрос – вместо полутора часов, когда я бы писал все эти запросы вручную, сравнивал данные и валидировал их между собой.

А в чём, собственно, проблема? Из-за того, что я могу очень быстро получить цифры, я могу подготовить очень достоверные, валидные отчёты для команды и для стейкхолдеров. И в последние пару месяцев я всё чаще упираюсь вот во что: я показываю стейкхолдеру цифру – например, мы проапгрейдили железо, и время сборки сократилось в четыре раза, – а в ответ слышу: «А где мы можем посмотреть это на дашборде?» Мой ответ, что дашборда здесь нет, это разовая работа, разовый запрос, их почему-то не удовлетворяет. Они хотят видеть дашборд. Хотят трекать метрику постоянно, видеть улучшение в виде графика, который растёт вверх и вправо. А вот такие кастомные отчёты, кастомные запросы, которые сделал специалист, – им не доверяют. Потому что это цифры, которые дал специалист: их не понимают и, как следствие, не доверяют им.

И вот это интересная штука. В корне, понятное дело, лежит тема доверия, которую я описал ранее. Но ситуация любопытная: ИИ позволяет нам дать много данных, построить аналитику, придумать и предложить новые метрики – а этих метрик руководство и стейкхолдеры не видят, не понимают, не могут в них разобраться. И несмотря на то, что есть прямой запрос «используйте ИИ в работе», всё сводится к тому, что мы до сих пор живём старыми паттернами. Когда есть условно статичный дашборд, который показывает одну метрику месяцами и годами, и только она важна. С одной стороны, руководство говорит: используйте ИИ. Мы используем, выдаём данные, метрики, которым доверяем сами, потому что мы их проверили. А руководство эти цифры не понимает – и хочет старые подходы, к которым привыкло. И вот здесь рождается диссонанс.

Проблема, на самом деле, в понимании той работы, которую мы делаем. Можно, конечно, обвинить и себя: человек не подготовил удобный, читабельный для аудитории формат – в этом определённо есть правда. Но если работа носит точечный характер и далеко не каждая метрика вообще способна отразить улучшение в этой области, приходится приносить новые данные. И именно тут мы упираемся в то, что новые данные руководство не понимает. Получается замкнутый круг: ИИ даёт скорость и глубину, которых раньше не было, а доверяют по-прежнему только старому графику вверх-и-вправо, который все привыкли читать.

В прошлом посте я писал про дашбоадры и доверие, про то, что разовой цифре не верят, верят постоянной метрике на дашборде. Но там я остановился на доверии, а у этой истории есть вторая половина, и она гораздо менее приятная. Она про власть. Потому что дашборд – это не только про то, верят тебе или нет. Это про то, кто владеет той историей, которую организация рассказывает сама про себя. И вот это в больших компаниях недооценивать очень дорого.

Смотрите, как это работает. У любой важной области есть метрика, на которую все смотрят. Скорость сборки, надежность, прибыль, удовлетворенность клиентов – неважно. И тот, кто владеет этой метрикой, владеет очень многим. Он решает, что считать хорошим, а что плохим. Он решает, как метрику считать, а значит, какими цифрами ее вообще можно подвинуть. Когда график растет вправо и вверх, он стоит рядом и получает за это часть кредита. А когда кто-то приходит со своей разовой цифрой, пусть даже верной, эта цифра не на его дашборде, и поэтому ее как будто не существует. Не потому что она плохая. Просто она ничья.

И вот здесь горят такие, как я. Эксперты, которые любят быть правыми и не любят заниматься политикой. Ты делаешь хорошую работу, приносишь сильный анализ, показываешь его на встрече. Все кивают. А через полгода реорганизация, новые приоритеты, и от твоей работы не осталось ничего. Потому что она жила в слайде, в разовом отчете, в чьей-то голове. А то, что живет на постоянном дашборде, остается. Его цитируют, на него ссылаются, по нему принимают решения. И если твоя цифра попала на чужой дашборд – ее историю рассказывает кто-то другой, и кредит достается тоже ему.

ИИ тут только усиливает ловушку. Раньше, чтобы сделать сильный анализ, нужно было время, и это само по себе было заявкой на то, чтобы тебя заметили. А теперь я за десять минут приношу пять разных разрезов данных, и это обесценивает каждый из них. «Ну сделал и сделал, ты же просто спросил у ИИ». Чем дешевле тебе дается анализ, тем меньше за него дают политического веса. И худшее, что можно сделать – это самому хвастаться, как быстро ты все собрал. Ты думаешь, что показываешь продуктивность, а на самом деле показываешь, что твою работу легко повторить и что у тебя полно свободных рук.

Поэтому вывод, к которому я медленно прихожу, неприятный для меня лично. Недостаточно быть правым. Недостаточно даже, чтобы тебе доверяли. Нужно владеть инструментом, через который организация смотрит на твою область. Не разовый отчет, который ты каждый раз приносишь заново и каждый раз заново доказываешь, что ты молодец. А постоянная метрика, которая принадлежит тебе, на которую все смотрят, и без которой про твою область просто не разговаривают. Это и есть владеть историей. И в большой компании это часто весит больше, чем сам результат.

Мне это до сих пор не нравится. Я тот человек, который верит, что хорошая работа должна говорить сама за себя. Но в корпорации она сама за себя не говорит. За нее говорит дашборд, и у этого дашборда есть владелец. И если владелец не ты, то это история не про тебя, как бы хорошо ты ее ни сделал.

Я не понимаю, почему я пишу про PM

Странно писать об этом именно здесь. Этот канал и рассылка когда-то создавались про управление проектами – даже название, Meet Deadlines, про сроки. Но прошло уже года два-три, и я поймал себя на честной мысли: я всё это время обманывал себя. На самом деле я хочу писать не про проекты, а про менеджмент – про то, как люди взаимодействуют, как вместе создают новое решение, помогают клиенту решить его проблему и, главное, как сделать так, чтобы работать вместе было в кайф.

Интересно было разобраться, почему я так долго держался за рамку «управление проектами». Ответ простой: я так себя вижу. Менеджер с разными приставками – проектов, продукта, инженерный, технический, неважно какой. И больше десяти лет назад, ещё в консалтинге, мне это искренне нравилось. Каждый проект был чужим бизнесом со своей болью, которую я помогал закрыть: понять заказчика, придумать, как автоматизировать, собрать под эту конкретную задачу команду и процессы, внедрить и своими глазами увидеть результат. Вот это меня драйвило.

И вот что любопытно: сегодня я делаю ровно то же самое. Есть проблема, есть цель, есть задача, которую надо закрыть, и я организую людей, чтобы её сделать. Функция не изменилась ни на грамм. А работу свою я ненавижу. Долго пытался понять, в чём разница, и самый честный ответ – в автономности. Раньше я брал проект и сам принимал решения: что и как будет сделано, кем, в какой последовательности. Я был полностью автономен. А в большой корпорации устроено иначе: я делаю всё то же самое, но решения принимаю не я. Моя работа сводится к тому, чтобы прийти к тем, кто «решает», и фактически разжевать им, какое решение им стоит принять – а потом ещё и продать его, даже когда оно очевидно правильное.

И это, честно, пустая трата времени. Я эксперт, я знаю, как сделать задачу, я её и делаю – но вынужден выпрашивать на неё индульгенцию у третьих лиц. Людей, которые сидят и говорят «да» или «нет» на основании того крошечного куска информации, который я же им и принёс. И знаете что? Почти все решения в итоге проходят и принимаются ровно в том виде, в котором я их притащил. Только в этот момент они перестают быть моими. Их штампуют – и они становятся чьими угодно, только не моими.

И тут до меня дошло. Я не столько люблю профессию, сколько люблю принимать решения. Мне всегда было неважно, как называется моя позиция – PM, продакт, инженерный менеджер, какая разница. Важно было одно: решения мои. При тех же задачах и той же функции я этого лишился – и вся злость отсюда, а не от строчки в трудовом договоре. Можно ли так существовать долго и комфортно? Вполне. Кто-то живёт так годами. Мне – невыносимо.

К чему я это? Канал всё-таки будет про менеджмент и про лидерство – про то, что меня по-настоящему держит. Я инженерный лидер и принимаю решения.

Грядёт ребрендинг канала.

Хочется поговорить о том, насколько важны наличие выбора и возможность принимать решения. Не для каждого из вас – но для тех, для кого это часть идентичности. На этот пост меня навели истории людей, которые прошли через это место (вы видите его на фото), и рассказывают, что стало для них силой и помогло выстоять. Это выбор, возможность сделать выбор. Когда они делали выбор, они чувствовали себя людьми. Выбор – это не только наличие разных опций, это еще и про принятие решения. Вы сделаете или А, или Б. И там, где есть выбор, всегда есть и возможность принять решение.

А когда выбора нет, мы чувствуем себя беспомощными и теряем смысл существования. Те самые эксперименты с собаками и выученной беспомощностью – как раз об этом: когда все твои действия не приводят ни к какому успеху, когда что бы ты ни делал, всё будет одинаково. И от этого возможность выбора и возможность принимать решения, мне кажется, имеют огромный вес – в том, насколько вам нравится ваша работа, насколько вам нравится работать в своей команде и насколько вашей команде приятно работать с вами.

Давайте представим ситуацию, когда вы не принимаете никаких решений, а только транслируете чужие. Как в армии – хотя даже в армии вы принимаете ряд решений. А тут вам сказали, что вы делаете фичу А – вы передаете, что делаем фичу А. Через некоторое время говорят: нет, фичу А делать не будем, делаем фичу Б. Хорошо, делаем Б. И когда так продолжается постоянно, возникает вопрос: а в чем вообще смысл вашей работы как менеджера? Зачем вы нужны, если вы просто транслируете сообщения? Тогда вас, наверное, можно просто заменить, убрать – в чем ваша роль? В этом, кстати, тоже можно существовать достаточно долго и комфортно. Лично мне – некомфортно.

И я в очередной раз для себя зафиксировал ситуацию, когда вижу, что возможности выбора у меня сужаются – и в работе, и в личной жизни. Я постепенно сдвигаюсь туда, где могу сохранять контроль и чувство выбора. Даже этот канал – про это. Он существует для того, чтобы я мог выбирать, о чем написать, как написать, какое сообщение вам протранслировать. И когда в основной деятельности возникает недостаток выбора – канал становится живым, и вы это видите. Точно так же появляются и мои пет-проекты, mysummit.school – это полностью место, где я сам контролирую ситуацию и где у меня есть выбор. Как я приоритизирую, что сделаю в первую очередь. Займусь контентом или буду вовлекать людей через поиск и соцсети. Использую ИИ или напишу сам. Что написать раньше – часть урока или пост в блог. Это все область моей ответственности и моих решений. И я ухожу туда каждый раз, когда возможности принимать решения в основной деятельности заканчиваются.

Исходя из этого, я сделал для себя вывод: мне важно иметь место, где я могу принимать решения, где я могу выбирать, как я это сделаю, и сам это решение принимаю. И именно поэтому был недавний пост о том, что мне не нравится работа PM. Если сказать иначе – мне неважно, как называется должность, мне важно, насколько я самостоятелен и свободен в выборе решений – тех, что важны мне и порождают смысл моего существования.

И теперь вопрос: а в чем смысл этого поста для вас, зачем вы его прочитали? Хочется напомнить, что ваша свобода, моя свобода – это возможность выбирать решения. Само наличие возможности делать выбор. Не деньги. Можно иметь много денег и при этом чувствовать себя несвободным, потому что ты не можешь воплощать свои мысли и идеи и вынужден следовать чужим решениям, а не своим. Такие люди – заложники своего положения, заложники своих должностей.

Восемь лет назад я со сцены назвал свое увольнение благородной жертвой.

Доклад был про изменения в командах. Мысль такая: ты не герой, тебя выживут, но идеи потом прорастут сами. Я прошел это дважды – в горизонтальной продуктовой команде и в жесткой вертикали – и оба раза ушел. И записал себе в плюс: мол, энергия, которую люди тратили на борьбу со мной, потом пойдет на сами изменения. Удобная история для того, кого выжили: я прав, а вокруг просто не доросли.

Сейчас принято писать, что с тех пор я поумнел и перестал продавать идеи, а начал опираться на данные. Красиво и неправда. Я ничего такого не перерос. Я до сих пор хожу от человека к человеку, собираю альянс, пишу документ, продавливаю через сопротивление. Любое изменение, которое я протащил за последние годы, прошло ровно тем же методом, что и семь лет назад. Я как продавал идеи, так и продаю.

Изменилось ровно одно. И это видно по тому самому докладу.

В конце из зала задали лучший вопрос за день: окей, а что конкретно улучшилось, метрики есть? Я ответил что-то про «люди стали меньше конфликтовать». Чистая субъективщина, на ощупь. Самое сильное, что смог назвать, – у соседей тесты «наконец-то позеленели». А на сколько процентов и сколько это стоило бизнесу, я не знал и даже не думал в эту сторону.

Вот в этом и вся разница между тем мной и нынешним. Не в том, что я перестал продавать. А в том, что тогда я продавал воздух. Приходил с верным чутьем и без единой цифры за спиной – и удивлялся, что меня выдавливают. Сегодня продаю ровно так же настойчиво, но никогда не захожу с пустыми руками. Не «нам грустно от этого тикета», а конкретный отток и недополученная выручка. Не «тесты раздражают», а процент билдов, которые врут, и часы инженеров, сожженные на перезапуски.

Меня не выживали за идеи. Меня выживали за то, что я продавал идеи без доказательств, а потом называл поражение жертвой. Метод тот же. Просто теперь я сначала иду за цифрой и только потом я доказываю.

Некомпетентный руководитель не бездельничает. Он производит работу – и это гораздо хуже

CEO Xbox объяснила реструктуризацию и увольнение 3,2 тысяч человек примерно так: компания болеет, ей нужно выздоровление, в том числе нужно стать более плоской. С диагнозом я согласен целиком. Примерно тогда же мне попался разбор от внешнего консультанта, который годами работал вокруг одного большого корпоративного продукта и описывал внутрянку так, как он ее видел: решения в компании выглядят далекими от логики просто потому, что люди, сидящие в директорских креслах, часто некомпетентны в той области, которой управляют. И особенно это заметно в те периоды, когда у компании все хорошо с деньгами. Две эти вещи сошлись у меня в голове в одну неприятную мысль: это правда так, и я это видел своими глазами.

За годы работы в большой корпорации у меня сменилось пять или шесть руководителей. Компетентность каждого в своей области была разной, и разброс тут гораздо больше, чем принято признавать вслух. И самое интересное происходило не тогда, когда некомпетентный руководитель ничего не делал, а ровно наоборот – когда он начинал активно управлять. Решения, которые он продвигал, не приводили примерно ни к чему. Зато они исправно создавали работу.

Самый чистый пример из тех, что я уже описывал. Мне приходят и говорят: давайте сделаем дашборд. Я спрашиваю ровно две вещи – для кого и зачем. Ответа нет, есть только «ну сделай просто красивый дашборд». Я отказался, как отказываюсь от такой работы обычно. Дальше все шло по учебнику: меня аккуратно изолировали, а работу отдали тому, кто не будет задавать вопросов, потому что руководителю нужно было, чтобы работа была сделана. Через какое-то время я сижу на встрече, где этот дашборд презентуют, и из зала звучит вопрос: а для кого он, собственно, и в чем его цель? Те же самые два вопроса, которые я задавал в самом начале. Ответа на них по-прежнему нет, только теперь на них потрачены чьи-то недели.

Механика тут простая и от этого противная. Решение продвигается не потому, что оно нужно, а чтобы было видно, что руководитель что-то делает. Работа появляется, эффективности не появляется. И списать это на отдельных неудачных людей не получается, потому что таких людей в больших компаниях не единицы. Корпорация умеет создавать изолированные пузыри: человек приходит в такой пузырь, сидит в нем годами, ничего не хочет решать, ничего не хочет менять, и постепенно выстраивает вокруг себя бюрократию, которая защищает его от вопросов вроде «для кого и зачем». Пузырь деградирует не за квартал, а за годы, и снаружи это выглядит нормально ровно до того момента, пока не приходится увольнять 3,2 тысячи человек и объяснять это тем, что компания болеет.

Ответа на вопрос «что с этим делать» у меня нет. Есть три варианта, и все они так себе. Можно попробовать поменять организацию. Можно принять ее такой, какая она есть. Можно уйти. И чем ниже вы находитесь в иерархии, тем меньше шансов у первого варианта – это неприятно признавать, но данные из моего личного опыта ровно такие.

Меня в этой картине больше всего цепляет вот что: сокращают обычно тех, кто делал ненужный дашборд, а не тех, кто его заказал.