Этот канал для удобства тех, кто смотрит чаще в телеграмм, чем проверяет свой почтовый ящик. Будут публиковаться анонсы новых выпусков рассылки и, возможно, небольшие комментарии к выпускам 🙂

Спасибо, что вы со мной!

Страница рассылки:
https://belyaev.live/newsletter/ru/

Рассылка о проектном управлении и о том, как быть Проектным менеджером. Рассылка выходит 1-2 раза в месяц. Понятие “быть менеджером” - тянет за собой огромное количество тем, которые касаются менеджмента и команды. Чтобы вести проекты, сегодня недостаточно просто знать методологии, документацию и выполнять все по шагам. Сегодня, менеджеру необходимо проявлять эмпатию, быть фасилитатором на встречах (он ходит на огромное количество встреч!), мотивировать команду, выстраивать долгосрочные отношения с Заказчиком и Стэйкхолдарами, быть хорошим спикером, в конечном итоге.

Уже вышедшие выпуски:

- Личное планирование - мой опыт, практики и инструменты, которые применяю для личного планирования.
- Менеджер проектов в BigTech, на примере Microsoft - чем он занимается, почему на эту позицию сложно попасть.
- Мифы о работе Проджект менеджером в аутсорсе.

Статья про личное планирование разошлась по разным платформам:
- Опубликована на Хабре
- Опубликована на VC

Интересные наблюдения:
- на VC нормально заходит желтый заголовок, в сравнении с Хабром
- вовлеченность на Хабре - выше (комментарии, просмотры, закладки)
- участники на Хабре пишут дельные комментарии

С одной стороны, ничего удивительного - аудитория на Хабре абсолютно противоположна VC, интересы Хабра мне явно ближе 🙂

Завтра выйдет первая статья из серии про Грейды (оценка навыков).

Планируется 4 статьи:
1. Система грейдов и процесс повышения в BigTech (на примере Microsoft).
2. Зачем в принципе нужна система грейдов в компании и для сотрудника (или не нужна).
3. Как я создавал систему грейдов в Точке (горжусь этой работой). Хотя, ребята из Точки уже описали этот опыт со своей точки зрения.
4. Оценка компетенций Менеджера проектов. Рассылка же про менеджмент 🙂

https://belyaev.live/newsletter/ru/

Выпуск 9: Грейды I. Карьерный рост в BigTech

Это первая статья из цикла статей про систему грейдов, оценивания навыков.

Кажется, что карьерный рост в bigtech, не применим для проектной деятельности. Но если говорить про карьеру - каждая компания имеет правила роста в доходе и в ответственности. EPAM, Сбербанке, Точке, Тинькофф, Яндекс

То, как выстроена система, какие заложены ценности - будет влиять на ваш рост в компании. Какой вариант вам подойдет? И этот выпуск рассказывает конкретно про Microsoft, расширяет ваш кругозор.

О том, как происходит повышение в Майкрософт я читал десять лет назад и сейчас у меня есть возможность поучаствовать в этом процессе со всех сторон, что я и описал в статье. Все системы оценки - субъективны. Они не дают реальную оценку навыков, тем более они отличаются от компании к компании. У каждой системы есть плюсы и минусы. Половину выпуска я уделил своей оценке этого процесса.

Выпуск уже в ваших почтовых ящиках или же, переходите по ссылке ниже для чтения :)

https://buttondown.email/CallMeCaptain/archive/9-greidy-i-karernyi-rost-v-bigtech/

Успевайте в срок!

Есть 2 сложности:
1. Писать статьи время-затратно. По моим оценкам у меня уходит 10-14 часов на написание одной статьи суммарно. И это не значит, что я их прекращу писать - лишь факт.
2. Есть этот канал, которые относится к рассылке. И в этом случае здесь будет 2 поста в месяц :)

Чтобы решить обе проблемы, по мере написания статьи - буду делиться некоторыми разделами будущего выпуска здесь. Проще будет самому в дальнейшем из постов собрать очередной выпуск :)

Сейчас в работе статья про AI для менеджера проектов. Год назад я выпустил первое мое исследование - как Chat GPT может помочь менеджеру в его работе. Статья получилась одной из самых популярных. Сейчас, спустя год, я решил посмотреть - а что изменилось в этом вопросе? Как развились технологии? Какие идеи реализовали? Что работает хорошо, а что еще плохо?

И первый инсайт - все говорят про AI, но его проникновение крайне низко.

Ниже график, которые показывает частоту возвращения пользователя к Chat GPT на протяжении 120 дней. Из графика явно видно, что интерес в большинстве случаев падает в 3 раза за первые 5 дней, а спустя 3 недели сводится на "нет" (Данные - март 2024)

Хотя каждый день говорят об AI. Chat GPT и аналоги уже проникли:
- в iPhone и Mac
- в Windows (Windows PC + Copilot)
- в семейство Microsoft Office
- Встроены в Google Pixels
- Поисковики (Google, Bing, Perplexity)
- Браузеры (arc browser, edge)
- Конференции (Zoom, MS Teams)
- Обучающие тренажеры (Яндекс Практикум + Yandex GPT)
- бесчисленное множество мобильных и веб-приложения для обучения

Везде. Но вовлеченность пользователей все еще низкая. Такое же и с использованием в профессиональной деятельности, в частности - в проектном менеджменте. Кажется, что все используют. Но нет, только в моем пузыре.

В продолжение поста выше. AI, в лице Chat GPT, отлично справляется с функцией суммаризации информации.

В подписке MS Office, Copilot можно использовать для функций:
- расскажи, что в этом треде из 20+ писем - важное? Что нужно от меня?
- вас добавили в чат MS Teams, где уже идет активная переписка - copilot делает summary всей переписки по запросу - Что я пропусти?
- Вы не пришли на встречу, но ее записали! В MS Teams у каждой записанной встречи появляется Summary и Action Items - задачи и итоги, которые нужно сделать. В итоге, вместо 30-60 минут, вы прочли и за 5 минут решили не просматривать эту запись

Все это позволяет экономить время в компаниях, где информации появляется много и вы не знаете - есть ли там что-то полезное для вас, пока не просмотрите все.

Таким образом, AI не решает существующую проблему (большое количество информации, часто не нужной), а лишь способствует к тому, чтобы такой информации становилось больше. И сам генерирует бесполезный контент, на основе бесполезного контента.

Тоже самое я вижу в боте @FollowMeAndMakeSummaryBot. Год назад, я написал бота для telegram, чтобы он подводил итоги дня в чате @Projects_kz. Особо полезно, когда за день набегало +200 сообщений и вам нужно понять - стоит ли все читать.

За этот год, без рекламы, бот используется в более чем 60 чатах. А тестировался в более чем 180. За этот период он сгенерировал 6000 итогов дня. И мой анализ этих итогов подтверждает тезис выше. Многие используют его ради фана, потому что он переводит несвязную речь участников отдельных чатов во что-то понятное. И там нет полезной информации :) Просто развлечение

Картинка к посту как раз заглавная картинка бота.

PMP и сертификаты - чем это полезно менеджеру проектов?

Пообщалcя с руководителем проектного подразделения в международной компании. Руководитель отвечает за реализацию проектов в Индии и странах Юго-Восточной Азии. Мои интерес был - чем полезна сертификация для менеджера проектов, тем более что человек получил сертификат в 2016 году и до сих пор является держателем.

Мое внимание привлек комментарий, что она (руководитель) нанимает только специалистов уже прошедших сертификацию. На мой удивленный вопрос - "почему такая категоричность?" бал дан вполне разумный ответ:

- Найм идет в Индии, в неродной для человека стране присутствия (из России, изначально)
- Много раз сталкивалась с тем, что кандидаты в Индии пишут отличные резюме и часто хорошо показывают себя во время интервью, но фактически нет опыта и понимания как вести проекты. Все в теории
- Наличие сертификата - дает гарантии, что кандидат как минимум подтвердил своим опытом и приложил усилия для подтверждения своих знаний
- Руководитель не готов заниматься микроменеджментом специалистов в регионе

Мне показалось, что это оправдано. Фактически, контроль знаний и опыта делегируется PMI (Project Management Institute), который уже провалидировал минимальный опыт и образование держателя сертификата, и сертификат подтверждает, что человек понимает о чем говорит.

Когда ты на внутреннем рынке и работаешь только с внутренними компаниями, подтверждение навыков сертификатом не выглядело целесообразным для меня. Можно легко провалидировать по имени компании, по выполненным проектам, потому что общий контекст с кандидатом. На международном рынке, такие возможности сильно снижаются для нанимающего менеджера.

После разговора, для меня польза сертификатов (любых, необязательно PMP) при работе на международном рынке стала иметь бОльший вес.

Цитата из Письма от Стратоплана, которой я нахожу подтверждения работая в большой корпорации:

В общем, уровень ЗП, доступный вам в конкретной компании у конкретного руководителя, зависит от той ценности, которую вы приносите этому руководителю. Чем ближе руководитель к С-level, тем больше будет корреляции его личной ценности и ценности бизнесу. Чем дальше — наоборот, больше субъективизма и личного комфорта.

Таким образом, вывод-то простой: повышая свою ценность, вы можете претендовать на повышение ЗП. И общий посыл таких разговоров, подготовка аргументов для вашего руководителя должны строиться именно вокруг этой идеи. Тогда переговоры станут успешными.

Система грейдов в большой корпорации зависит только от ваших отношений с менеджером. Только менеджер вас повышает. Если он не хочет вас повысить - вы не получите повышения. Именно об этом я рассказывал в последней рассылке про грейды.

Внезапно, вышел незапланированный выпуск - Осмысленная работа.

Разбирая тему мотивации со студентами на воркшопе в Яндекс Практикуме, я упомянул эксперимент про роботов, который отлично показывал, что осмысленная работа может компенсировать недостаток в финансировании этой работы.

Но это не значит, что можно недоплачивать команде, сотрудникам и заменять это понятиями "мы семья", "мы все работает на нашу высокую цель". В статье также объясняется этот момент, что пока у людей не закрыта финансовые потребности, удовлетворенность от работы не придет.

Этот выпуск - это мой перевод оригинальной статьи с английского.

Уже в ваших почтовых ящиках :)

Успевайте в срок!

Заметка BigTech'a. Visibility

Это в дополнение к статье про promotion в BigTech. Наткнулся на статью Александра Ложечкина - о Visibility.

Контекст: Александр 14 лет до 2019 года работал в Microsoft, в России и в Германии. По опыту могу сказать, что за такой период времени можно вполне дорасти до руководства командой 50-100 человек. Если почитать его блог, то с 2018 года он стал достаточно токсичным по отношению к компании, что проявилось в виде ухода из компании в этом же году. Вполне естественное развитие событий.

Он написал статью про Visibility, которая соотносится с тем, что я вижу и с тем, с чем я сталкиваюсь. А именно:
- Важно не то, что ты реально делаешь, а то, что ты о себе рассказываешь
- Со временем, это переходит в то, что ты присваиваешься себе успехи других лиц
- Лица, кто принимает решения о том, насколько ты достоен - вне контекста (в большинстве случаев) всех деталей, поэтому проверять все равно не будут
- Все это приводит, что работу одного инженера, менеджеры могут перепродать много раз, каждый получит кусочек внимания
- Побочный эффект - это приводит к тому, что порой мелкое изменение (требующее незначительных усилий) влечет за собой рассказ и показ. Например, разослать эту потрясающую новость 100-500 человек. И в ответ получить спам из сообщений поддержки.
- Кто-то хватается за хайповые темы (сейчас это AI) и пытается в свой продукт добавить эти 2 буквы. Даже если команда этим не занималась раньше. Даже, если пользы это не принесет. Даже если можно сделать это дешевле. Нужно быть на хайпе, чтобы было что рассказать о команде.

С одной стороны, это грустно. Система паразитирует на своих же правилах. Для человека, который сделал работы, и на результатах которого "проехались" - может действовать угнетающе.
С другой стороны, это полностью ожидаемо, потому что Visibility это как KPI. Есть показатель, который важен - система двигается к максимизации этого показателя. И неважно все остальное. Сбалансированность системы рушится.

Работая сейчас в компании, я испытываю такой же опыт. Не имея результатов, которые я бы готов был показать и презентовать (как минимум, достойных для показа) - меня двигают наверх, чтобы я показал то, что есть и представил в виде каких-либо результатов. Имея ввиду, что лица, для кого это организуется не будут погружены в контекст - для них любая работа представленная - результат.

Статья интересная. Опыт подходит для любой корпорации, независи от ее местонахождения, мне кажется :). И, эта статья, отлично дополняет серию статей о Грейдах.

В целом же, это все собирается в одну из статей - Заметки из BigTech'a

(столько статей в черновиках, найти бы время чтобы их дописать)

Картинка предоставлена Кандинским по теме "вспотел - покажись начальству" (сарказм не понят)

Заметка BigTech'a. Менеджеры в иерархии

За этот год у меня уже 3й менеджер. Год не закончился, может быть еще и не последний 🙂

За все время работы в компании, у меня уже было 5 менеджеров. За всю мою карьеру у меня было меньше руководителей, чем за время работы в Microsoft 🙂 Перемещение людей и команд внутри компании - это что-то рядовое. Росчерком пера Кликом в системе - порция людей ушла под управление другого человека.

Что значат эти постоянные изменения для команд, людей и компании?

Для компании
С учетом масштаба компании, это особо ничего не значит. Особенно на низших уровнях. Но имеет принципиальное значения на уровне бизнес-продукта. Изменения на уровне команды - это лишь незаметная потеря в эффективности, которая в масштабе компании даже не видна. Есть команда - нет команды - не очень важно.

Но для бизнес-юнита это может повлиять на всю дальнейшую иерархию (нижестоящие руководителя), а это влечет уже культурные и стратегические изменения в подразделении.

У меня сменился руководитель на таком уровне и это привело к тому, что:
- Вместо startup-like culture, стало больше корпоративных практик (сложнее принимать решения)
- Стало больше формальностей в общении на всех уровнях. Это не свой парень уже, а Бизнес-лидер, который достаточно высоко находится
- Инициативы, которые требуют инвестиций - стали заменяться централизованными решениями, в угоду оптимизации финансов. Для нас это привело к тому, что часть продуктов внутренних были похоронены (ну или в процессе)

Для команды
Сильный эффект для команды. Постоянная смена вышестоящего менеджера приводит к тому, что теряется цель и суть существования команды. Каждый новый менеджер привносит что-то свое и старается "нанести пользу" (многие читали книгу первые 90 дней, и я вижу как некоторые менеджеры этому следуют):
- Приходят с "задачей к решению" от вышестоящего менеджера. Необязательно эта задача согласуется с существующей стратегией, нужно потратить время на то, чтобы Команде и менеджеру договориться - куда идти
- Изменение формы взаимодействия - либо это бумажные отчеты (Monthly Business Review) или устные встречи
- Потратить время на ознакомление менеджера с той областью, которую он теперь лидирует
- Изменение процессов в команде - раньше мы жили Спринтами и Скрамом, теперь по Канбану
- Потеря знаний. Менеджер - часть команды. Уход менеджера из команды - это потеря тех самых знаний

Все вышестоящее может привести к тому, что:
- часть людей уйдут из команды (это в соответствии с командной Динамикой по Такману), потому что не согласны с подходом нового менеджера
- команда потеряет в своей эффективности прямо сейчас и не факт, что восстановится в дальнейшем

Опять же, на уровне компании - это все мелочи.

Для Людей
Для меня лично, это самая важная часть в менеджменте. Проекты делают не менеджеры, а люди. Поэтому сохранение людей и их интереса к работе - это наиважнейшая задача в работе менеджера. Как минимум это моя ценность.

И на людях эта смена сказывается еще сильнее:
- Предыдущие договоренности - обнулились. Это особенно важно для Promotion, потому что менеджер решает - можно тебе вырасти или нет
- Постоянная смена целей и стратегии равносильно их отсутствию. А отсутствие цели - это отсуствие смысла работы. Это приводит к тому, что пропадает интерес к работе, а как следствие - рост заможаивается. Повышается риск ухода людей из команды.
- С новым человеком есть риск не сработаться. Это будет приводить к конфликтам или нежеланию общаться с ним (скрытый конфликт). Это опять же влечет к снижению эффективности команды.
- Если менеджер "временный", то это приводит к тому, что доверие к системе и менеджеру от людей - падает. Смысл на тебя тратить время, если ты тут ненадолго?

В моей команде были люди, кто хотели уйти из компании из-за менеджера, который у них был. С моим приходом (не моя заслуга напрямую) - у них вернулось желание работать и работают до сих пор.

Еще будет порция заметок 🙂

Заметки BigTech'a. Присваивание чужих заслуг

Да, это наверняка происходит не только в больших компаниях. Но здесь это выглядит "ествественно", что ли.

Как это происходит?
У вас очередной цикл планирования (месячный) и вам нужно показать, что ваша Команда сделала, как это соответствует планам, которые были ранее.

И вы, как человек вещающий, представляющий команду, рассказываете о достижениях. Часто, вы еще можете и преувеличить результаты и ситуацию, преукрасить ее. Почему? Потому что проверка требует времени, а в момент рассказа, отчета - вы будете выглядеть прекрасно :)

Если говорить про тех лиц, на кого направлены эти отчеты, то это, как правило занятые люди (такой образ у них существует), у них календари забиты на 2 раза, их все приглашают на встречи и хотят "держать их в курсе", а вы человек. Ваш ресурс ограничен 10-15-30 минутами на один вопрос. У вас нет контекста по большинству вопросов. Да и вообще, вам интересно заниматься совсем другим, а не тем, что вам рассказывает человек.

И происходит искажение - человек, который вам это рассказывает, именно с ним и ассоциируются эти достижения. А вещающий человек - делает это ради Visibility, потому что ему нужен Promotion.

И всех, все устраивает.

И схожая история - обсуждали мы годовые бонусы для команд. Я знаю достижения своей команды, поскольку сам участвовал во всем этом. Представляю достижения каждого инженера, и обозначаю именно его вклад в задачу. Следом было обсуждение достижений коллеги из соседней команды. И, внезапно, вижу как ему присваиваются результаты моей команды. Он инициировал проекты, он отрапортал об их завершении. И это правда так, но это была единственная вовлеченность человека в эти проекты. И никого не смутило, что до этого я рассказал о тех же проектах, но выполненных моими инженерами.

Бонусы всем выдали, всех все устроило.

Я ушел с ощущением несправедливости. А через некоторое время принял это, потому что сама система выстроена так.

P.S. Мне тоже приходилось "присваивать" результаты моей команды. Рассказывая о своих достижениях, я сообщал о результатах работы всей моей команды, менеджером которой я был. Мои же личные достижения никого не интересовали в этих результатах, что интересно.