Хочу поговорить про людей в логистике.

Не про "кадровый голод" — это слово я уже ненавижу так же, как слово "оптимизация" и фразу "клиент доволен". Про реальность, в которой мы уже живем, просто делаем вид, что нет.

Картина маслом, которую я наблюдаю в командах последние месяцы:

Руководитель ищет "идеального логиста". Месяц. Два. Три. Пишет в вакансии "опыт от 3 лет, знание таможни, стрессоустойчивость" — и ждет. Рынок молчит. Или присылает того, кто "почти подходит, но надо доучить".

И вот тут начинается классика жанра: "найдем лучше".

Коллеги, демографическая яма 90-х — это не временный затор на КАД. Это перекрытая трасса на несколько лет вперед. Опытный диспетчер, который знает таможню изнутри, держит перевозчика и не теряет голову в кризис — это не резюме на hh. Это человек, которого вы либо вырастили сами, либо он уже работает у конкурента.

Дальше — веселее.

Ваш координатор, который сидит в опенспейсе с видом примерного сотрудника? По вечерам консультирует еще двух клиентов. Ваш менеджер по ВЭД? Ведет свои отправки на фрилансе. Это не предательство. Это новая норма. Бороться с этим запретами — всё равно что запрещать пробки на МКАДе приказом по компании.

Работает только одно: среда, в которой ваша задача становится для человека приоритетом не потому что деваться некуда — а потому что интересно, есть рост и вас не бесит работать на вас.

И последнее, самое неудобное.

Лояльность по инерции умерла. Тихо, без некролога. Логисты давно умеют считать свою рыночную стоимость. Если задачи не развивают, рост не виден, а управление держится на "ну ты же понимаешь, сейчас сложно" — стоп-кран нажимается в один клик. Без драмы. Просто в пятницу приходит заявление.

Это не жалоба. Это новые правила маршрута. Либо вы едете по ним — либо стоите.

---

Что с этим делать?

Константин Борисов из Support Partners разобрал это в материале для Школы управления РБК. Сформулировал 12 принципов. Я выбрала три, которые в логистике работают буквально.

Смыслы важнее страховки.
Человек, которому понятно зачем — держится даже в сезон, когда всё горит. Человек без смысла уходит ровно тогда, когда вы меньше всего готовы к замене. Обычно это пик отгрузок. Совпадение? Нет, закономерность.

Каждый человек — значимый актив.
Посчитайте однажды, во сколько вам обошлась замена одного опытного экспедитора. Найм, адаптация, ошибки новичка, клиенты, которые почувствовали смену и занервничали. Инвестиции в развитие своих — это не про доброту. Это про элементарную математику.

Главный HR — это вы.
Не эйчар. Не рекрутер. Руководитель отдела логистики. Кто нанимает, кто растит, кто держит атмосферу — тот и отвечает за то, что происходит с командой. Это неудобно. Но это правда.

Рынок изменился. Старые инструменты управления теперь работают примерно как факс в эпоху TMS — формально существуют, по факту мешают.

Разобрала с первым клиентом цифры на данном дашборде . Компания в ВЭД, нормальный оборот, команда работает, грузы идут.

Выгрузили данные за год. Посмотрели маржу — не выручку, а именно маржу — по каждому направлению.

Один маршрут девять месяцев в минусе. Все это время компания его везла, менеджер за него получал бонус, клиент был доволен.

Руководитель смотрит на экран и говорит: "Подождите. Это что, всё это время?"

Да. Всё это время.

Теперь сделайте простое упражнение. Возьмите своих топ-10 клиентов по объёму. Не по выручке — по марже. Можете это сделать прямо сейчас?

У большинства компаний в ВЭД — нет. Данные есть в 1С. Цифры есть в Excel. Управленческой картины нет нигде.

И решения принимаются так: "Китай прибыльный? Наверное да, там объём большой." Наверное.

У нас готовый управленческий интсрумент, который закрывает именно это. Загружаете CSV из 1С или Excel — за 15 секунд видите маржу по каждой доставке, убыточные маршруты, клиентов которые дают объём но не прибыль, и кто из менеджеров реально двигает деньги а не просто закрывает сделки.

Никакого BI. Никакого ИТ-проекта. Никакого полугода внедрения.

Пример скину в личку , если прям хочешь картинку понять.

P.S. Напишите в комментариях — у вас есть маршрут или клиент, про которого вы "наверное знаете" что он прибыльный? Или если тебе нужен такой инструмент тоже приходи в личку с словом инструмент

Есть один интересный класс барьеров в логистическом бизнесе

«Нет ресурсов / пропускной способности / надёжных подрядчиков / подходящего момента для масштабирования...»

Как думаете, может ли пустота быть барьером роста в цепочке поставок?

Недавно был такой разговор с клиентом — руководителем логистической компании:

— Хочу масштабировать это направление. Спрос на рынке — огромный, мы уже отлично закрываем боль клиента по сборным грузам из Китая. Но всё лето бьюсь — не могу сдвинуть с места. Столько упущенной выручки, что аж зубы сводит.

— А в чём причина, как сам видишь?

— Людей не хватает. Операционка тонет, не успеваем обрабатывать заявки...

— А как твоё первое направление — таможенное оформление?

— Там порядок. Команда надёжная, мы с ними через всё прошли — и санкционные списки, и смену таможенных постов.

— А сколько собеседований на менеджера по ВЭД ты провёл за лето?

— Ну... три.

Ага. Я напала на след — и не отступлю, пока не найду корень.

— Почему не масштабируешь найм?

— Ну...

Ниточка за ниточкой, накладная за накладной — разматываем это «ну». И под ним обнаруживается кое-что серьёзное.

Полтора года назад были наняты два менеджера по логистике. Они взяли на себя работу с ключевыми клиентами — и развалили сразу три контракта. Претензии, штрафные санкции, потеря репутации на направлении. Убытки — на миллионы рублей.

Сам нанял, сам не выстроил контроль, сам не дожал на онбординге. Вина размером с Байкал. Злость на себя и на них — с Эверест.

И вот этот невидимый барьер — не отсутствие кандидатов на рынке и не бюджет на найм. Это страх повторить ошибку в операционке, который блокирует масштабирование эффективнее любого таможенного ограничения.

***

Как это выглядит в цифрах: разбор через аналитический дашборд

Именно здесь и становится ясно, почему контроль через метрики — это не бюрократия, а страховка.

Возьмём реальный пример: интерактивная аналитическая панель (дашборд) типа Logistics Dashboard — инструмент, который объединяет ключевые логистические метрики в одном окне и даёт руководителю полную картину в реальном времени.

Вот четыре метрики, которые в этой истории могли предотвратить катастрофу:

1. OTIF — On Time In Full (своевременно и в полном объёме)
Показывает, какой процент поставок выполнен точно в срок и в полном объёме. Норма — от 95%. Если у нового менеджера OTIF падает ниже 85% в первые две недели — это не «притирка», это сигнал тревоги. Дашборд видит это немедленно, руководитель — нет, если смотрит только на выручку.

2. POI — Perfect Order Index (индекс совершенного заказа)
Учитывает три параметра одновременно: своевременность доставки, полноту комплектации и корректность оформления документов. Один менеджер может «тянуть» выручку, но при этом системно разрушать репутацию компании через ошибки в CMR, коносаментах и актах. POI это фиксирует — задолго до претензий от клиента.

3. Lead Time — время исполнения клиентского заказа
От момента подачи заявки до фактической доставки груза. Аналитический инструмент строит динамику по каждому менеджеру: если Lead Time растёт — значит, человек не справляется с объёмом или теряет контроль над цепочкой. Это видно на второй неделе, а не через квартал.

4. Уровень претензий (Claim Rate)
Количество рекламаций к общему числу отправок. Высокий Claim Rate у конкретного сотрудника — прямой индикатор операционных ошибок. Не «не повезло с перевозчиком», а системная проблема в работе конкретного человека.

***

Что показывает дашборд в нашем кейсе?

Если бы у того клиента был выстроен аналитический инструмент с этими четырьмя метриками — он увидел бы деградацию уже на третьей неделе работы тех менеджеров:

| Метрика | Норма | Факт (нанятые менеджеры) | Сигнал |
|---|---|---|---|
| OTIF | ≥ 95% | 78% | 🔴 Критично |
| POI | ≥ 90% | 65% | 🔴 Критично |
| Lead Time | 5 дней | 9 дней | 🟡 Рост |
| Claim Rate | ≤ 2% | 11% | 🔴 Критично |

Три контракта не были бы потеряны. Миллионы рублей остались бы в бизнесе. И страха перед масштабированием — не было бы.

***

Вывод простой:

Убрать барьер повторной ошибки в найме — значит не «лучше выбирать людей», а выстроить систему раннего обнаружения отклонений через метрики. Аналитический дашборд — это не инструмент контроля ради контроля. Это система защиты вашего бизнеса от повторения прошлых ошибок.

В логистике не бывает ошибок — бывает обратная связь от цепочки поставок, которую ты ещё не научился читать вовремя.

Именно этим мы и занялись на следующих консультациях — строили Пирамиду метрик под конкретную операционку.

Такие дела, коллеги.

Маленький руководитель логистики как громоотвод для чужого бардака

Одна из самых тихих болей в больших компаниях — это руководитель логистического отдела, на которого в какой-то момент начинает стекаться буквально всё, что система не смогла переварить сама.

Снаружи выглядит нормально. Есть команда, есть отправки, есть зона ответственности. Но если смотреть честно — значительная часть его работы вообще не про логистику. Не про маршруты, не про ставки, не про выстраивание нормальной цепочки. Она про постоянную компенсацию чужой управленческой слепоты.

Где-то наверху не договорились по приоритетам — и именно он объясняет команде, почему вчера срочно паковали Китай морем, а сегодня уже авиа и вообще другой склад. Кто-то придумал очередную процедуру согласования, которая не помогает ни одному грузу доехать быстрее, но жрёт время и нервы — и именно он встраивает это в реальность так, чтобы люди окончательно не озверели. Смежники не могут разобраться между собой, клиент ждёт ответа, таможня завесила груз, а решения сверху нет — и разгребает это не тот, кто создал ситуацию, а тот, кто ближе всего стоит к живой работе.

Системные дефекты управления редко остаются там, где возникли. Они аккуратно стекают вниз, пока не упрутся в человека, у которого ещё осталась способность превращать хаос в понятные действия. В логистике этим человеком почти всегда оказывается именно он — начальник отдела, старший менеджер, тимлид операционки. Компания сбрасывает на него всё, что не смогла починить выше: несогласованность, непрозрачность, конфликты приоритетов, управленческий шум и чужую неспособность вовремя принять решение.

Отсюда и растёт обидное искажение. Со стороны кажется — дёрганый, жёсткий, плохо держит команду, вечно в огне. Хотя на деле он может быть очень сильным руководителем. Просто живёт в системе, где большая часть его ресурса уходит не на то, чтобы цепочка работала лучше — а на нейтрализацию последствий того, что кто-то выше не захотел чинить в конструкции. Чем хуже устроено управление вокруг — тем меньше у него остаётся сил на реальную работу.

Именно поэтому этот слой в логистике выгорает так быстро и так тихо. Не потому что люди слабые. Не потому что не тянут ответственность. А потому что на них очень удобно складывать всё то, что компания не хочет чинить у себя в архитектуре. Пока наверху обсуждают цифровизацию цепочки поставок, TMS, и "зрелость процессов" — где-то внизу конкретный человек в очередной раз пытается сделать так, чтобы груз просто доехал и команда не разбежалась.

И самая важная мысль здесь вот в чём. Прежде чем говорить "не справился" — честно посмотри, сколько в его работе было реального управления, а сколько — ликвидации той ахинеи, которую придумали взрослые дяди выше по цепочке.

Иногда человек выглядит слабее не потому что он плохой руководитель. А потому что слишком долго был громоотводом для чужого бардака.

#логистика #управление #команда

Записывала с коллегой подкаст , и был вопрос - совет для молодых логистов , и решила что это надо осветить . Но я перефразирую , что в моем понимании блокирует рост коллег. Давай те разбираться или спорить на тему :

5 внутренних блоков, которые останавливают карьерный рост в логистике

В международной логистике есть специалисты с безупречным знанием Инкотермс, таможенных режимов и мультимодальных цепочек. Но их карьера стоит на месте. Не из-за рынка, не из-за санкций, не из-за курса валют. Из-за внутренних настроек, которые блокируют движение вперёд.

1. Страх операционной ошибки парализует принятие решений

«Я не могу подписать коносамент, пока не проверю всё трижды». Перфекционизм в логистике маскируется под профессионализм. Но специалист, который годами "готовится" выйти на самостоятельные переговоры с поставщиками или предложить клиенту нестандартную схему доставки — не растёт. Ошибка в HS-коде или в расчёте транзитного времени — это рабочий кейс, а не катастрофа. Рост в профессии строится именно на разборе таких кейсов.

2. Режим ожидания "идеального момента"

— «Вот стабилизируются тарифы на контейнеры — тогда предложу руководству новый маршрут»
— «Вот изучу ещё один таможенный регламент — тогда возьмусь за сложные ВЭД-проекты»

Рынок никогда не будет стабильным. Логистика — это индустрия постоянной турбулентности. Те, кто вырос до уровня операционных директоров и партнёров в брокерских компаниях, принимали решения в условиях неполной информации и сжатых сроков. Всегда.

3. Непереносимость неопределённости в цепочке поставок

Профессионал, которому нужна стопроцентная гарантия перед каждым шагом, не выдержит реального ВЭД. Новый коридор, нестандартный груз, незнакомый агент в транзитной стране — это не исключение, это норма работы. Устойчивый рост начинается там, где вы умеете действовать в тумане неопределённости, а не ждёте, пока кто-то составит для вас пошаговую карту.

4. Ожидание внешнего эксперта, который "всё объяснит"

Наставники, курсы, конференции — всё это инструменты. Но специалист, который ждёт, что правильный ментор или тренинг по ВЭД магически выведет его на новый уровень, перекладывает ответственность за собственное развитие. Решение взять первый крупный проект, выйти на прямые переговоры с зарубежным партнёром, выстроить свою команду — это всегда личный выбор и личный риск.

5. Несоблюдение договорённостей с самим собой

В логистике мы жёстко отслеживаем дедлайны перед клиентами. Но собственные обязательства — «начну вести аналитику по маршрутам», «выстрою систему KPI для отдела», «изучу новое таможенное ПО» — нарушаем без последствий. Каждый раз, когда вы не выполняете то, что пообещали себе, вы тренируете убеждение «я не способен». И в какой-то момент перестаёте верить собственным же планам развития.

Посмотрите на этот список профессионально — как на аудит собственной карьеры. Какой из пяти пунктов блокирует ваш следующий шаг прямо сейчас? Где именно находится та точка, с которой начинается устойчивый рост?

Делюсь полезностями в наше не простое время 👐🏻

Приглашаем на  онлайн-подкаст:
«О чем молчат контракты: реальные правовые риски логистики на Ближнем Востоке»

🕐Дата и время: 23 апреля 2026 г.,
18:00 мск

Эксперт:

🔝Степан Гузей — к.ю.н., адвокат, член экспертных советов при Госсовете и Морской коллегии РФ.

Ведущая:

🔝Мария Олешко — Директор по развитию страхования грузоперевозок и ответственности экспедиторов в СК ПАРИ.

Ключевые темы:

▪️Реальная ситуация на рынке.
▪️Точки финансовых потерь бизнеса.
▪️Давление на логистику: факторы и последствия.
▪️Кто платит, когда все ломается.
▪️Практические методы минимизации рисков.


🔜 Регистрируйтесь и подключайтесь, чтобы разобраться в правовых реалиях Ближнего Востока https://podcast.skpari.ru/

Взаимосвязь трёх отчётов в логистике: почему «идеальный» OTIF и низкая стоимость рейса могут маскировать коллапс сети

На днях один Руководитель в логистике мне сказал , невозможно построить прогноз на три месяца вперед ……. и поэтому пост созрел на тему , я не стала комментировать это , написала подробно тут 👇🏻
Представьте логистический оператор: OTIF — 98%, стоимость доставки единицы груза снижается квартал за кварталом, клиенты довольны, диспетчеры закрывают рейсы как по нотам. Казалось бы — система работает. Можно масштабироваться, заходить в новые коридоры, инвестировать в терминалы. Но два отчёта — операционная эффективность и стоимость на единицу — не показывают главного: за счёт чего достигнут этот результат и насколько устойчива сама архитектура потока.

В моей практике была экспедиторская компания, которая при безупречных показателях по отгрузкам и удельной себестоимости стремительно теряла управляемость сети. Причина? «Успех» достигался за счёт скрытого истощения ресурсов — а это видно только в третьем отчёте: отчёте о состоянии сети и ёмкости. И речь не о банальной нехватке машин.

Давайте посмотрим через логистическую призму:

🔹 Отчёт 1: Операционная эффективность (OTIF, время в пути, точность документов) — показывает, насколько хорошо мы выполняем обязательства.
🔹 Отчёт 2: Юнит-экономика (стоимость на км, на паллет, на заказ) — показывает, насколько дёшево мы это делаем.
🔹 Отчёт 3: Сетевая устойчивость (ёмкость, буферы, зависимости, износ) — показывает, насколько долго мы сможем это повторять.

Вот что произошло в реальности:

Компания начала «оптимизировать» стоимость рейса:
→ Перевела 70% объёмов на спотовый рынок (дешевле «здесь и сейчас»)
→ Сократила страховые запасы на складах до 2–3 дней (меньше «замороженного» капитала)
→ Увеличила загрузку собственного автопарка до 95% (максимальная утилизация)
→ Начала консолидировать отправки, чтобы реже отправлять неполные машины (экономия на фрахте)

Результат по первым двум отчётам — блестящий:
✅ Стоимость доставки упала на 18%
✅ OTIF вырос до 98,5%
✅ Клиенты хвалят, менеджеры получают бонусы

Но в третьем отчёте — тревожные сигналы:
⚠️ Зависимость от спотового рынка: 70% объёмов — без долгосрочных контрактов → при росте спроса или дефиците тоннажа ставки взлетают в 2–3 раза
⚠️ Страховой запас: 2 дня вместо нормативных 10 → любой сбой на границе, в порту или у поставщика останавливает всю цепь
⚠️ Износ автопарка: средний пробег без ТО вырос на 40% → риск внезапных простоев и аварий
⚠️ Консолидация: увеличение времени накопления груза → потеря гибкости, рост риска срыва окон доставки

Эти деньги, которые «экономили» на буферах и контрактах, — не прибыль. Это отложенные обязательства. Их нельзя тратить на развитие — они уже «заняты» в обеспечении устойчивости сети.

Дальше — цепная реакция:
• При первом же внешнем шоке (закрытие коридора, скачок цен на ГСМ, забастовка в порту) — нет альтернативных маршрутов, нет свободных перевозчиков, нет запаса времени
• Начинаются срывы: рост простоев, штрафы за недопоставку, потеря репутации
• Клиенты уходят к тем, у кого есть «подушка»: контрактные мощности, дублирующие коридоры, прозрачная сеть
• Операционная эффективность рушится — и всё это заранее считалось по метрикам сетевого отчёта: коэффициент покрытия ёмкости, индекс резервирования, уровень диверсификации перевозчиков, коэффициент готовности активов

К сожалению, отчёт о сетевой устойчивости в логистике ведёт менее 80% операторов, с которыми я работала. Почему?
• Не умеют «привязать» операционку к архитектуре сети: как отразить в метриках риск монозависимости, износ, дефицит слотов?
• Нет интеграции между TMS, WMS и системой планирования: данные разрознены, картина собирается «постфактум»
• Не понимают, как измерить:
– реальную доступность ёмкости в пик сезона
– уровень резервирования под форс-мажоры
– зависимость от одного хаба, коридора, перевозчика
– «здоровье» активов: не пробег, а готовность к работе

Я убеждена: без отчёта о сетевой устойчивости невозможно управлять логистикой как системой.

Утилизация = 100% — не за счёт «натягивания» графика, а за счёт сбалансированного планирования: от бронирования слота до возврата тары.

Умение видеть взаимосвязь между:
✅ операционным исполнением (своевременность)
✅ юнит-экономикой (стоимость)
✅ архитектурой сети (устойчивость)
— это базовый навык логистического директора. Без него вы управляете не потоком, а иллюзией.

Именно поэтому я так рьяно рассказываю про логистическую записку и дашборд за 10 секунд , это находка , нет даже так бриллиант 💎
• Как связать три отчёта через драйверы: маржинальность маршрута, сроки доставки , чистая прибыль и косвенная прибыль
• Как читать метрики в контексте рисков: волатильность спроса, геополитика, сезонность, санкционные коридоры
• Как принимать решения: когда наращивать буферы, когда диверсифицировать перевозчиков, когда инвестировать в собственные активы

Если хотите разобрать на реальных кейсах из экспедирования, складской логистики или мультимодальных перевозок — напишите «дашборд» в личные сообщения. Отправлю описание, скринкаст и скрины продукта.

💬 Коллеги, поделитесь в комментариях:
Как вы измеряете «здоровье» своей логистической сети? Используете ли метрики устойчивости наравне с операционными KPI? Сталкивались ли с ситуацией, когда «идеальный» маршрут/ рейс приводил к коллапсу всей цепи?

#Логистика #АрхитектураСети #УстойчивостьЦепиПоставок #OTIF #TMS #WMS #СетевоеПланирование #ЛогистическийДиректор #RiskManagement #SupplyChainResilience

Смотрю я на разные команды , и все они состоят из нас людей . Как на самом деле растёт логистическая компания (и почему это один конкретный человек)

Большинство думает, что логистический бизнес держится на ценах, маршрутах и таможенных схемах. Это правда примерно на 10%. Остальные 90% — это один менеджер. Иногда ваш. Иногда на стороне клиента.

Разберём честно, потому что это неудобная правда, которую в логистике не принято говорить вслух.

Петля выглядит так:

- В компании клиента сидит менеджер по ВЭД. Замученный, с тремя открытыми вкладками 1С и таблицей отгрузок на полгода вперёд.
- Он находит вашего менеджера — и тот не облажался. Ответил быстро. Сказал правду про сроки. Разрулил вопрос на таможне без истерики.
- Через три поставки у них уже не деловые отношения. У них рабочий контакт. Это разные вещи.
- Менеджер клиента перестаёт сравнивать вас с конкурентами. Не потому что вы дешевле. Потому что он уже знает, как с вами работать — и это стоит дороже любой ставки.
- Менеджер клиента уходит в другую компанию. И первое, что он делает на новом месте — пишет вашему менеджеру.
- Цикл замыкается.

Теперь неудобная часть.

Вход в эту петлю — не ваша компания. Не ваш сайт. Не ваш прайс-лист.

Вход — ваш конкретный менеджер и то, каким он был в первые две недели работы с этим клиентом.

Если он отвечал через день, путал детали, перекладывал вопросы на "я уточню" без возврата — петля не запустилась. Клиент остался клиентом на одну поставку. Формально всё закрыто. По факту — ничего не выросло.

Посмотрите на своих менеджеров честно.

Есть менеджер, который ведёт клиента. И есть менеджер, который обрабатывает заявки.

Это не одно и то же.

Первый знает, что у клиента плановая поставка в ноябре, потому что в июле тот упомянул вскользь. Первый сам напишет в октябре: *"Помню, у вас осенью большой объём — давай заранее посмотрим ставки и застолбим место"*.

Второй ждёт, когда напишут ему.

Разница в выручке между этими двумя людьми — колоссальная. И она почти никогда не отражается в KPI, потому что мы привыкли мерить закрытые заявки, а не выращенные отношения.

Теперь посмотрите на менеджера вашего клиента.

Он тоже бывает разным.

Есть менеджер, который думает категориями поставки. Ему нужно закрыть конкретную отгрузку — и он закроет её с тем, кто быстрее ответил.

Есть менеджер, который думает категориями процесса. Он хочет партнёра, а не подрядчика. Он оценит, если вы заметите, что в его схеме есть дыра, и скажете об этом первыми.

Вопрос не в том, какой клиент "лучше". Вопрос в том — ваш менеджер вообще видит разницу? Он работает с обоими одинаково или умеет попасть в язык каждого?

Где самое узкое место:

Не цена. Не маршрут. Не даже качество оформления документов.

Самое узкое место — это момент после первой поставки, когда ваш менеджер либо закрепляет контакт, либо просто закрывает задачу.

Один звонок. Одно сообщение: *"Всё пришло нормально? Если будут вопросы по следующей — пиши заранее, заложим время"*. Это и есть вход в петлю. Его почти никто не делает.

Почему конкуренты не могут это скопировать:

Ставку скопируют за день. Маршрут — за неделю.

Три года совместных поставок, знание нюансов клиента, доверие между двумя конкретными людьми — это не копируется. Это выращивается. И именно это защищает вас лучше любого демпинга.

Что с этим делать:

Посмотрите на своих менеджеров — и честно ответьте на три вопроса.

Кто из них ведёт клиентов, а кто обрабатывает заявки?

Что происходит, когда менеджер уходит из компании — клиент уходит вместе с ним или остаётся?

Когда ваш менеджер последний раз написал клиенту первым — не по текущей задаче, а просто потому что вспомнил про его ноябрьский объём?

Если на третий вопрос нет ответа — петля у вас не крутится. Есть воронка. И вы каждый раз начинаете с нуля.

Как понять, что мотивация в логистике работает. Или уже нет.

Мотивация в логистике — это отдельный вид спорта. Можно выстроить красивую схему бонусов, привязать всё к KPI по отгрузкам — и всё равно не угадать. Потому что мотивация это не таблица. Это вовлечённость. А вовлечённость в логистике видна не в цифрах — она видна в поведении. Каждый день.
Не буду делать вид, что у меня всегда была система. Но я научилась замечать признаки. Вот что реально показывает, живёт команда или просто отрабатывает смену.
1. Поведение на разборе отгрузок
Если диспетчер говорит о сорванных сроках с эмоцией — это хорошо. Значит, ему не всё равно. Если таможня задержала груз на трое суток, клиент в панике, а менеджер спокойно рапортует "ну вот так получилось" — вам пора пересматривать не процессы, а мотивацию.
2. Инициативность
У вовлечённого логиста всегда есть идеи. Как сократить транзитное время. Как упростить комплект документов. Как не наступать второй раз на те же грабли с таможней. Если идей нет совсем — это не значит, что человек думает. Это значит, что ему уже всё равно.
3. Поведение при нештатке
Груз завис на границе. Клиент звонит каждые два часа. Смотри на команду: кто бросается решать — и кто начинает искать, на кого повесить. Второй вариант это не характер человека. Это симптом того, что система давно сломана.
4. Реакция на новую задачу
Приносишь амбициозный проект: новый коридор, новый продукт, новая схема работы с карго. Первый вопрос команды — это диагноз.
"Как нам это организовать?" — люди внутри.
"А это в KPI войдёт?" — люди снаружи.
И при составлении дорожной карты тоже всё видно: кто ищет как сделать, кто ищет почему не получится.
5. Что происходит, когда тебя нет
Ты в отпуске или на переговорах. Считай, сколько раз тебя дёргают и по каким вопросам. Если опытный менеджер по ВЭД пишет тебе насчёт того, ставить ли в копию клиента — это не вопрос про копию. Это вопрос про то, чувствует ли он себя хозяином своего участка.
6. Увольнения
Если диспетчер или менеджер уходит к конкуренту за плюс пятнадцать процентов — он уходит не за деньгами. В логистике так не уходят. Уходят от атмосферы, от ощущения что их не слышат, от работы в которой всё замкнуто на одного человека и никакой самостоятельности.
Это очень плохой сигнал. И он всегда приходит не первым — просто остальные ты не заметила раньше.

Проверять мотивацию не нужно раз в квартал на общем собрании. Она считывается каждую неделю — в том, как люди говорят о проблемах, берут ли на себя, есть ли у них идеи и злость на плохой результат.
Особое внимание — на инициативу, на самостоятельность и на то, переживает ли человек за план так же, как переживаешь ты.
Если нет — это не его проблема. Это твоя.

— Слушай, ты заметил, что мы с тобой всегда попадаем в компании, где всё горит?
— Ага. Причём прямо в момент собеседования уже чувствуешь запах дыма.
— И почему так?
— Не знаю. Но кажется, это не случайность...

Вот именно с этого вопроса начался один разговор двух опытных логистов — и закончился он неожиданно глубоко: спиральной динамикой, синдромом самозванца и тем, почему "делать конфетку из хаоса" — это не проклятие, а суперсила.

🔴 Красные, синие, бирюзовые — это не политика, это ваш будущий офис

Q: Правильно ли я понимаю, что большинство логистических компаний — всё-таки "красные"?

A: Осторожнее с ярлыками. "Цветовая карта" по спиральной динамике — не жёсткая классификация, а скорее навигатор. Красный, синий, оранжевый — это не этажи склада, где одно выше другого, а параллельные процессы, которые сосуществуют внутри одной структуры.

Возьмём типичного крупного экспедитора: на операционке — "красный" хаос с криками "где фура?!" и ручным управлением, в отделе продаж — "оранжевый" блеск KPI и красивые презентации для клиентов, а в корпоративном центре иногда мелькают "бирюзовые" островки с agile-досками и разговорами про ценности. Поэтому при выборе работодателя смотрите не на бренд компании, а на культуру конкретного отдела — именно там вы будете работать каждый день.

🔥 Почему вы снова идёте туда, где горит — и почему это правильно

Q: Объясняет ли это, почему я всегда попадаю в компании, где "всё горит" и нужно срочно выстроить процессы?

A: Абсолютно. Вы говорите на языке "красно-синего перехода" — и рынок труда это слышит, даже если вы сами этого не осознаёте. Компании, где "всё горит", как правило, прошли стадию активной экспансии и дележа клиентской базы. Звезда начинает превращаться в дойную корову: войны за влияние утихают, харизматичное лидерство больше не тащит вперёд.

Бизнесу нужен человек, который заменит хаос регламентом, а "договорились на словах" — нормальным SLA и процессной архитектурой. Это и есть ваш профиль. Вы не тушите пожары — вы строите систему пожаротушения.

🎯 ЛПР: он вам нужен. А вы ему?

Q: Как оцениваете поиск работы через прямой выход на ЛПР — например, на директора по логистике или операционного директора?

A: Сильный ход, но ресурсоёмкий. В логистике особенно важен "прогрев": холодный выход с резюме наперевес почти всегда ставит вас в позицию просителя, а не партнёра. А просителей в логистике и без вас хватает — очередь стоит.

Главный вопрос не "как выйти на ЛПР", а "зачем вы ему нужны". Какую конкретную боль вы закрываете — хаос на таможне, срывы транзитных сроков, отсутствие аналитики по маршрутам? Каждый ЛПР — отдельный проект с индивидуальной разработкой. Именно поэтому профессиональные джобхантеры стоят дорого: они делают то же, что логист при тендере на перевозчика — глубокий анализ перед первым контактом.

🏆 Карьерные треки топов: вдохновляет, но осторожно

Q: Психолог советует изучать карьерные треки топов логистики из "компаний мечты" — для борьбы с синдромом самозванца. Это работает?

A: Рекомендация со звёздочкой. Да, можно проанализировать пути директоров по логистике в крупных компаниях, найти паттерны и взять за ориентир. Но два важных предупреждения:

- Ошибка выжившего. Все они прошли через ВЭД или таможенный брокеридж? Отлично. Но это корреляция, а не причина успеха. Тысячи специалистов с тем же бэкграундом остались на уровне менеджера — просто об этом не пишут нигде.
- Фильтры восприятия. Карьера топа выглядит как логичная цепочка только снаружи. Реальные факторы роста — связи, контекст рынка, удачный момент — в красивом резюме не указывают.

Тем не менее, если этот метод снижает тревогу и даёт точку опоры — используйте без колебаний.
В логистике есть золотое правило: "Работает — не трогай." Оно применимо не только к маршрутам, но и к голове.

Как я собрала готовую логистическую компанию — и упаковала её в одну закрытую группу.
Или что такое Логистика 360 и зачем она вам.

Три года назад я поняла одну вещь.
Большинство людей в логистике учатся одинаково — методом дорогих ошибок. Неправильный маршрут, слитый клиент, подрядчик который подвёл, финансовая дыра которую не увидели вовремя. И каждый проходит это в одиночку, как будто до него этого никто не делал.
Делали. Я делала. И собирала решения годами.

Логистика 360 — это не курс.
Это закрытая группа где внутри уже живёт всё, что нужно чтобы выстроить логистический бизнес или отдел — и не изобретать велосипед на каждом повороте.
Семь модулей живых встреч в записи — продажи в логистике, маркетинг, маршруты и продукты, ВЭД, финансы, ИИ в логистических процессах, полная система управления. Не теория ради теории — разборы реальных задач с реальными людьми из отрасли.
Больше ста инструментов — шаблоны, таблицы, чек-листы, регламенты. Всё что я использую сама и собирала не за один год.
Закрытое сообщество — руководители логистики, менеджеры ВЭД, собственники. Люди которые говорят на одном языке и не нужно объяснять что такое таможенный склад и почему диспетчер снова не ответил клиенту.

Заходят разные.
Собственник который хочет наконец понять свою логистику и не зависеть от одного менеджера который всё держит в голове.
Руководитель который тащит всё сам и хочет выстроить систему а не героически затыкать дыры.
Менеджер который хочет вырасти — и понимает что одних навыков оформления уже мало.
Всем одно: перестать работать вслепую и получить готовую архитектуру под свою задачу.

Готовая логистическая компания в твоём кармане — это не метафора.
Это когда у тебя есть ответ на любой вопрос по маршруту, финансам, продажам или найму — не потому что ты всё знаешь, а потому что знаешь где взять и у кого спросить.

Доступ к записям всех встреч и вход в закрытую группу —
здесь

А еще в группе есть уже мини версия симулятора логистической компании ( игра ), почти как Sims ))), только про логистику …