Как найти ментора в сфере логистики? #вопрос_ответ

Q: Добрый день, Кристина! Подскажите, как найти наставника в логистике? Я хочу развиваться в отрасли и ищу опытного ментора, чтобы советоваться по стратегическим и операционным вопросам. Было бы здорово, если бы вы помогли сориентироваться.

A: Поиск ментора – действительно важный шаг для быстрого роста в профессии. Итак, есть два подхода к поиску:

1️⃣ Лучшая доступная поддержка: найти опытного профессионала из своего окружения, который готов делиться практическим опытом.

2️⃣ Доступ к лучшим: обратиться к топ-экспертам на рынке, чьи знания и опыт можно интегрировать в работу вашего отдела.

На что стоит обратить внимание? Многие специалисты, создавая личный бренд, могут часто выступать на конференциях, вести блоги и иметь высокий статус, но это не всегда указывает на их практический опыт и готовность наставничать.

Какие навыки действительно важны? Настоящий ментор в логистике – это специалист с практическим опытом и репутацией в отрасли. Как его найти?

☝️ Селективные рекомендации
В первую очередь, спрашивайте рекомендаций у тех, кто обладает глубокими знаниями и практикой в логистике. Опыт показывает, что лучшие имена для реальной работы и те, кто «на слуху», часто не совпадают.

После того как сформирован список кандидатов, важно найти ментора, которому будет интересно работать с вами. Главное не гоняться за «самым известным», а искать того, с кем вам комфортно работать. Ведь не каждый олимпийский тренер – сам чемпион, но он может иметь талант развивать других.

Что делать, если нашли подходящего наставника?

Итак, у вас состоялся контакт с потенциальным ментором, и вы убедились в его профессионализме. Прежде чем начинать, проверьте, готовы ли вы к следующему:

🙌 Ментор – не психотерапевт. Задача ментора – фокусироваться на росте ваших профессиональных компетенций, а не на эмоциональной поддержке. Если нужно сориентироваться в стрессовых ситуациях, обсудите это отдельно.

🙌 Ментор тоже может ошибаться. Смотрите на их советы критично – это нормальная часть работы. Растите как аналитик, а не как слепой исполнитель.

🙌 Настройтесь на долгосрочную работу. В логистике может наступить момент, когда из-за завалов на работе или усталости вам не захочется выполнять задания или встречаться. Подумайте заранее, готовы ли вы двигаться дальше в таком случае.

Желаю удачи в поиске наставника, который поможет вам выстроить сильный и результативный отдел! И спасибо кто работает со мной и выбрал меня , я ценю каждого в своем окружение !
С теплом и благодарностью , Кристина Ц/Ш

В продолжение моего обучения , и изучения вопроса метрик , которую можно применить по сути к любой сфере , буду делиться своими этапами обучения с вами .
🔥 Чек-лист для ревью метрик в управлении отделом логистики 🔥

Это мой чек-лист, который планируется будет помогать на ревью, настройке и оценке метрик, я пока его создаю и тестирую . Возможно покажется не сразу понятно для чего это и как это может быть использовано . Но я точно хочу выйти за рамки решений , так они устарели и большая часть просто не работает сегодня . Возможно, он пригодится и вам, коллеги!

1️⃣ Чувствительность метрики к изменениям в цепочке поставок или рынке
Для начала, важно понять, насколько быстро и четко метрика реагирует на изменения. Вот что можно уточнить:

- Относительная ли это величина? Например, абсолютное количество задержек может быть менее чувствительным, чем процентное соотношение задержек к общему количеству отправок. Но важно помнить: абсолютные величины иногда оказываются более полезными, особенно для оценки критически важных процессов, таких как своевременность доставок или объемы перевозок.

- Есть ли экспертные допущения по чувствительности? В логистике некоторые метрики, например интервал между отправками или время простоя на таможне, могут быстрее реагировать на изменения по сравнению с такими показателями, как общий уровень удовлетворенности клиентов.

- Проводим ли ретроспективный анализ? Проверяйте, как метрика реагировала на изменения в прошлом — например, на новые транспортные маршруты, обновления регламентов или изменения тарифов.

- Нужен ли экспериментальный анализ? Иногда полезно проверить чувствительность метрики через тестирование, например, при внедрении нового способа расчета затрат или другого подхода к распределению ресурсов.

2️⃣ Влияние метрики на действия и решения
Понять, как метрика влияет на работу — это ключевой шаг. Задайте себе вопросы:

- Что мы будем делать, если метрика не изменится после корректировки?
- Какую стратегию выберем, если метрика изменится на 1% / 5% / 10% или более? Например, если индекс опозданий снизится на 5%, как это повлияет на расписания или планирование ресурсов?
- Если нет ответа, как реагировать на изменения метрики, то стоит либо пересмотреть, подходит ли она нам, либо глубже проанализировать её, настроить способы влияния на неё.

3️⃣ Измеримость метрики
Важно задаться вопросом, насколько достоверно и регулярно мы можем измерять метрику:

- Есть ли надежные данные?
- Легко ли их обновлять? Например, можно ли собирать информацию в режиме реального времени из складов, от перевозчиков или на таможне?

4️⃣ Сравнение с рыночными и внутренними стандартами
Полезно понимать, как наши показатели выглядят в сравнении с другими компаниями в отрасли или с внутренними стандартами:

- Можно ли получить бенчмарки рынка для этой метрики? Например, средние сроки доставки или рыночный показатель задержек на складах.
- Есть ли возможность сравнить метрику с аналогичными показателями внутри других подразделений? Например, чтобы понять, как работает транспортный отдел по сравнению с таможенной службой или складом.

---

❗️ Этот список вопросов открыт и может быть расширен в зависимости от специфики вашего отдела и задач. К примеру, если мы говорим о метриках времени на прохождение таможни, важно учитывать уникальные вопросы для этой категории, такие как доступ к статистике в разных странах.

Этот подход позволит вам не только следить за текущими показателями, но и заранее предвидеть возможные риски и узкие места.

Удачи в управлении логистическими метриками!

💡 8%: Стоит ли строить логистическую аналитику, если риск отбить вложения столь мал?

По данным McKinsey, только 8% компаний оправдывают инвестиции в аналитику. Для логистического бизнеса вопрос особенно актуален — ведь затраты на системы управления, программное обеспечение и обученные кадры высоки. Но что нужно логистической компании, чтобы аналитика действительно приносила результат? И стоит ли всегда следовать тренду на внедрение аналитических систем?

Когда волна популярности пройдет, останется лишь суть. И суть можно выразить двумя цитатами.

Первая, немного перефразированная, принадлежит Игорю Рыбакову:

> "Куда вкладывать свободные средства? Особенно в кризис? Вкладывайте в развитие: свое и команды."

Вторая цитата — от Евгения Чичваркина:

> "У нас нет никаких KPI, никаких заданных таргетов. Сотрудники Hedonism (винный магазин Чичваркина) получают доход от маржи. Никаких дополнительных бонусов, кроме как от маржи."

Конечно, у Чичваркина есть своя аналитика — он начинает каждое утро с обзора графиков и данных. Однако для большинства логистических компаний не всегда нужна сложная система, чтобы отслеживать и оптимизировать процессы.

Что действительно важно?

Для логистических компаний, особенно среднего и малого размера, рекомендации будут такими:

1️⃣ Не усложняйте. Используйте готовые аналитические инструменты и программы, которые уже проверены и настроены для нужд логистики. Это может быть тот же WMS или TMS, которые автоматизируют важные процессы.

2️⃣ Берите столько, сколько реально сможете использовать. Суть аналитики не в объеме данных, а в их применении. Оцените, какие показатели действительно критичны для вашего бизнеса: время в пути, загрузка транспорта, качество обслуживания. Начните с этих данных.

3️⃣ Развивайте мышление, а не просто навыки работы с программами. Специалист, который понимает логику процессов, всегда будет эффективнее тех, кто полагается на сложные, но непонятные системы.

4️⃣ Меняйте правила под себя. Сложно скопировать корпоративные системы аналитики в малый бизнес. Создавайте простые и удобные показатели: в том числе данные по срокам доставки, уровню простоя и качеству обслуживания.

💡 Простой подход с глубоким эффектом: делайте так, чтобы аналитика помогала принимать конкретные решения, не усложняя процессы.

Как говорится, Make value not measure ❤️

🦢🦞🐟 Дисфункциональная логистическая команда

Заметки руководителя отдела логистики

Когда команда начинает буксовать, я замечаю это по вопросам, которые чаще всего задают сотрудники:

- Как строить KPI: от глобальных целей компании к логистическим показателям или наоборот? Давайте сначала разберёмся с деталями, а потом уже вернёмся к доходу и операционной прибыли!
- Как проверять гипотезы по оптимизации: от гипотез к метрикам или от метрик к гипотезам? Давайте поймём, какие гипотезы мы уже можем проверить, исходя из текущих данных.

🦉Мой ответ: Подход зависит от зрелости команды.

Если команда ещё не полностью сформировалась, то для них необходимо строго двигаться от общего к частному, чтобы не терять фокус на главном:

1. От стратегии компании к логистическим процессам
2. От метрик к гипотезам

🦉Плюсы такого подхода:
1. Не теряется глобальная цель бизнеса, и в том числе логистический вклад в неё
2. Сохраняется сплоченность команды, которая работает на единый результат

🦉Риски:
1. Команда может застрять на уровне абстрактных бизнес-показателей, так и не добравшись до реальных гипотез улучшения работы (и это то, что, как я вижу, происходит в 99% случаев)
2. Гипотезы могут использоваться просто для видимости работы, а не для реального роста и улучшения

🦉Что делать:
1. Совмещать оба подхода и прорабатывать одновременно долгосрочные и краткосрочные цели (по модели «швейцарского сыра»)
2. Расти зрелость команды через честный анализ и понимание причин, которые задерживают их развитие

Причины незрелости команд:

1. Нет культуры открытого обсуждения целей, приоритетов и ограничений для каждого члена команды.
2. Нет культуры здорового конфликта: открытые обсуждения подавляются, и команда тратит массу энергии на поддержание «видимого согласия».
3. Нет культуры обсуждать ожидания и риски до начала проекта. Все вроде понимают, что произойдёт, если проект завершится успешно или провалится, но это остается недосказанным, что часто вызывает тревогу. Это иногда называют «политикой», но по сути это скорее культура избегания и подавления, что приводит к страху и манипуляциям.

Такие команды я называю дисфункциональными — как семьи, где вроде бы нет серьёзных конфликтов, но каждый пытается скрыть настоящие чувства и нужды, что в итоге сказывается на общей эффективности и мотивации.

☝️Почему это важно? Потому что сила компании всегда растёт от радости и вовлечённости сотрудников. Счастливые и уверенные сотрудники — вот что реально развивает бизнес, а не формальные KPI и искусственные фреймворки.

Я когда то мечтала быть врачом , я всегда была увлечена аналогиями из мира физики и анатомии, которые так напоминают о динамике процессов в логистике. Каждое явление имеет свой скрытый смысл, и однажды я столкнулась с аналогией, которая изменила мое восприятие работы — коалесценция. Это явление из твердотельной физики говорит о том, как маленькие пузырьки воздуха в бетоне, окруженные прочным материалом и не способные к видимому взаимодействию, постепенно сливаются в более крупные. Они становятся мощнее, исчезая по отдельности, но усиливая друг друга в процессе объединения.

Так и в логистике. Мы — словно эти отдельные пузырьки, работаем в мощной системе транспортировки и поставок, где каждый отдел, каждая операция на первый взгляд существуют обособленно. Но со временем, по мере того как растет масштаб и меняется структура, потоки информации, взаимодействия и взаимные потребности соединяют нас, будь то в команде или в цепях поставок с внешними партнерами. Эти связи, как и процесс коалесценции, оказываются сильнее любых барьеров и расстояний.

Каждое взаимодействие — будь то обсуждение с коллегой или обмен информацией с партнером — становится частицей большого информационного потока, способного менять работу всей цепи. Эти «диффузионные потоки» — это обмен опытом и знаниями, которые проникают в наши команды, несмотря на задачи, локации или должности. В моей работе это проявляется ежедневно: каждый коллега, партнер или даже грузовик в порту — все они, так или иначе, влияют на мою работу и общий результат. Со временем, это осознание расширяет твой рабочий «пузырек», и ты понимаешь, что даже люди, работающие в других странах или регионах, тоже являются частью твоего рабочего мира.

Мой личный опыт работы с командами и в партнёрских сетях позволил мне понять важность именно этих «диффузионных потоков» информации. Сначала я искала «защитный кокон» в четко выстроенных процессах и надёжных партнёрах, затем — в проверенных поставщиках, которые создают стабильность и защищенность от перебоев. Но со временем становится ясно: влияние идет из множества источников, которые невозможно контролировать. Внезапные задержки, изменения спроса, внешние кризисы, проблемы с транспортом или обрыв связи могут, словно маленькие пузырьки в бетоне, нарушить общее равновесие.

Когда метрики и KPI впервые входят в работу логистической команды, это похоже на попытку упорядочить хаос. Как и коалесценция, они изначально кажутся отдельными, мало связанными друг с другом элементами. Мы можем оценивать производительность каждого процесса или этапа отдельно, но в конечном итоге, по мере внедрения, они сливаются в одну систему показателей. На этом пути можно увидеть знакомые стадии:
1. Отрицание: В первые месяцы команда отказывается от внедрения метрик, считая это формальностью. «Мы и так справляемся, зачем еще эти цифры и графики?» — говорят коллеги, пока не понимают, что метрики не усложняют, а показывают скрытые узкие места и дают точки роста.
2. Гнев: Как только внедрение начинается, возникает сопротивление. Первые неудачи и неожиданные выводы вызывают раздражение, особенно когда метрики раскрывают слабые места в процессах, которые казались устойчивыми. Например, задержки, которые «всегда были нормой», оказываются серьёзной проблемой, влияющей на общую производительность.
3. Торг: На этом этапе начинается экспериментирование с прокси-метриками, а команда постепенно соглашается на тесты и анализ, пусть и неохотно. Метрики KPI становятся тем самым инструментом, который дает шанс вернуть контроль над ситуацией, выявить, где компания теряет продуктивность, и на что стоит обратить внимание для будущего роста.
4. Депрессия: После первых тестов появляются вопросы: «Почему ничего не изменилось?» или «Неужели всё так плохо?». Команда разочарована, показатели растут медленно, и метрики кажутся ненадёжными. Но здесь важно не останавливаться, а сосредоточиться на дальнейшем анализе, чтобы выявить ключевые точки, требующие доработки.
продолжение ниже

5. Принятие: Постепенно команда понимает, что метрики и KPI — это не только цифры, но и отражение действительности. Они учатся видеть за показателями реальные проблемы и начинать работать над их устранением. Метрики становятся частью ежедневной работы, и люди начинают воспринимать их всерьез.

6. Научный подход: Высший уровень понимания метрик приходит, когда команда уже не просто собирает данные, а рассматривает их как гипотезы, требующие проверки. Начинается глубокий анализ и построение сложных моделей, что позволяет отойти от шаблонного мышления и увидеть логистику в её многоуровневой сложности.

Метрики и KPI, как и коалесценция, со временем создают мощный эффект. В моей работе это осознание выливается в понимание, что каждый — от логиста на складе до клиента на другом континенте — влияет на конечный результат. Каждый разговор, каждое взаимодействие, и даже мимолетный обмен опытом могут наполнить рабочий процесс смыслом, которого порой не хватает в обычной рутине.

Этот непрерывный обмен информацией, знаниями и даже идеями — как процесс коалесценции, когда незначительные на первый взгляд действия создают мощное целое. И хотя мы всегда стремимся к точности, стабильности и предсказуемости, именно неформальные потоки информации, подобно потокам коалесценции, позволяют выстраивать устойчивую и прочную логистическую сеть, где каждый отдел и каждый человек становятся единым целым.

---

Суть работы с метриками и взаимодействия в логистике — это не только показатели и точные данные, но и глубокое понимание своей команды, партнёров, клиентов, а также доверие к каждому участнику процесса. Это именно тот «кокон» взаимной поддержки, который защищает нас от хаоса и помогает преодолевать любые кризисы.

Частая ошибка небольших логистических компаний — пытаться играть по правилам крупных игроков. Вы — небольшой, маневренный «электрон» в огромном «квантовом мире» логистики, но стремитесь стать «планетой», подчиняясь правилам Ньютоновского мира, где действуют совершенно другие законы. Зачем стремиться подражать корпоративным гигантам, когда у вас есть свой уникальный набор преимуществ?

Небольшие компании гибки и могут легко адаптироваться к изменениям. Это словно в квантовой механике: электрон может быть и волной, и частицей, проходить через барьеры и находить обходные пути. А вот крупные игроки, как звёзды и планеты, хоть и внушительны, но их движения заранее предсказуемы, они вынуждены соблюдать строгую траекторию, каждый шаг — под прицелом общественности, отчётов и согласований.

Я давно осознала: я не хочу превращать свою работу в огромную корпорацию. Мне комфортнее оставаться гибким «электроном», который может перемещаться между направлениями, погружаться в разные квантовые состояния логистики — будь то проект по созданию новой цепи поставок или запуск нестандартного продукта. Моё счастье и успех определяются не масштабом, а возможностью экспериментировать и быстро находить решения. Мой доход и результаты проектов, к счастью, от этого только выигрывают.

Когда небольшие логистические проекты или стартапы задают мне вопросы в духе «как лучше построить стратегию» или «можно ли экспериментировать с подходами», я всегда отвечаю: «Конечно, можно!» Пока вы малы, у вас есть огромная свобода. Можно рискнуть, попробовать нестандартное решение, создать гибридный продукт или оперативно изменить маршрут поставок, не проходя через многоступенчатое согласование.

Вот пример из сегодняшнего дня. Я проснулась с новой идеей — полностью расписать декомпозицию по консультациям и обучение до нового года, согласовать с своими клиентами время и четко простроить планы . В крупной компании на это бы ушли недели согласований. А мне достаточно одной-двух идей и пары часов работы. В результате, через аутентичную открытость к клиентам и честный подход я продвигаю свой продукт максимально естественно.

Это, конечно, не подход для гигантов вроде Озона, где на рекламу нанимают Маликова или Лободу. Но мне, как «электрону» в мире логистики, не нужны масштабные кампании, чтобы находить свою аудиторию. Я могу честно сказать, что осталось немного часов свободных в ноябре и 10 слотов на декабрь ( слот = час ).

Итак, если вы небольшой логистический проект, помните: ваша сила в гибкости и скорости адаптации. Пока нет сложной структуры и сотен бюрократических препятствий, вы можете легко находить обходные пути, быть ближе к клиенту, оставаться искренним и креативным.

Моя миссия — показать, как возможен другой, более гибкий и живой подход к логистике.

Всем привет, я тут читала книгу, которая по сути спасла моё логистическое спокойствие — "Искусство системного мышления" О'Коннора и Макдермотта. Сначала было как обычно: «Ну ладно, очередная книга о том, как правильно думать». Но нет, это что-то совсем другое. Авторы не навязывают «правильные» идеи, а, наоборот, показывают, как любые процессы в работе — это не набор задач, а живой организм, и каждый косяк в одном месте неожиданно «аукается» в другом.

Что мне зашло больше всего?

1. Контуры и обратная связь — логистика как квантовая механика, серьёзно. Они на простых примерах объясняют, как одни мелкие ошибки накручиваются в цепочку катастроф, а другие остаются незаметными — и рушат процесс внезапно и больно. Прямо как наш привычный рабочий день, правда?

2. Ментальные модели. Короче, все наши «так принято» в этой книге разбиваются вдребезги. Тут подчеркивают, что наши убеждения часто мешают нам видеть настоящие слабые места в системе. И, блин, да — убеждение, что “если просто быстрее работать, то всё будет ок”, в логистике вообще не работает. Прямо кричат, что оптимизация — это не просто «быстрее», а «правильнее».

3. Решения на уровне системы. Оказывается, есть разница между «ладно, сделаю, как обычно» и «а что если попробовать улучшить подход?» В общем, это как если бы тебя учат не только латать дыры, но и перестроить систему так, чтобы они вообще не появлялись. Эффект явно стоит усилий.

Эта книга — спасение для тех, кто устал от хаоса. Ты словно начинаешь видеть логистику не как набор задачек, а как живой организм, где одно цепляется за другое, и наконец понимаешь, как держать это под контролем. И главное — юмор у авторов отличный, читаешь, как будто слушаешь старого друга, который по-доброму говорит, что кое-где ты конкретно тупишь.

Как работать в логистической компании, где «все работают слишком давно»?

В логистике, как и в любой другой сфере, компании часто сталкиваются с задачей удержания сотрудников. У нас это особенно важно, ведь когда ключевые логисты уходят, теряются не только навыки, но и ценные наработки в цепочках поставок, контакты, маршруты, сложившиеся отношения с клиентами и подрядчиками. Но что делать, если наоборот – компания с минимальной текучкой, где сотрудники работают по 8–10 лет и больше?

Когда ты приходишь в такую команду как новый руководитель или сотрудник, адаптация требует тонкого подхода. Вот несколько рекомендаций:

1. Понять контекст и не делать поспешных выводов

Постарайтесь рассмотреть людей, давно работающих в компании, как ценные активы, а не обременение. Часто снаружи может казаться, что эти сотрудники закостенели в подходах и не хотят меняться. Но в логистике накопленный опыт — это ключевой ресурс. У них огромная база знаний по маршрутам, нюансам таможенного оформления и специфике перевозок, особенно по сложным направлениям, вроде Китая или европейских стран с особыми требованиями. Ваше задание — выделить ценные компетенции и точки роста, а не менять всё под ноль.

2. Разделить сотрудников на две условные категории

Обычно есть две группы сотрудников с длительным стажем:
- «На одной роли»: те, кто занимал одну позицию более 10 лет. С такими сотрудниками важно понимать, что их опыт — это экспертиза в конкретных задачах, таких как управление складами, сопровождение грузов, управление логистической цепочкой или общение с поставщиками. Но есть и риск того, что они замкнуты в своих методах и менее гибки к переменам.
- «Один работодатель — разные роли»: такие сотрудники имеют не только стаж, но и разнообразный опыт работы в компании на разных позициях. Их сила — в способности видеть компанию в разрезе. Они знают внутренние процессы и способны помочь, особенно если построить с ними доверительные отношения. Они могут стать вашими ценными советниками и подсказать, как избежать возможных «подводных камней».

3. Работа с теми, кто утратил веру в перемены

Часто в логистике есть сотрудники, которые видели разные кризисы и пробовали много решений, но теперь считают, что компания и методы «не подлежат изменениям». Эти люди иногда могут стать «пассивным сопротивлением», считая, что ничего не получится. Не спешите избавляться от них — иногда можно восстановить их энтузиазм. Однако, здесь важно оценить, стоит ли это ваших усилий: если времени или ресурсов на это нет, разумно просто учитывать их точку зрения и осторожно продвигаться в нововведениях.

4. Не менять всё сразу и искать ценность в опыте

Если кто-то приходит в компанию и сразу заявляет, что нужно уволить старых сотрудников и нанять свежих, чтобы «влить новую кровь» — это не всегда верный подход, особенно в логистике. Часто истинные эксперты незаметны, но они являются опорой для выполнения самых сложных логистических задач. Иногда нужно научиться находить драгоценные «логистические бриллианты» в тех, кого другие видят как «замшелые камни».

Вместо резких кадровых изменений, работайте над улучшением текущих процессов, опираясь на знание и опыт «старожилов». Возможно, со временем вам удастся улучшить их мотивацию, добавив новые инструменты или процессы, подходящие для нынешней реалий и автоматизации.

Творчество - это способность находить радость в процессе преодоления трудностей и создания чего-то значимого.

Фрида Кало

🔥 Прогноз востребованных навыков в логистике. Кто будет в топе для найма в компаниях с российским происхождением в ближайшие годы.

Вот три главных навыка для логистов, экспедиторов и руководителей логистических отделов, которые стремятся оставаться востребованными и конкурентоспособными. Это не чистая аналитика, а синтез на основе:

1️⃣ Консультаций в логистических компаниях, наблюдений в сфере ВЭД. Моя пропускная способность — 2-3 компаний в месяц.
2️⃣ Общения в профессиональном кругу логистов и ВЭД-специалистов. Встречи проходят регулярно, примерно 1-2 раза в неделю.

🚀 Навык 1. Налаживание процессов с финансовыми департаментами, коммерческими директорами и бухгалтерией.
Раньше компании легко заполняли пробелы в понимании между логистикой и финансами с помощью консультантов. Когда бюджет сократился, генеральные директора уже не готовы нанимать дорогостоящих консультантов, и место компетентного логиста-финансиста оказывается незаменимым.

Понимание таких показателей, как PnL, расчёт финансовой окупаемости, знание затрат на логистику и умение находить баланс между доходностью и стоимостью перевозок — это не просто плюсы, это новые нормы. Сегодняшний руководитель логистики с пониманием финансовых метрик уже представляет собой половину решения.

🚀🚀 Навык 2. Стресс-менеджмент.
В логистике часто возникают ситуации, требующие быстрой адаптации, например, перебои в цепях поставок, кризисы с партнёрами и транспортными компаниями. Специалист со стрессоустойчивостью способен собрать команду, обеспечить её спокойствие и последовательность действий в момент, когда все вокруг паникуют.

Тренд на устойчивых людей уже набирает популярность. Один знакомый руководитель отдела ВЭД недавно заметил, что для специалистов нашей сферы посещение курсов по эмоциональной устойчивости стало таким же нужным, как освоение нового ПО. Логисты — люди практичные, и часто больше верят в самообучение и коллективное обсуждение кейсов, чем в формальную терапию. Но работа над собой всё равно неизбежна.

🚀🚀🚀 Навык 3. Генеративная фуллстековость в жёстких навыках.
Генеративная фуллстековость означает, что логистический специалист самостоятельно определяет, какие технологии и решения оптимальны для компании. Если раньше этими вопросами занимались консультанты и сторонние аналитики, сегодня компаниям часто не хватает на них бюджета.

Фуллстековость в логистике означает, что вы одновременно понимаете основные аспекты перевозок, таможни, работы со складами, расчёта маршрутов и аналитики. Особенно важны здесь навыки работы с аналитическими инструментами, которые дают быстрый обзор затрат, времени доставки, рисков и эффективности всей цепочки поставок. В условиях ограниченного бюджета на обучение придётся опираться на собственные исследования и накопленные знания, как это было в 2010-х. Теперь логисты, которые могут охватить всю цепочку поставок и встраивать инновации в повседневную практику, будут наиболее востребованными.

Генеративная фуллстековость также предполагает, что обучаться нужно самостоятельно и постоянно. Мир логистики меняется с бешеной скоростью, и ждать, что нужные навыки будут на каждом курсе, не приходится. Важно уметь внедрять знания сразу после их изучения, идущими маленькими шагами, ведь именно так создаётся прочный фундамент знаний.

Таков прогноз на ближайшие годы. Намасте в логистике!

КОГО УВОЛЯТ В 2025 В ЛОГИСТИКЕ

Итак, кто под угрозой увольнения в логистических компаниях в 2025 году? Знаете что такое ассессмент сотрудников для компаний, это когда анализируется реальный набор навыков специалистов. Цель ассессмента — определить, справляется ли сотрудник с необходимыми задачами. Если сотрудник не соответствует требованиям, его либо переводят на другой участок работы, либо отправляют на обучение. В крайнем случае — увольняют.


Так кого же увольняют и почему?

🚫 Менеджеры, у которых отсутствует стратегическое и продуктовое мышление. Заметьте, я не говорю только про логистов или диспетчеров — речь идет о любом специалисте, нацеленном на управление: это и менеджеры по закупкам, и аналитики, и те же диспетчеры, и руководители направлений. Если человек не понимает, как его работа влияет на стратегические цели компании и не может адаптировать свой подход, он лишь выполняет рутинные задачи, вместо того чтобы помогать компании расти. Компании всё чаще привлекают консультантов, чтобы те аргументированно объяснили, почему необходимо заменить или обучить таких сотрудников.
В чем суть продуктового мышления в логистике?

Продуктовое мышление — это, прежде всего, ориентация на результат. В логистике это умение понимать, какие процессы приносят наибольшую пользу, оптимизируют цепочки поставок, сокращают издержки и повышают удовлетворенность клиентов. Сотрудник, способный мыслить стратегически, не просто «перевозит грузы», а задумывается, как улучшить каждую операцию и в целом повысить эффективность цепи поставок. Если он понимает:

- Зачем это нужно компании?
- Какие ключевые метрики улучшают бизнес-показатели?

то именно такие специалисты становятся настоящими двигателями бизнеса.

Если же человек не понимает своего вклада или не хочет развивать свои навыки, компании часто предпочитают нанимать того, кто уже знает, как работать с продуктовым и стратегическим мышлением. Таким сотрудникам компании готовы платить гораздо больше, чем тем, кого уволили. Это объясняет, почему даже в текущей экономической ситуации заработные платы квалифицированных специалистов в логистике остаются на высоком уровне.


Текущий рынок и перспективы

По-прежнему наблюдается перегрев на рынке наёмных специалистов с продуктовым мышлением. Особенно сейчас, когда многие компании приостановили набор, сложно пробить даже одну вакансию. Этот голод на рынке создаёт значительные возможности для тех, кто готов прокачивать свои навыки.


Что это значит для вас?

Если вы специалист по логистике, управлению цепями поставок, закупкам, аналитике или уже занимаете руководящую позицию в логистике, не полагайтесь на то, что текущих знаний достаточно. Сейчас как никогда важно ежедневно укреплять свою ценность для компании и показывать, что вы не просто исполнитель, а стратегический ресурс.

🏃‍♀️ Лично я решила подходить к своему развитию так, будто у меня нет продуктового мышления и лидерских навыков. Я ищу возможности учиться у тех, кто уже достиг успеха, и у тех, кто только начинает свой путь, чтобы не упускать возможности роста.



- Как находить конкурентные преимущества и выигрывать у конкурентов
- Как развивать проекты и процессы на уровне, выходящем за рамки текущих показателей
- Как внедрять стратегический подход в свою повседневную работу

ищу ответы на эти вопросы , покупаю курсы , максимально ищу нетворкинг и общение с такими как я.

Пост-знакомство , так как канал потихоньку растет и нас с вами все больше и больше. Я каждому рада ! 😉

Я — человек-оркестр в логистике, психологии и продуктовой аналитике. Мультизадачный руководитель и аналитик, экспериментатор. Всегда в поиске новых решений, но порой и мне хочется остановиться и сфокусироваться на чём-то одном, хотя бы на день. А пока я успеваю всё: работать на 8 часовой день в найме, строить метрики, применять в практике психологию и делиться мыслями в моих блогах, где искренне пишу для вас о том, что меня действительно волнует.

Часть 1: Социальный клей в мире логистики

С самого детства я была организатором. Мой первый опыт «логистики» начался ещё в саду, когда настаивала на совместных обедах с друзьями во дворе, чтобы ни одно застолье не проходило без всех важных участников. Под моим руководством детсадовские «спецоперации» превращались в весёлые рейды по яблоням и кустам крыжовника.

Учителем для меня всегда была моя бабушка, которая умела создать настоящее комьюнити из подростков, предлагая им походы, постановки и спортивные конкурсы, чтобы нацелить их энергию на развитие. Благодаря ей я поняла, что жизнь — это не просто работа, а ещё и вечное созидание.

В один момент, став руководителем и консультантом в логистике, я поняла, что организационные навыки, построение связей и интуитивное понимание людей — это не просто инструменты работы, а важные составляющие для создания эффективных команд и устойчивых процессов.

Удаленный формат дал мне возможности развернуться на полную: 4 года назад я впервые погрузилась в построение удаленных отделов логистики , а теперь и продаж немного ( с одним из клиентов расписываем стратегию продаж ). Этот опыт трансформировался: теперь это аудиты для разных экспедиторов в разных частях Росии и даже за ее пределами.

Сегодня я преподаю и делюсь опытом, провожу аудиты , строю метрики , консультирую. Логистика — это не только машины и документы, это люди, процессы и тысячи деталей, которые я стремлюсь увидеть и связать в единую картину. Именно поэтому я делаю акцент на искренних и глубинных контактах в команде и вижу, что это улучшает результат и делает работу более человеческой и вдохновляющей.

Мне важно, что логистика и управление людьми становятся всё более человечными. Отношение к сотрудникам, партнёрам и клиентам как к личностям, а не функциям, проникает в нашу сферу и меняет её. И я рада быть проводником этой трансформации.

А ещё я очень люблю делиться опытом — следите за блогом!

Доброго дня , так как я уже 4 года управляю отделом логистики удаленно , и у меня логисты все удаленные по всей России , делюсь интересным исследованием :
Исследование актуальных тенденций дистанционного формата работы
Результаты исследования
2024

"Презервативный менеджмент" в логистике: чему нас учат глубокие данные и "чуйка"

На днях наткнулась на одну запись, которую не могу не обсудить в контексте нашей логистической сферы. Это видео от "Папы бренда" на YouTube (https://youtu.be/eWfr-6Sxn2U) , и оно, поверьте, касается не только маркетинга, но и управленческих подходов и принципов работы с клиентами и партнерами. Его стоит посмотреть каждому. Видео — из разряда тех, что могут действительно изменить взгляд на ежедневную работу. Рекомендую поставить его в закладки и включить в ближайшие планы на просмотр.

Вот несколько выдержек, которые особенно показались мне актуальными:

🟣 О чуйке и данных

"Чуйка — это готовность слушать своё сердце. Чуйка — это готовность принимать нелогичные решения. Однажды Джон Хэгерти, один из великих специалистов в области рекламы, сказал:
> *"Вы переизобрели термин «данные» — теперь называете их «большими данными». Но на самом деле, это всего лишь данные! Они помогут вам правильно задать вопрос, но не дадут вам ответа. Ответ по-прежнему кроется в области идей и, главное, в области иррационального — в области чуйки."*

И как это применимо к логистике? На первый взгляд, логистика — строго рациональная сфера, в которой всё, от маршрутов до сроков, подчинено четким цифрам и данным. Но, сталкиваясь с ежедневными вызовами, вы начинаете понимать, что не всё можно рассчитать в CRM-системе. Иногда — это дело тонкой интуиции, которая подсказывает, что маршрут или партнерские условия могут сработать лучше, чем предписано по шаблону. В логистике "чуйка" — это тоже готовность найти нестандартное решение, особенно когда дело касается работы в условиях форс-мажоров или нестабильного рынка.

🟣 "Презервативный менеджмент" и взаимодействие с партнерами

> "В корпорациях часто практикуют так называемый «презервативный менеджмент». Это когда к партнерам и подрядчикам относятся как к одноразовым ресурсам, которым можно воспользоваться сейчас, а потом выбросить, отжав по максимуму. Завтра они не нужны."

В логистике, где так важны долгосрочные партнерства — будь то перевозчики, складские операторы или поставщики, — это особенно губительная тактика. Подход, при котором подрядчика или клиента рассматривают как временное явление, противоречит самой природе успешной логистики. Здесь важно выстраивать надежные отношения, основанные на взаимном доверии. Те компании, которые относятся к партнёрам как к "одноразовым", неизбежно сталкиваются с проблемами, когда ситуации на рынке меняются, и быстрое переключение на новых подрядчиков становится проблемой.

Чему учит нас эта философия в логистике?

В логистике ценности, как и отношения, играют огромную роль. Данные помогают нам принимать решения, но они не дают полного ответа. А интуиция и понимание людей помогают нам идти дальше.

Как использовать это на практике:
1. Не пренебрегайте интуицией. В логистике часто приходится принимать решения в условиях неопределённости, и здесь чуйка — ваш лучший советчик. Увидели задержку на одном этапе — предвидьте, где она может вызвать "эффект домино".

2. Уважайте партнеров. Взаимовыгодные отношения с подрядчиками и клиентами — это опора логистического бизнеса. Помните, что каждый партнёр, с которым вы выстраиваете доверие, это не только экономия на долгосрочном сотрудничестве, но и помощь в нестабильных ситуациях.

3. Балансируйте данные и чуйку. Данные и метрики — это мощный инструмент, но, как заметил Хэгерти, они не дают полного ответа. Иногда данные могут подсказывать оптимальное решение, а интуиция позволит заметить возможные риски и найти креативные обходные пути.

Пользуйтесь этой "философией отношений" и в управлении, и в работе с клиентами и подрядчиками. Это не только полезно, но и добавляет гибкости в те моменты, когда турбулентность диктует свои правила.

Воронка против ценности: стратегия спасения логистики 🚛

Часть 1

🟣 Слышали ли вы, почему сейчас так активно развивается сфера «продуктового подхода» в бизнесе? Давайте разберёмся:

🔸 Из опыта ведущих логистических компаний и аналитических данных заметно, что стремительный рост бизнеса возможен лишь при фокусе на реальной ценности. Именно на том, что ценно для клиента, партнёра, команды.

🔸 Однако новички в сфере часто думают, что ЦЕННОСТЬ — это нечто абстрактное и романтичное, чем нужно заниматься просто по умолчанию.

🔸 Опытные руководители знают, что нет универсальных решений, как найти ценность. Поэтому, когда дело доходит до обсуждения этого вопроса, многие буквально теряются.

🟣 Существует несколько сценариев, как компании сталкиваются с вопросом поиска ценности:
1️⃣ Некоторые сразу сдаются и превращаются в «Проектных менеджеров обыкновенных. Подтип выгоревшего Руководителя логистического проекта».
2️⃣ Другие начинают искать волшебные рецепты быстрого успеха и приходят к идеям, которые обещают результат в логистике за «3 дня и 3 ночи на никому не нужном проекте» — но такие идеи часто не работают.
3️⃣ И, наконец, есть адекватный путь. Путь через осмысление, ошибочный опыт и профессиональные находки, что в итоге и ведёт к правильному пониманию продукта и ценности.

Если работа с поиском ценности или поиск подходящих решений в логистике вызывает туман в голове, есть одно простое правило:

👩‍🔬 Работать с задачами так же, как экологи спасали популяцию амурских тигров.
👩‍🔬 Разобраться с туманом в голове, как это сделали экологи. Они отказались от сложных решений и вернулись к основе.

Как экологи спасали амурских тигров? Важно то, ЧТО ОНИ НЕ ДЕЛАЛИ:

❌ Они не пошли по пути «маркетинга сохранения» — т.е. не создали искусственных условий, как зоопарки, где тигры размножались бы без интеграции в дикую природу.
❌ Не стали копать глубоко в поиске причин, почему популяция вымирает.
❌ Не стали тратить ресурсы на улучшение качества жизни тигров, решив сначала сохранить основу.

👇🚛👇 А как думаете, что они сделали, чтобы популяция амурских тигров начала расти? Напишите в комментариях свои предположения!

🧘‍♀️🍀📈 В логистике, как и в жизни, иногда одно простое действие работает лучше, чем сложные стратегии и метрики.

С любовью к тиграм ))) и конечно к вам

Лучше быть коровой молочной, чем мясной: взгляд на логистику и сервисы доставки

В логистике часто всплывает похожий принцип:
"Если вы не платите за сервис, то товар — это вы."

Это предупреждение применимо к работе с клиентами и партнёрами. Например, вы предлагаете бесплатную консультацию или первичную услугу, чтобы привлечь новых клиентов. Но какой ценой?

---

Бесплатная модель: клиент как долгосрочный актив

Схема бесплатного сервиса в логистике — это инвестиция в отношения. Например:

1️⃣ Вы организуете бесплатную консультацию для новых клиентов, объясняете, как оптимизировать цепочку поставок.
2️⃣ Вы предлагаете тестовый период для пользования вашей системой отслеживания грузов.

Да, клиент пока не платит. Но вы становитесь для него ценным ресурсом, и, если он уходит, это потеря для вашего бизнеса.

KPI в этой модели: размер клиентской базы, повторные обращения, долгосрочные контракты. Ваша задача — холить и лелеять каждого клиента.

---

Платная модель: прибыль в моменте

Теперь представим сервис, где клиент платит сразу:
1️⃣ Одноразовая доставка без дополнительных сервисов.
2️⃣ Разовый контракт на перевозку груза.

Клиент платит здесь и сейчас, но продолжение сотрудничества не гарантировано. Задача сервиса — выжать максимум из одного взаимодействия.

KPI: максимальная прибыль с каждой сделки. Всё направлено на то, чтобы клиент подписал контракт, но после этого отношения могут закончиться.

---

Что выбрать в логистике: бесплатное или платное?

Для логистических компаний это вопрос стратегии.

- Если вы ориентированы на долгосрочные контракты, делайте ставку на первичную ценность для клиента: прозрачность, надежность, уникальные услуги. Будьте молочной коровой — давайте больше, чтобы клиенты возвращались снова и снова.

- Если ваш бизнес настроен на одноразовые сделки, вам придётся выкладываться в моменте: снижать цены, увеличивать скорость, "выжимать" выгоду из каждого контракта. Это путь мясной коровы — заработать здесь и сейчас, не оглядываясь на будущее.

---

Пример из практики

1️⃣ Бесплатный подход:
Компания организует бесплатный анализ маршрутов доставки и предлагает клиенту рекомендации. Клиент понимает, что с этой компанией его затраты снизятся, и подписывает долгосрочный контракт.

2️⃣ Платный подход:
Компания снижает тарифы на разовую доставку, но взимает дополнительные сборы за сопровождение или экспедирование. Клиент получает услугу, но возвращаться не торопится.

---

Мораль истории

Иногда бесплатное действительно лучше. Если вы вкладываетесь в клиента, предлагаете ценность на старте и показываете заботу, это окупается лояльностью. Но если вы хотите выжать максимум сразу, готовьтесь к тому, что клиент может уйти туда, где предлагают больше.

В логистике, как и в жизни, лучше быть молочной коровой: постоянный поток клиентов — надёжнее, чем разовые выигрыши.

#логистика #размышления #бизнесстратегия

Удача любит смелых! Кейс с тиграми 🐅 и «воронкой» логистики 🌪

👉 Часть 2


🔵🌪 МИРАЖ УСПЕХА часто выглядит как логистическая «воронка»: посчитай, построи, оптимизируй! По мифологии логистических тренингов, это должно принести:

➿ Экспоненциальный рост KPI
➿ Обнаружение узких мест и блестящий отчёт для руководства

🔹 А жаль. Логисты с потенциалом топ-менеджмента сливают его в утопические задачи и не работают с реальными приоритетами. Их интуиция противится бесполезным затеям:

➰ Перегрузкой информации и «туманом» в голове (aka Brain Fog)
➰ Тревожностью и страхом упустить что-то важное (FOMO)

Как опыт спасения амурских тигров помогает оптимизировать логистическую воронку?

🟠🐅 GOOD NEWS: амурских тигров почти спасли от вымирания, и всему виной простое, но гениальное решение. Экологи оградили территорию обитания тигров, чтобы защитить их от браконьеров. Это обеспечило им безопасные условия для восстановления популяции.

Логистические аналогии с зоологией:

〰️ Клиентов не надо удерживать любой ценой. Забудьте о навязчивых акциях и скидках, которые не окупаются. Попытки искусственно вернуть клиента могут только отпугнуть. Как результат, в долгосрочной перспективе вы не только не удержите, но и потеряете их.

〰️ Клиентов надо «ловить» на входе и создавать ограждение, которое они не захотят пересекать. Это называется ленивый подход к созданию ценности. Как? Дайте возможность клиентам сначала ощутить выгоду, а уже потом предложите заплатить. Подобная стратегия, как у «freemium» моделей (пробные периоды или бесплатный доступ с последующей платой), работает и для логистических сервисов, где пробный период может показать реальную ценность для клиента. Ограждение должно быть высоким, чтобы клиент ощутил настоящую потерю при уходе.

〰️ Не отпускайте клиентов к конкурентам. Например, если клиент не воспользовался услугой 2 недели, стоит задать себе вопрос: «Какой барьер мог бы его удержать?» Вместо бесполезных уведомлений или писем — стоит создавать условия, при которых клиенту просто будет невыгодно уйти. Примеры подобных барьеров я разбераю на консультациях.



🟠 ЛОГИСТИЧЕСКИЙ ВОПРОС НА СОБЕСЕДОВАНИЕ: Как бы вы оценили грузопоток на ограниченной территории, чтобы понять, хватит ли пропускной способности для новой линии доставки?

Новая реальность в логистике: пузырь или стабильность?

На днях посмотрела "Игру на понижение". Фильм, как выяснилось, не только зрелищный, но и заставляющий серьезно задуматься о нынешних реалиях. Рекомендую всем, кто работает в логистике, — он поднимает вопросы, которые актуальны и для нашей отрасли.

Кризис 2007-2008 годов показал, как можно годами поддерживать иллюзию стабильности и продавать ненадежные продукты. В фильме герои, осознав скрытые риски, сумели "поставить на понижение" и выиграть, когда финансовый пузырь лопнул. Но сейчас мы живем совсем в другой реальности. Сегодня логистика кажется устоявшейся сферой, но многие видят признаки «надутого» рынка, однако, этот пузырь все еще не лопается. И здесь возникает вопрос: где же истина?

Картинка стабильности или надвигающийся кризис?

Для примера давайте взглянем на крупных игроков в логистике, таких как Apple в мире технологий. Представим компанию "ТрансКонт" (название вымышленное, но по факту мы говорим о знакомых лидерах). У этой компании всё как по нотам: стабильные доходы, охват ключевых маршрутов, развитые программы ускоренной доставки и цифровые решения. Всё кажется идеальным, как будто перед нами непотопляемый корабль. Но стоит лишь глубже присмотреться, как картина меняется. Если подходить к анализу так, как герои фильма — смотреть на фундаментальные показатели, не через призму успеха компании, можно увидеть и другую сторону.

Сегодня у нас намного больше инструментов для анализа, чем у героев фильма, вынужденных путешествовать по забытым районам Америки, чтобы понять масштабы пузыря. Сейчас достаточно заглянуть в годовой отчет, и сразу становится ясно, что у логистических гигантов уже нет стремительного роста. Да, cash flow по-прежнему стабилен, но с учётом инфляции прибыль постепенно теряет вес.

В чем может быть подвох?

Подобные компании становятся *cash cow*: стабильные доходы, но без дальнейших перспектив роста. Условный "ТрансКонт" за последние пять лет не запустил прорывных продуктов, которые могли бы по-настоящему изменить рынок. Они улучшили систему отслеживания и аналитики, модернизировали складские операции, но нет ни значительных инвестиций в экологичные цепочки поставок, ни прорывных проектов вроде беспилотной доставки. Ощущение застоя становится явным.

Платим ли мы за это слишком дорого?

Если объективно оценить стоимость такой компании, сравнив её с менее рисковыми активами, вроде государственных облигаций, то разница существенная. Подобные компании явно переоценены на сотни миллиардов, если принимать во внимание не только их доходы, но и реальные перспективы роста. Тем не менее, пока они держатся на плаву, их ценность поддерживается уверенными отчетами о стабильности.

Какой вывод?

На рынке логистики, как и в 2007 году в сфере недвижимости, многие видят симптомы кризиса, но продолжают делать ставки на рост. За последние годы многие аналитики и эксперты не раз предсказывали серьезные коррекции, но каждый раз рынок оставался стабильным. Спрос на логистические услуги высок, пандемийные всплески уже побиты новыми рекордами, и пока нет признаков, что видимая стабильность изменится, а скрытая реальность проявится.

Что мы имеем в сухом остатке?

Сегодняшний рынок логистики напоминает парадокс стабильности: он растет, но остается уязвимым. Кажется, мы наблюдаем за котлом, в котором что-то назревает. Вопрос лишь в том, когда и как это проявится.