Почему логист с двадцатилетним опытом иногда зарабатывает меньше человека, который пришёл в отрасль пять лет назад
После карьерных консультаций я всё чаще вижу одну и ту же ситуацию.
Человек приходит с вопросом:
«Почему я столько лет работаю в логистике, умею практически всё, а в доходе застрял?»
Открываем резюме.
Международные перевозки, ВЭД, таможенное оформление, море, железная дорога, автомобили, сложные грузы, десятки спасённых поставок. Человек может ночью найти машину, утром договориться с терминалом, днём успокоить клиента, а вечером объяснить бухгалтерии, откуда взялись дополнительные расходы.
Вроде бы рынок должен подойти, обнять и положить ему в карман много денег.
Но рынок — бессердечная скотина. За количество пережитых нервных срывов он не платит.
Поэтому, если вы застряли на одном уровне дохода, я бы поставила вопрос иначе:
Как система, в которой я нахожусь, реагирует на меня?
Компания, собственник, клиенты и рынок постоянно дают нам задачи. За решение одних задач мы получаем условные монетки: новую должность, более высокий доход, процент, влияние, сильные проекты.
За другие — только следующую задачу.
Прямо как в компьютерной игре. Можно три часа очень старательно ходить вокруг одного и того же сарая, но новый уровень от этого не откроется.
По итогам консультаций я выделила три уровня, на которых логистическая система оценивает человека и решает, какую роль, ответственность и оплату ему предложить.
1. Кто я в этой системе?
Это масштаб профессиональной фигуры.
Система всегда реагирует на объём, вес и энергию человека, который в неё входит. Почти физика.
Вы не получите роль и доход ферзя, если ваши компетенции ограничены одной клеткой:
— запросить ставку;
— оформить заявку;
— передать документы;
— отследить машину;
— сообщить клиенту статус.
Это важная работа. Но она остаётся исполнительской, пока человек не видит экономику сделки, не управляет рисками, не понимает влияние логистики на продажи и не принимает решений шире своей операции.
Но есть и обратная история.
Можно фактически обладать компетенциями руководителя, годами вытаскивать отдел, обучать сотрудников, вести ключевых клиентов и принимать решения за половину компании — и продолжать вести себя как пешка, которой нужно разрешение занять следующую клетку.
На консультациях я часто слышу:
«Мне неудобно говорить о повышении».
«Сначала нужно ещё немного доказать».
«Наверное, руководство и так видит, сколько я делаю».
Не видит.
Точнее, видит человека, который добровольно выполняет работу следующего уровня за оплату текущего. Для системы это не проблема. Это очень выгодная комплектация сотрудника.
Поэтому вопросы здесь неприятные, но честные:
Какое место я занимаю и какое готова защищать?
Как разговариваю с собственником, директором, клиентом, сильным коллегой: снизу, сверху, на равных или с достоинством?
Умею ли конкурировать за роль, проект и деньги?
Могу ли назвать свою ценность без фразы «ну, мы всей командой»?
Вы не получите роль ферзя только потому, что у вас блестящее резюме. Система должна увидеть, что вы уже способны занимать эту позицию.
2. Что именно я делаю?
Система прекрасно различает «человек очень занят» и «человек решает важную задачу».
Логистика особенно коварна: здесь можно быть занятым с восьми утра до одиннадцати вечера и почти не создавать ценности, которую компания готова оплачивать дороже.
Сто писем.
Тридцать звонков.
Пятнадцать запросов ставок.
Пять таблиц.
Два срочных переподбора машины.
Один контейнер, который опять решил пожить своей жизнью.
К вечеру человек героически истощён. Но что изменилось для бизнеса?
Снизилась себестоимость?
Выросла маржа?
Уменьшилось количество срывов?
Появился новый маршрут?
Клиент стал покупать больше?
Компания перестала зависеть от ручного труда одного конкретного логиста?
Если нет, система видит не новый уровень, а качественное обслуживание текущего.
Иногда мы сами прячемся в рутине, суете и бесконечном тушении пожаров, потому что реальная задача страшнее.
Нужно предложить собственнику изменить процесс.
Посчитать экономику направления.
Признать, что крупный клиент убыточен.

Взять ответственность за команду.
Начать продавать, а не только исполнять.
Перестать быть незаменимым диспетчером и стать человеком, который строит систему.
Если наши действия не создают ценности для роста бизнеса, возникает неприятный вопрос:
за что именно система должна увеличить нам вознаграждение?
Не за усталость же. Хотя иногда очень хочется выставить отдельный счёт за моральный износ.
3. Как я это делаю?
Самый тонкий уровень.
Мы приносим в работу не только профессиональные знания и видимый результат. Мы приносим туда свои эмоции, мотивы, отношение к ответственности, качество коммуникации, уровень мастерства и даже тот результат, которого бессознательно добиваемся.
Один логист сообщает о проблеме так:
— У нас всё пропало, перевозчик опять подвёл, клиент в ярости, я не знаю, что делать.
Другой говорит:
— Машина задерживается на два дня. Причина подтверждена. Для клиента есть три варианта: оставить текущую схему, заменить перевозчика с доплатой или перенести окно. До 15:00 мне нужно решение.
Проблема одна.
Но в первом случае человек приносит в систему дополнительный хаос. Во втором — забирает хаос из системы и возвращает ей управляемость.
Человек, который постоянно приносит тревогу, конфликты, непрозрачность и необходимость контролировать каждый его шаг, становится для компании слишком дорогим в обслуживании — даже если формально выполняет работу.
А человек, после разговора с которым клиент успокаивается, команда понимает следующий шаг, а собственник получает не новую головную боль, а решение, создаёт дополнительную ценность.
И система это тоже считывает.
Когда все три уровня работают вместе:
я занимаю соответствующее место;
решаю задачи, которые двигают бизнес;
и делаю это на высоком профессиональном уровне, не увеличивая хаос вокруг себя,
финансовый рост становится не случайностью, а закономерным следствием вклада.
Если на одном уровне есть баги, какое-то время их можно компенсировать другими.
Можно быть не самым заметным человеком, но настолько филигранно работать, что качество само начинает говорить за вас.
Можно пока не обладать всеми компетенциями руководителя, но иметь сильную профессиональную позицию, инициативу и способность быстро расти.
Можно, увы, делать не совсем то и не особенно хорошо, но быть очень заметным, убедительно себя продавать и на первых порах получать больше тех, кто объективно сильнее.
Так тоже бывает. Рынок не всегда справедлив, а медийность иногда надевает каску и притворяется компетентностью.
Но долго держаться только на одном уровне сложно.
Система продвигает тех, через кого она решает свои задачи быстрее, спокойнее и прибыльнее.
И когда человек говорит мне: «Я хочу выйти на доход в два раза выше», мы на карьерной консультации не начинаем с красивого резюме.
Сначала разбираем три вещи:
Кем рынок видит вас сейчас?
Какие задачи вы фактически умеете решать?
И что получает система после вашего появления — больше управляемости и денег или просто ещё одного очень занятого человека?
Потому что иногда для роста дохода действительно нужно получить новые знания.
А иногда знания давно есть.
Нужно перестать предъявлять рынку пешку, когда внутри уже вырос ферзь.
Если вы много умеете, много работаете, но ваша должность и доход будто застряли несколько лет назад, приходите на карьерную консультацию.
Мы разберём не только резюме и вакансии. Посмотрим, на каком из трёх уровней система перестала считывать вашу реальную ценность — и что именно нужно изменить, чтобы следующий карьерный шаг перестал быть надеждой и превратился в понятный маршрут.

ИИ в подборе персонала: экономим ресурсы или создаём новые риски?

✓ Что уже можно передать ИИ?
✓ Где новые технологии действительно экономят время и ресурсы?
✓ Насколько безопасно доверять ИИ данные кандидатов и часть решений?
✓ Где без человека всё ещё не обойтись?

🔥 8 октября | 17:00–19:00 | онлайн

Практический вебинар
«ИИ в найме: как использовать возможности и защитить бизнес от рисков»

На примере подбора сотрудников разберём три важных аспекта:

✅ ИИ в найме: ожидания, реальность и практика
Любовь Пустовалова — руководитель HR-агентства «Логистика. Найдутся все», сооснователь Логистического клуба, более 20 лет опыта в HR.

✅ ИИ в массовом найме: практический кейс автоматизации
Артём Паньков — предприниматель, AI-эксперт, 17 лет в разработке продуктов и создатель собственных AI-продуктов.

✅ ИИ в найме: правовые риски и безопасность бизнеса
Анна Овсянникова — юрист с практикой более 9 лет, эксперт по автоматизации юридической функции, внедрению ИИ и LegalTech.

Организаторы: Логистический клуб, «Логист.ру», HR-агентство «Логистика. Найдутся все».

👉 Регистрация и условия участия.

По вопросам участия:
Юлия Амирова, руководитель Логистического клуба
@iulia_amirova

Присоединяйтесь 8 октября — разберём на практике, что уже можно доверить ИИ и как использовать его возможности безопасно и с пользой для бизнеса.

Коллеги, добрый день!

🔥 Мы подготовили для вас папку с каналами по темам ВЭД, закупок и логистике, а также практическими советами для вашего бизнеса!

👉 Добавляйте каналы в одно нажатие!

💬 В подборке аналитика, практические кейсы, обзоры инструментов и материалы, которые будут полезны руководителям направлений, специалистам, которые работают с импортом, выстраивают цепочки поставок или масштабируют закупки

Будьте в курсе ключевых трендов и изменений!

Подписывайтесь и используйте информацию для повышения эффективности вашей работы ✅

«Бизнес начинается с фиксирования убытков».
Когда я впервые услышала эту фразу, она показалась мне странной.
Бизнес же вроде начинается с идеи, клиента, первой продажи. В логистике — с первого груза, который ты провёз и зачем-то решил, что теперь умеешь всё 😁
При чём здесь убытки?
Сейчас понимаю.
Потери есть всегда. Страшны не они. Страшно долго не замечать, что именно ты теряешь.
Не согласовали простой.
Не заложили дополнительную перегрузку.
Дали клиенту скидку, потому что «иначе уйдёт».
Взяли сложный груз ради оборота.
Третий месяц держим услугу, которая больше не продаётся.
Сильный сотрудник вытягивает кривой процесс, и всем кажется, что процесс работает.
Каждая такая история отдельно выглядит терпимой.
А потом открываешь цифры и видишь: грузов стало больше, люди работают на пределе, телефоны не замолкают, оборот красивый…
а денег почему-то меньше.
Логистика вообще умеет создавать потрясающую иллюзию жизни.
Машины едут. Контейнеры двигаются. Ставки считаются. Клиенты пишут. Команда что-то героически спасает.
Только деятельность и результат — не одно и то же.
Иногда компания не растёт.
Она просто всё быстрее перевозит собственные деньги в чужие карманы.
Но сейчас я думаю даже не только о бизнесе.
Потери ведь бывают разными.
Можно терять маржу.
Можно — время.
Можно годами терять свою профессиональную ценность, оставаясь «просто логистом», хотя давно управляешь людьми, клиентами и половиной компании.
Можно терять силы на работу, которую уже перерос.
Можно ждать подходящего момента, чтобы начать свой проект, попросить повышение, сменить работу, собрать продукт, выйти из операционки.
И каждый раз объяснять себе:
сейчас не время.
Особенно сейчас. Кризис же.
Но кризис — странная штука.
Он одновременно забирает привычные опоры и очень честно показывает, чем мы действительно умеем управлять.
Я сама сейчас нахожусь внутри этой реальности.
Я не наблюдаю кризис в логистике со стороны и не пишу о нём из красивой переговорной с чашкой кофе.
Я работаю операционным директором. Вижу цифры. Разговариваю с клиентами и сотрудниками. Смотрю, как меняется рынок. Где проседают старые решения. Где нужно резать, пересобирать, придумывать заново.
И понимаю одну вещь:
в такой момент особенно опасно оставаться один на один со своей головой.
Потому что изнутри своей ситуации мы многого не видим.
Собственник думает, что проблема в сотрудниках.
Сотрудники уверены, что проблема в собственнике.
Логист считает, что ему не хватает знаний.
Хотя иногда ему не хватает одного честного разговора о собственной цене.
Человек хочет больше клиентов.
А со стороны видно, что сначала ему нужно понять, что именно он продаёт и почему это должны купить.
Мы можем месяцами ходить кругами внутри одной проблемы.
А другой человек задаёт один вопрос — и вдруг становится видно то, что всё это время лежало прямо перед нами.
Именно поэтому я решила снова раскачать нашу Фокус Группу 360.
Не ради активности в чате.
Не ради ещё одного блока теории.
И точно не ради того, чтобы вы скачали новую таблицу и положили её рядом с другими очень полезными таблицами, которые однажды обязательно откроете.
Я хочу собрать людей, которым сейчас нужен следующий шаг.
В карьере.
В управлении.
В бизнесе.
В деньгах.
До 1 января 2027 года каждый, кто захочет включиться, выберет свою точку Б.
Не «хочу развития».
А конкретно.
Найти новую работу.
Выйти в руководство.
Поднять доход.
Запустить свой продукт.
Вернуть клиентов.
Пересобрать продажи.
Перестать тащить на себе весь отдел.
Увидеть, где компания теряет деньги.
Закрыть то, что больше не работает.
Или наконец сделать шаг, который человек откладывал полгода, год, а иногда и половину профессиональной жизни.
Раз в две недели, по субботам, будем встречаться и разбирать, что происходит на самом деле.
Что ты хотел сделать.
Что сделал.
Где остановился.
Что не заметил.
Какая помощь нужна.
Какой следующий шаг делаешь теперь.
И мне здесь важна не только моя экспертиза.
В группе уже 40 человек — логисты, руководители, собственники, специалисты по ВЭД.
За нами восемь пройденных блоков, множество кейсов и очень разный опыт.
Кто-то увидит решение в цифрах.
Кто-то даст нужный контакт.
Кто-то расскажет, как проходил похожий этап.
А кто-то вовремя скажет:

Слушай, ты сейчас не готовишься. Ты уже третий месяц боишься начать.

Иногда именно такого человека рядом и не хватает.
Я не могу пообещать, что к Новому году каждый увеличит доход в два раза.
Но мне хочется, чтобы каждый, кто действительно включится, вошёл в 2027 год не с очередным списком обещаний себе.
А с принятым решением.
С проверенными действиями.
С пониманием, что делать дальше.
И с людьми рядом, которым не нужно объяснять, почему один контейнер способен за неделю разрушить веру в человечество 😁
Для новых участников вход в группу сейчас стоит 10 000 ₽ единоразово.
Внутри — все восемь пройденных блоков, материалы, сообщество и новый цикл встреч до 1 января.
Если вы чувствуете, что застряли и в одиночку продолжаете ходить вокруг одной и той же задачи, приходите.
Можно сначала просто написать мне и рассказать, в какой точке вы сейчас.
А можно сразу войти в группу.
Потому что богатство — это не только количество денег и возможностей.
Это ещё и способность вовремя увидеть, что ты теряешь.
Сохранить то, что действительно ценно.
И не пропустить момент, когда пора идти дальше.

Сократили логиста. А логистику — забыли
Сейчас вокруг очень много сокращений.
Компании теряют клиентов, маржа сжимается, стоимость денег растёт, рынок лихорадит. Собственник открывает расходы, видит фонд оплаты труда и начинает резать самое понятное.
Фамилию из штатного расписания убрать легко.
Проблема в том, что вместе с фамилией почему-то не исчезают:
бронирования;
контроль готовности груза;
проверка документов;
подача машин;
сверка сроков;
переписка с агентами;
контроль терминала;
ответы клиенту;
поиск решения, когда всё опять пошло не по плану.
Человека сократили.
Функция осталась.
И вот здесь начинается любимая управленческая сказка нашего времени:

Остальные подхватят.

За много лет в управлении я провела достаточно увольнений и сложных разговоров. Я не считаю, что каждого сотрудника нужно держать до последнего просто потому, что сокращать страшно и неприятно.
Иногда человек действительно не соответствует роли.
Иногда должность больше не нужна.
Иногда бизнес физически не может сохранить прежний штат.
Но перед сокращением я всегда хочу получить ответ на один вопрос:
Мы убираем ненужную работу — или только человека, который её выполнял?
Потому что во втором случае никакой экономии ещё не произошло.
Расход просто сменил название и расползся по другим статьям.
Допустим, компания сократила логиста с совокупными затратами 130 000 рублей в месяц.
В отчёте всё выглядит красиво.
Минус одна зарплата.
Минус налоги.
Минус рабочее место.
Финансовый директор доволен ровно до момента, когда приезжают первые счета.
За месяц получили:
— два простоя машин, потому что готовность груза и подачу транспорта никто нормально не сверил — 36 000 рублей;
— лишнее хранение на терминале, потому что документы не подготовили к прибытию — 30 000 рублей;
— срочную альтернативную перевозку, потому что основное бронирование вовремя не подтвердили — 35 000 рублей;
— внешнего специалиста для исправления документов — 14 000 рублей;
— доплаты сотрудникам, которые должны были «подхватить» чужую работу, — 24 000 рублей.
Итого — 139 000 рублей дополнительных расходов.
Сэкономили 130 000.
Потратили 139 000.
Получили минус 9 000 рублей и несколько недель бодрого корпоративного самообмана.
Но даже это ещё не вся цена.
Руководитель потратил двадцать часов на восстановление переписки, поиск машин, разбор документов, переговоры с терминалом и выяснение, кто вообще должен был всё это контролировать.
Если условно оценить час руководителя в 2 500 рублей, ещё 50 000 рублей управленческого ресурса ушло не на развитие, продажи или повышение прибыльности.
Оно ушло на ручное обслуживание последствий сокращения.
Итого компания вроде бы уменьшила ФОТ.
А фактически заплатила больше — деньгами, временем и вниманием руководителя.
Есть ещё одна цена, которую почти никогда не заносят в таблицу.
Состояние оставшейся команды.
После сокращений люди редко думают:

Как здорово, теперь у меня появились новые возможности для профессионального роста.

Обычно они думают:

Следующая, видимо, я.

Поэтому не бегут радостно забирать чужие задачи.
Они начинают:
— меньше проявлять инициативу;
— осторожнее принимать решения;
— скрывать ошибки;
— держаться за информацию;
— делать только то, за что точно не прилетит;
— рассматривать вакансии, пока руководитель рассказывает про командный дух.
А потом бизнес удивляется: сотрудников стало меньше, а скорость почему-то не выросла.
Потому что страх не делает команду эффективнее.
Он делает её тише.
И вот эта тишина после сокращений иногда обходится компании дороже самого ФОТ.
Я не против сокращений.
Я против решений, в которых человек исчезает из бюджета раньше, чем его работа исчезает из процесса.
Перед увольнением или сокращением я бы составила не список фамилий, а карту функции:
1. Какие задачи выполняет человек?
Не «занимается логистикой», а конкретно: бронирует, проверяет документы, согласовывает подачу, контролирует прибытие, информирует клиента.
2. Как часто возникает каждая задача?
Каждый день, раз в неделю, на каждой поставке или только при отклонениях.
3. Кто забирает её после сокращения?
Не «отдел», не «девочки», не «разберёмся». Имя конкретного человека.
4. Есть ли у него время?
Если сотрудник уже загружен на 90%, новая функция не перераспределена. Она просто брошена сверху.
5. Есть ли у него полномочия и доступы?
Можно отвечать за подачу машины, но ничего не решить без доступа к переписке, ставкам и контактам перевозчиков.
6. Кто и по какому сигналу увидит отклонение?
До появления счёта за простой, а не после.
7. Сколько стоит ошибка в этой функции?
Деньги, срок, клиент, репутация, нагрузка руководителя.
И обязательно — контрольная точка через две недели.
Не вопрос:

Ну что, справляетесь?

На него команда почти всегда ответит: «Да, нормально».
А нормальная проверка:
— сколько появилось дополнительных расходов;
— сколько задач просрочено;
— сколько документов пришлось переделывать;
— сколько часов потратил руководитель;
— выросло ли количество клиентских претензий;
— что перестали делать сотрудники, потому что подхватили новую нагрузку.
Сокращение действительно может дать экономию.
Когда объём работы снизился.
Когда часть процессов автоматизирована.
Когда функции убраны, а не просто перекинуты.
Когда новый ответственный получил время, полномочия и инструменты.
Когда компания заранее посчитала цену сбоя.
Но если из процесса вынули человека, а всё, что он делал, осталось, — это не оптимизация.
Это кредит, который бизнес берёт у собственной команды.
Первые недели он кажется беспроцентным.
А потом приходят счета за простои, ошибки, выгорание и увольнение тех, кого вы вообще-то собирались сохранить.
Поэтому сейчас, когда рынок действительно заставляет считать каждую копейку, важно не перепутать сокращение расходов с сокращением способности бизнеса работать.
Потому что убрать строку из ФОТ можно за один день.
А восстанавливать развалившуюся функцию потом приходится месяцами.
Обсудим , пишите ваши мысли на этот счет .... в комментах

забрал файлик , поставь любой 🫶🏻

вам полезно , мне + в карму логистическую

Мир без Продукта

Опять поспорили. Мой любимый спор. Я говорю: в логистике почти ни у кого нет Продукта. Есть технология: машины, контейнеры, ставки, брокер, склад, личный кабинет с трекингом. А Продукта нет.
Оппонент — собственник экспедиции, крепкий, с оборотом. Он говорит: «Как нет? Мы возим Китай, Турцию, Европу. Авиа, море, ЖД, сборка, FTL, таможню делаем, склад есть, страхуем. У нас кабинет с онлайн-трекингом был ещё в девятнадцатом году, когда у конкурентов Excel по почте ходил». И для убедительности приводит Нокию: у неё телефон без кнопок был задолго до айфона.
Вот на Нокии и разберёмся, потому что это ровно наша история.

У Нокии было всё: заводы, технологии, сотня моделей на любой кошелёк, сенсорный экран раньше Apple. И она красиво слила рынок. Потому что у неё была технология, а Продукт был у Джобса. Сенсорный экран раньше всех — это как трекинг раньше всех. Сам по себе он ничего не значит, если клиент всё равно звонит менеджеру спросить, где груз, потому что кабинету не верит.
У Apple, кстати, тоже было устройство без кнопок — Newton, больше чем за десять лет до айфона. Толку никакого. Джобса тогда в компании не было. Технология есть, а человека, который сделает из неё Продукт, нет. В логистике так же: можно купить лучшую TMS, нанять сильных декларантов, выбить хорошие ставки на линии и всё равно остаться перевозчиком «как все».

Уметь в Продукт, по-моему, — это не навык и не оргструктура. Это скорее карма. Собственник должен так упереться в одну точку, чтобы рынок в какой-то момент сказал: да, это оно. И понять, что Продукт случился, можно только задним числом. Не по заявкам за первый месяц и не по тому, как красиво выглядит прайс.

Теперь смотрите, что сделал Джобс, когда вернулся в Apple в 97-м. Он ничего не добавил. Он начал резать.
Первым он закрыл Ньютон — то самое устройство, в которое уже вложили деньги и годы. Свой Ньютон есть почти в каждой экспедиции. Авиа из Европы, которое даёт две заявки в квартал. Сборные из Турции, где груз каждый раз собирают вручную и теряют на переупаковке. Отдельный склад, который «нужен для статуса». Такое направление держат годами, потому что «уже вложились» и «вдруг клиент спросит». А оно ест внимание лучших людей и тихо минусует маржу.
Потом он сжал десятки моделей до четырёх: два компьютера для дома, два для профессионалов, настольный и переносной. Всё. Положите рядом наш прайс. Сорок направлений, семь видов транспорта, «под ключ», «частично», «только фрахт», «только таможня» и отдельной строкой мотоциклы из Японии, потому что однажды попросили. Клиент открывает это и не понимает, что именно ему пообещали. Менеджер тоже не понимает, поэтому каждую заявку собирает заново, как в первый раз. Четыре позиции в логистике могли бы выглядеть так: регулярный импортёр и разовый клиент, полный контейнер и сборка. Один коридор, один понятный срок, одна ответственность.
И третье, самое жёсткое. Он свернул лицензирование своей операционки для производителей клонов, то есть перестал раздавать своё имя тем, кто продаёт его со своим качеством. У нас это субагенты и «партнёры в регионах». Они берут нашу ставку, наше оформление, наше имя и делают клиенту свой сервис. Груз сорвался у них, а репутация горит у нас. Джобс сделал ровно противоположное тому, что делали Nokia и Microsoft. Он не размазал риск по рынку, а собрал его в одну точку.

А что делаем мы, когда растём? Добавляем. Ещё направление, ещё подрядчика из чата, ещё менеджера со своими клиентами в кармане, ещё модуль в 1С, ещё один отчёт. «Возим всё, откуда угодно и куда угодно» — это и есть сотня аппаратиков Нокии. Мы называем это диверсификацией. Если по-честному, это страх поставить на одно.
На аудитах я везде , без исключений 22 раза увидела. Сорок направлений, реально зарабатывают три. Остальные — Ньютоны, которые съедают время декларантов, нервы диспетчеров и деньги, которые потом не находятся в отчёте. Компания не видит себя изнутри и принимает количество услуг за продукт.
Резать страшно. Мозг переживает потерю сильнее, чем такую же по размеру выгоду, поэтому закрыть убыточное направление больнее, чем не открыть новое. За каждым Ньютоном стоят чьи-то клиенты, чья-то выручка и чьё-то «а вдруг». Распределять риск удобно: не взлетело — значит, виноваты рынок, ставки, санкции. Собрать риск в одну точку — значит, отвечать будешь сам. Это одиночество собственника, о котором не пишут в отчётах.

Теперь о том, во что верил Джобс. Это всё про нас.
Он считал, что цельный опыт, собранный в одних руках, ценнее любой открытой системы, где каждый делает свой кусок. Открытая система в логистике выглядит так: перевозчик из телеграм-чата, брокер со стороны, СВХ у знакомых, а ты посередине с телефоном и таблицей. Пока всё едет, это красиво. Потом контейнер встаёт на СВХ, а в декларации ошибка в коде ТН ВЭД. Брокер говорит: «Это данные клиента». Перевозчик говорит: «Мы довезли». Склад начисляет хранение за каждые сутки. А клиент звонит тебе. И выясняется, что опыта работы с тобой у клиента нет. Есть пять подрядчиков, которые кивают друг на друга.
Он считал, что тот, кто всерьёз делает софт, должен делать своё железо. По-нашему это звучит так: кто продаёт клиенту срок, должен владеть тем узлом, где этот срок ломается, — документами, оформлением, решением на границе. Нокия поступила наоборот: прикрутила к своему железу Symbian, систему, с которой мучились все, кто пытался под неё что-то сделать. Наш Symbian — это красивый кабинет с трекингом поверх чужих машин и чужой таможни. В кабинете написано «в пути», а машина третьи сутки стоит в очереди на Хоргосе, и клиент узнаёт об этом не от тебя.
Он принимал решения сердцем. Джобс не слушал менеджеров, которые приносят слайд о том, что какой-то функционал вырос на столько-то попугаев. Наши попугаи выглядят так: обработано 340 запросов ставок, конверсия выросла на 8%, обработка заявки ускорилась на 12%. А клиенты при этом уходят, потому что каждая вторая поставка — это ручное спасение. Решение из страха и из калькулятора уменьшает риск. Продукт из него не рождается.
Он не знал, случится ли Продукт, и всё равно шёл до конца. Сейчас так почти никто не умеет, разве что Илон, могу ошибаться. В логистике «до конца» звучит так: «Мы возим только Китай через Казахстан и отвечаем за срок до вашего склада». Без «а ещё можем Турцию, на всякий случай». Без запасного аэродрома.
И у него было то, что называют полем искажения реальности. Термин придумал Бад Трибл, его коллега, почитайте; у Маска это поле, по-моему, ещё сильнее. Это когда человек так держит своё слово, что люди вокруг начинают делать то, что минуту назад считали невозможным. В нашей отрасли это редкость. Собственник пообещал клиенту, что товар будет на полках к началу сезона, и вся цепочка — менеджер, декларант, диспетчер, водитель — тянет это не из страха, а потому что сама в это поверила. Как я вижу это поле, разберу отдельно.
Поэтому все телефоны Нокии — это технология, а не Продукт. Хотя принято считать, что продукт — всё, за что платят. Нет. В девяноста девяти случаях из ста это технология. То, что нам оплатили фрахт и оформление, ещё не делает перевозку продуктом.

При этом большой бизнес вполне можно построить на продаже большого количества технологии. Нокия так и жила, многие экспедиции так живут, и неплохо, пока рынок не повернётся. А у нас он поворачивается каждые пару месяцев уже : санкции, новые коридоры, новые правила, ставки в разы. И тогда оказывается, что держаться не за что. Microsoft лицензировал свою мобильную систему всем подряд, вплоть до HTC, и ничего не вышло. В логистике это как подключиться к общему агрегатору ставок, купить ту же коробочную TMS, что и у всех, и встать в ту же очередь на той же границе. У всех одинаково, поэтому Продукта нет ни у кого.

Простая проверка. Без интернета вспомните хоть одну фамилию менеджера Нокии. А как звали их CEO? А Джобса помнят все. Теперь наша версия. Вспомните, не открывая договор, как зовут гендиректора компании, которая вам последний раз везла. А теперь вспомните человека, который в два часа ночи вытаскивал ваш контейнер с СВХ. Его вы помните. Клиент тоже помнит не «компанию полного цикла», а того, кто однажды взял его груз на себя целиком и не отпустил.

картинка вышла хороша , но к тексту не поместилась ))))

Неделю крутила калькулятор сроков новый , позавчера плюнула с мыслями ... кому это нужно , только мне . А сегодня думаю , а вдруг вам нужно . Если нужно ставите огонек и + в комменты , соберем 10 плюсиков , соберу до конца и снова скину.