часто меня спрашивают где учиться и сколько это стоит , вот как пример , не могу сказать на сколько курс сильный , но не проблема думаю собрать отзывы , если вы думаете .

🎓 Осенью мы запускаем новые группы по программам обучения «Директор по логистике» и «Начальник склада».

«Директор по логистике» стартует 22 сентября и длится 3 месяца. Всего на курсе 38 занятий, 5 из которых интерактивные: это бизнес-игры и экскурсии. Формат обучения — очно или онлайн.

Стоимость обучения — 250 000 руб. При бронировании участия в июле даем скидку 10%. Возможна рассрочка.

«Начальник склада» начнется 9 ноября, срок обучения — 1,5 месяца. В программе 14 занятий, включая экскурсию на склад. Формат — очно или онлайн.

Стоимость обучения — 90 000 руб. При раннем бронировании в июле — скидка 15%.

Задать вопросы о курсах или забронировать место в группе со скидкой можно у Максима Фролова в телеграме @wowmaxmadeit или по телефону +7 982 303 3672.

ИИ или АААААИИИИ как я рада , что вы берете , встраиваете и используете работе , если вы еще не в нашей секте - присоединяйтесь

Кристина, добрый день) я кстати, все забыла написать - огромная благодарность по совету Codex . Как я писала, что я пока одна на мультимодалке, то мне в нем удалось реализовать целый логистический отдел на базе ИИ агентов) И за отчет тоже спасибо , я его чуть под себя в гугл переделала . С учетом того, что его у меня заполняют ИИ агенты, я уже и не знаю, удобно ли будет возвращаться в 1с ( что у нас в ближайших планах) .

Спросите собственника логистической компании:

— Зачем вы создавали этот бизнес?

И услышите вполне рациональный ответ: занять долю рынка, построить сильного таможенного представителя, стать единым оператором цепей поставок, увеличить прибыль и однажды выйти из операционки.

А потом, если разговор будет достаточно честным, выяснится:

это его любимая игрушка.

Или, если нежнее, — детище.

А у детища совсем другая экономика. Эмоциональная.

Она проявляется там, где заканчивается власть цифр: каких сотрудников нельзя увольнять, какие направления нельзя закрывать, с какими перевозчиками «мы пятнадцать лет вместе» и каких клиентов продолжают обслуживать, даже если они приносят объём, дебиторку и нервный тик бухгалтерии.

Поэтому перспективы наёмного руководителя зависят не только от его компетенций, должности и KPI. Они зависят от того, зачем собственник на самом деле сохраняет этот бизнес.

Вас приглашают и говорят:

— Нужно повысить прибыль.
— Убрать ручное управление.
— Перестроить логистику.
— Оцифровать процессы.
— Снизить себестоимость.
— Понять, почему все много работают, а денег нет.
— Вывести собственника из операционки.

И вы слышите это буквально.

Думаете: проведём аудит, посчитаем полную маржу по клиентам и направлениям, установим SLA, разделим ответственность, пересмотрим подрядчиков и увидим, где компания зарабатывает, а где просто красиво возит контейнеры в убыток.

А затем выясняется, что менять можно всё.

Кроме того, что действительно создаёт проблему.

Нельзя отказаться от старого перевозчика: собственник начинал с ним бизнес.

Нельзя закрыть направление, которое третий год не приносит прибыли: оно «стратегическое». Что именно в нём стратегического, никто объяснить не может, но произносится это так, будто через этот маршрут компания лично регулирует мировую торговлю.

Нельзя увольнять сотрудника, саботирующего изменения: он работает с 2012 года и очень преданный.

Нельзя заставить сильного продавца работать в CRM: он не любит бюрократию.

Нельзя показать настоящую экономику ключевого клиента: цифры могут разрушить красивую легенду о крупном объёме.

Нельзя убрать ручное согласование каждого платежа: собственник должен всё контролировать. Хотя именно от этого контроля он и просил его освободить.

Получается довольно изящная конструкция:

вас наняли изменить бизнес, но запретили трогать причины, по которым он работает именно так.

Снаружи это называется трансформацией.

Внутри — просьбой переставить мебель в комнате, где горит проводка, но стену вскрывать нельзя: её когда-то лично выбирал акционер.

Дальше обычно разворачивается один из двух сценариев.

Сценарий первый: вас останавливают

Вы начинаете задавать вопросы.

Почему по клиентам не считается полная себестоимость?

Почему в ставке нет простоев, хранения, курсовой разницы, банковских расходов и стоимости финансирования?

Почему один сотрудник выбирает подрядчика, принимает документы, проверяет счёт и подтверждает выполнение?

Почему 80% знаний о цепочке находится в голове одного логиста?

Почему тендер проводится формально, а груз всё равно отдают «своим»?

В ответ включается организационный ниппель: информацию от вас собирают, но обратно почти ничего не выдают.

Руководители кивают, но не дают данные. Сотрудники соглашаются, но продолжают работать по-старому. На совещаниях обсуждают внедрение, а после объясняют друг другу, почему именно у них внедрять ничего не надо.

Через месяц собственник приглашает вас на серьёзный разговор:

— Изменения идут тяжело.
— Команда напряжена.
— Раньше атмосфера была лучше.
— Нам важно не потерять людей.
— Вы слишком резко зашли.

То есть хирург приглашён, диагноз подтверждён, операция согласована — но разрез делать нельзя, потому что пациенту не нравится вид скальпеля.

Сценарий второй: у вас всё получается

И он иногда опаснее.

Вы обходите сопротивление. Лично контролируете расчёты, проверяете заявки, дожимаете CRM, вручную собираете аналитику, разбираете конфликты между продажами, логистикой, таможней и бухгалтерией. Ночью считаете экономику, утром проводите планёрку, днём спасаете грузы.

Сначала появляются небольшие результаты. Потом заметные. Цифры растут, клиенты получают ответы, сотрудники наконец понимают, что делать.

Есть только одна деталь:

система не изменилась — вы собой временно заменили её отсутствующие элементы.

Вы стали операционным директором, диспетчером, аналитиком, арбитром, контролёром качества и аварийным источником питания.

Компания работает лучше.

Вы — хуже.

Через несколько месяцев организм, который не присутствовал на стратегической сессии и не подписывал KPI, включает собственную аварийную защиту. Ломается сон. Голова не выключается. Раздражение становится фоновым. Тело начинает отправлять сообщения способом, который невозможно оставить непрочитанным.

И однажды человек, пришедший спасать компанию, встаёт и уходит. Иногда даже без следующего предложения.

Потому что кони от работы действительно дохнут, а операционные директора почему-то долго считают, что у них другой биологический регламент.

Почему так происходит?

Потому что любимых детей можно развивать. Но переделывать их чужими руками обычно не разрешают.

Для собственника компания может быть не только способом зарабатывать. Она может быть доказательством успеха, продолжением семейной истории, территорией власти, местом для друзей, способом оставаться незаменимым или памятником решениям, которые однажды сработали.

Это не делает собственника плохим.

Но делает ложным запрос «перестройте компанию ради прибыли», если прибыль перестаёт быть главным критерием, как только изменения касаются любимых людей, клиентов, маршрутов и привычек.

Как понять это до входа в проект?

Не спрашивать только о целях. На этот вопрос почти всегда есть подготовленный ответ.

Спросить иначе:

— От каких клиентов вы не откажетесь, даже если они убыточны?
— Каких сотрудников нельзя увольнять?
— Какие направления вы продолжите развивать, если цифры будут против?
— Что в компании категорически нельзя менять?
— Ради чего вы готовы пожертвовать прибылью?
— Если аналитика покажет, что любимый продукт не зарабатывает, что вы сделаете?
— Вы хотите систему без себя или систему, в которой последнее слово по каждой заявке всё равно останется за вами?

Ответы покажут реальную модель бизнеса точнее стратегии на пять лет.

Смотрите, где заканчивается действие цифр. Если после расчётов появляются фразы «так исторически сложилось», «это особый человек», «этого клиента не трогаем» и «я чувствую, что направление перспективное» — вы нашли эмоциональное ядро компании.

Работать рядом с ним можно. Делать вид, что его нет, — нельзя.

Что делать, если вы уже внутри?

Во-первых, перестать верить, что ещё одна таблица всех переубедит. Десятый дашборд не победит первый семейный миф.

Во-вторых, выяснить реальный мандат: можно ли менять людей, закрывать убыточные направления, пересматривать подрядчиков, публиковать неудобные цифры? Кто может заблокировать решение? Что произойдёт, если ваши выводы не понравятся собственнику?

В-третьих, не подменять собой систему.

Если результат держится только потому, что вы работаете круглосуточно, это не трансформация.

Это аренда вашей нервной системы бизнесом.

В-четвёртых, фиксировать: что было до вас, что изменилось, какие показатели выросли, какие риски снижены, какие решения заблокированы и кем. Не для войны с компанией — для собственного профессионального капитала.

И не исчезать внутри одного бизнеса. Поддерживать контакты, показывать кейсы и оставаться видимым рынку. Иначе в момент выхода придётся заново объяснять миру, кто вы и что умеете.

Перспективы руководителя зависят от простого совпадения: соответствует ли то, ради чего его наняли, тому, ради чего собственник сохраняет компанию?

Если бизнес создан для роста — системность станет активом.

Если для продажи — понадобятся прозрачность и независимость от отдельных людей.

Если это финансовый донор — от вас будут требовать денег и устойчивости.

Если любимая игрушка — улучшения разрешат ровно до того момента, пока вы не предложите изменить правила самой игры.

#мысльнаподумать :

Капитал должен увеличивать количество решений, которые человек может не принимать из страха.
Есть резерв — можно отказаться от токсичного клиента.
Есть прибыль — можно не хвататься за каждую сделку.
Есть система — можно не контролировать каждого сотрудника.
Есть команда — можно не делать всё самому.
Есть репутация — можно не демпинговать.
Есть несколько каналов продаж — можно пережить потерю одного.
Есть несколько маршрутов — можно не становиться заложником одного перевозчика.
Вот зачем нужна финансовая устойчивость.
Не чтобы чувствовать себя богаче.
Чтобы реже быть вынужденным.

Доброе утро!

Человек принимает решения в жизни:
1. В ситуации.
2. В роли.
3. В позиции.
4. Исходя из своих принципов, установок, стереотипов, наличия ресурсов.

Часто человек принимает решения автоматически. Реже решения принимаются осознанно на пути к цели.

Коллеги (TG_канал "Гении в деле") приготовили карту трендов в которой мы будем существовать в ближайшем будущем. Думаю, что полезно изучить рамки, границы и условия жизни и деятельности каждого в ближайшем будущем. Быть может это прибавит осознанности и уберет автоматизм в принятии решений.

Только вперед!!!

#мысльнаподумать:

Когда тебя хотят — ты меньше уговариваешь.
Когда тебе доверяют — меньше доказываешь.
Когда твой продукт узнаваем — меньше объясняешь цену.
Когда клиент говорит: «Я хочу именно с вами», меняется сама геометрия переговоров.
Поэтому любовь рынка — тоже капитал.
Не сентиментальный.
Вполне финансовый.

Как принимать решения, от которых зависит результат бизнеса?

В августе Логистический клуб приглашает на две практические встречи в Санкт-Петербурге для собственников, руководителей и специалистов.

📌 20 августа | 17:00–21:00

«Логистика на цифрах и на практике: от финансовой модели управления бизнесом и цепочками поставок до успешного внедрения изменений»

Будем разбираться, как с помощью ключевых финансовых отчётов видеть реальное состояние бизнеса, оценивать финансовые последствия решений в цепях поставок и выбирать оптимальный сценарий, когда поставка идёт не по плану.
И главное — как успешно внедрять принятые решения, чтобы изменения действительно работали, а команда была в них вовлечена.

👉 Регистрация на 20 августа


📌 27 августа | 18:00–21:30

«Будущее бизнеса: уроки Китая и практика управленческих решений»

Посмотрим, как сегодня развивается бизнес в Китае: e-commerce, платформенная экономика, социальная коммерция, ИИ и новые бизнес-модели — и какие изменения уже влияют на рынок.
А затем перейдём от теории к практике: деловая игра по принятию управленческих решений в условиях постоянных изменений.

Совместная встреча Логистического клуба и Бизнес-школы ИМИСП.

👉 Регистрация на 27 августа

📋 Подробная программа обеих встреч — в сообществе Логистического клуба.

На встречах вас ждут практические инструменты и материалы, общение с экспертами, кофе-брейк и профессиональный нетворкинг — возможность познакомиться с участниками клуба и найти новые деловые связи.

🎁 Хотите на обе встречи? При регистрации на одну отметьте участие во второй — 27 августа дешевле на 30%.

🤝Приходите с другом или коллегой — каждому скидка.

Логистический клуб — это не только встречи и обмен визитками. Мы знакомимся, развиваемся, делимся опытом и вместе находим новые возможности для бизнеса.

По вопросам участия и сотрудничества:
Юлия Амирова, руководитель Логистического клуба
📩 @iulia_amirova

РЫНОК → ВОЗМОЖНОСТИ → РЕШЕНИЯ → ВНЕДРЕНИЕ → РЕЗУЛЬТАТ

#мысльнаподумать:
Прокрастинация далеко не всегда означает лень.
Иногда это форма защиты идентичности.
Пока решение не принято, сохраняются обе жизни.
Можно мечтать о большой компании и оставаться владельцем маленькой.
Хотеть высокой цены и продолжать продавать дёшево.
Хотеть сильную команду и оставаться незаменимым.
Хотеть богатства и сохранять привычную безопасность.
Решение страшно потому, что после него одна из версий тебя должна умереть.
Поэтому бессознательное говорит:
«Давай завтра».

Богатство создаётся не только тем, что ты сделал. Оно создаётся ещё и скоростью, с которой ты принимаешь решения, срок которых уже наступил.

Почему логистическая компания выполняет план по выручке — и всё равно остаётся без денег

Можно запланировать на следующий год рост выручки на 20%.

Открыть отчёт за 2026 год. Умножить результат на 1,2. Получить красивую цифру. Раздать план отделам.

Формально бюджет готов.

Только логистика так не работает.

Потому что выручку нельзя загрузить в контейнер, поставить на поезд и отправить по расписанию. Она появляется из конкретного количества запросов, расчётов, перевозок, ставок клиентам, маршрутов и дополнительных услуг.

Поэтому бюджет логистической компании лучше строить не от пожелания:

«Давайте в следующем году вырастем на 20%».

А от драйверов — показателей, которые действительно создают финансовый результат.

Что такое драйверная модель в логистике

Это метод бюджетирования, при котором мы планируем не только итоговую сумму, а раскладываем её на конкретные управляемые показатели.

Обычная модель выглядит так:

Выручка 2027 = выручка 2026 × коэффициент роста.

Допустим, в 2026 году компания получила 240 млн рублей выручки. На 2027 год собственник хочет рост на 20%.

План — 288 млн.

Цифра есть. Ответа, как её получить, нет.

Откуда должны прийти дополнительные клиенты? Сколько новых перевозок потребуется? Хватит ли логистов, декларантов, оборотных средств и кредитных лимитов? Какой должна быть средняя маржа сделки? За счёт чего компания собирается расти: количества перевозок, среднего чека, новых продуктов или повышения тарифов?

Инкрементный бюджет на эти вопросы не отвечает. Он просто берёт прошлое и делает его на 20% амбициознее.

Иногда это называется планированием. Иногда — коллективной верой в Excel.

Драйверная модель идёт в обратную сторону. Она задаёт вопрос:

Из каких конкретных действий и показателей должна сложиться эта выручка?

Самая простая формула:

Выручка = количество завершённых перевозок × средняя выручка одной перевозки.

Количество перевозок тоже не возникает само:

Количество перевозок = квалифицированные запросы × конверсия в заявку.

Например:

300 квалифицированных запросов в месяц × 25% конверсии = 75 перевозок.

75 перевозок × 320 000 рублей средней выручки = 24 млн рублей выручки в месяц.

Теперь цифра перестаёт висеть в воздухе. Мы понимаем, сколько запросов нужно получить, сколько заявок продать и какую среднюю выручку должна принести каждая перевозка.

Для логистической компании одной выручки недостаточно. Более того, она иногда откровенно врёт.

Можно провести через компанию 24 млн рублей, героически перевезти десятки контейнеров и в конце месяца обнаружить, что заработали примерно на новые кресла в офис. Не на весь офис. На кресла.

Высокая выручка ещё не означает, что компания зарабатывает. Особенно если закупная ставка выросла после продажи, простой не перевыставили клиенту, курс рассчитали неправильно, менеджер дал скидку ради объёма, а себестоимость проверили только после завершения перевозки.

Поэтому следующий показатель гораздо важнее:

Валовая прибыль = количество перевозок × средняя маржа одной перевозки.

Если средняя маржа составляет 45 000 рублей:

75 перевозок × 45 000 рублей = 3 375 000 рублей валовой прибыли.

И вот это уже показатель, с которым можно работать.

Выручка отвечает на вопрос, сколько денег прошло через компанию. Маржа — сколько компания действительно заработала на перевозках до покрытия постоянных расходов.

Именно поэтому план «сделать 30 млн выручки» без плана по валовой прибыли может быть опаснее, чем отсутствие плана вообще.

Продажи начинают продавать объём. Логистика получает больше заявок. Бухгалтерия проводит больше платежей. Сотрудники работают интенсивнее. Оборот растёт.

А денег не прибавляется.

Компания становится больше, быстрее и уставше. Но не богаче.

Как выглядит дерево прибыли

Чистая прибыль не возникает в конце месяца внезапно, как дополнительный досмотр.

Она складывается из целой цепочки:

Чистая прибыль = валовая прибыль – постоянные расходы – финансовые расходы – налоги – потери.

Валовая прибыль = выручка – прямая себестоимость перевозок.

А прямая себестоимость зависит от закупной ставки перевозчика, терминальных и портовых расходов, перегруза, хранения, простоев, страхования, банковских комиссий, курсовой разницы, досмотров и доплат, которые не были заложены в первоначальную ставку.

Каждый показатель можно разложить дальше.

Например:

Расходы на простой = количество случаев × средняя продолжительность × стоимость суток.

Допустим, за месяц произошло 12 простоев. Средняя продолжительность — двое суток. Стоимость суток — 18 000 рублей.

12 × 2 × 18 000 = 432 000 рублей расходов.

Если клиентам перевыставили только половину, компания потеряла 216 000 рублей маржи.

В обычном отчёте эта сумма спрячется внутри общей себестоимости. В драйверной модели видно, сколько было случаев, почему они возникли, какую сумму удалось перевыставить и кто может повлиять на показатель.

То же самое с дополнительными расходами:

Допрасходы = количество перевозок с отклонениями × средняя стоимость отклонения.

Допустим, из 75 перевозок 15 прошли с незапланированными расходами. Средняя сумма — 28 000 рублей.

15 × 28 000 = 420 000 рублей.

Если клиентам перевыставили 300 000, потеря маржи составит 120 000 рублей.

Тогда становится видно, что прибыль уменьшилась не потому, что «рынок тяжёлый», а потому что по каждой пятой перевозке возникают отклонения, часть расходов выявляется слишком поздно, а менеджеры обещают фиксированную ставку там, где себестоимость может измениться.

Это уже не абстрактная финансовая проблема. Это конкретная операционная механика.

Какие драйверы влияют на прибыль

Дерево показателей может выглядеть так:

Количество запросов → количество расчётов → конверсия в заявку → количество перевозок → средняя маржа → валовая прибыль → чистая прибыль.

Но между заявкой и прибылью находятся дополнительные показатели:

— скорость расчёта ставки;
— точность плановой себестоимости;
— доля комплексных услуг;
— загрузка одного логиста;
— доля перевозок без отклонений;
— сумма простоев и хранения;
— процент перевыставленных допрасходов;
— курсовая разница;
— срок оплаты клиента;
— стоимость финансирования;
— количество претензий;
— убытки по проблемным заявкам.

Главная польза драйверной модели в том, что каждый финансовый результат связывается с конкретным действием конкретного подразделения.

Бесполезно поставить логисту задачу: «Повысить прибыль компании на 15%».

Он не может утром открыть 1С и нажать кнопку «повысить прибыль».

Но он может влиять на долю перевозок без дополнительных расходов, количество простоев, отклонение фактической себестоимости от плановой, скорость передачи документов и процент своевременно перевыставленных доплат.

Продажнику тоже недостаточно сказать: «Принеси 5 млн рублей выручки».

Пять миллионов можно принести с маржой 3%, отсрочкой платежа 90 дней и условиями, при которых любой простой оплачивает сама логистическая компания.

Формально план выполнен. Фактически компания профинансировала клиента, загрузила сотрудников и получила оборот вместо прибыли.

Поэтому для продаж нужны другие драйверы:

— количество квалифицированных запросов;
— скорость первого ответа;
— конверсия расчёта в заявку;
— средняя маржа сделки;
— доля повторных клиентов;
— просроченная дебиторская задолженность;
— процент сделок ниже минимальной маржинальности.

Для таможенного отдела это количество деклараций, доля выпусков без корректировок, средний срок выпуска, ошибки, выявленные до подачи, и расходы из-за некорректных документов.

Тогда финансист перестаёт ходить по компании с загадочной фразой:

«У нас отклонение по себестоимости».

Вместо этого он говорит:

«По 14 перевозкам закупная ставка превысила плановую в среднем на 37 000 рублей. Ещё по девяти заявкам возникли простои, из которых клиентам перевыставлено только 42%. Общая потеря маржи — 651 000 рублей».

Это совсем другой разговор.

В продолжении покажу, как собрать такой бюджет снизу вверх: от желаемой прибыли до количества перевозок, запросов, сотрудников и оборотных средств. И дам минимальный набор показателей, с которого можно начать уже сейчас.