Итак, что мы имеем к началу 2 полугодия.

Страшно подумать, но объем рынка топ-вакансий к 2025 году сократился примерно на 30%. Не особо приходится надеяться даже на дешевеющие деньги как катализатор отложенного спроса - кстати, есть устойчивое мнение инсайдеров, что больше оно дешеветь не будет, 14.25 пока предел.

А еще - нет бензина. А еще - новый замес в Иране (казалось бы, далеко, но последствия докатятся). А еще - все более и более точечный характер запросов компаний: ищем не “хорошего топа”, а “топа с конкретным следом в EBITDA при конкретных ограничениях и экстремальных условиях”.

В общем, логика найма ожидаемо переформатируется.

Самое удивительное для наблюдателя - никуда и ни при каких обстоятельствах не исчезает общий работодательский нарратив про “работа есть, а работать ее некому”. При богатейшем - казалось бы - выборе на рынке компании все равно могут искать кандидатов месяцами. Дело в том, что рынок не сжимается равномерно, а как бы расслаивается.

Тех, кто годами был востребован в основном за счет красивых атрибутов (брендовые компании в резюме, международный бэкграунд, да и харизма как таковая) - не хотят. Те, кто может одновременно зарабатывать и резать косты - проблем не испытывают. Конечно, идеальный вариант - когда кандидат сочетает в своем лице обе опции).

И еще - прямо сейчас мы видим новую и очень мощную волну тех, кто впервые оказался на рынке (раньше передавали из рук в руки акционеры или хантили агентства - а теперь нет). Тренд не новый, ему уже 5-6 лет, но, кажется, теперь он достиг пика: 2020-й эти кандидаты пережили, 2022-й - тоже, а вот к 2026-му ехать на старом ресурсе уже оказалось сложно.

Кого и куда возьмут этим летом

Бизнес вынужденно попадает в ситуацию, когда “некогда точить, надо пилить”, и поэтому приоритетным спросом пользуются скорее решения, дающие устойчивость здесь и сейчас, чем глубокомысленное стратегирование на 5-7 лет. Точнее, от кандидата хотят и того, и другого, но вы поняли, на что делать акцент в своем УТП.

Итак, кто имеет наибольшие шансы:

- Операционные руководители с опытом управления себестоимостью и логистикой в условиях ограничений. Топливный шок делает эту компетенцию критической для розницы, дистрибуции, промышленности.

- CFO, умеющие управлять cash flow в реальном времени при плавающей ставке по долгу и непредсказуемых скачках сырьевых цен, т.е. поддерживать платежеспособность бизнеса, когда годовой бюджет теряет смысл уже через квартал.

- Управленцы, готовые к антикризисным контрактам на 1-2 года по смешанной ГПХшной схеме, включающей success fee.

- Эксперты по санкционной логистике и параллельным цепочкам поставок. Особенно ценны на фоне того, что не от хорошей жизни РФ закупает бензин у Индии, Беларуси и др.

Всё бОльшая часть переходов будет иметь вид неявной миграции между отраслями: топы из ритейла, недвижимости и автопрома перетекают в ОПК, госушный digital и фарму - примерно на 10–15% быстрее, чем год назад - но, конечно, если стейкхолдерам в компании-рецепиенте не надо отдельно доказывать, что метакомпетенции данного кандидата важнее узких деталей отраслевой экспертизы.

Кому будет тяжело

- За таланты, которые выстрелят “когда-нибудь потом”, разумеется, сейчас никто не бьется, это вам не жирные нулевые. На первом месте - эффективность и быстрые результаты, все остальное глубоко факультативно.

- CMO в ритейле \ FMCG. Маркетинг и коммерция первыми отвечают за падение выручки, вызванное удорожанием логистики и вынужденным ростом цен на полке. А с логистикой - сами видите, что происходит.

(продолжение)

- Топы из металлургии \ майнинга. Тут понятно - структурный кризис, который и не думает заканчиваться.

- Девелопмент \ недвижимость. Компании напоминают что-то вроде золотых клеток: в среднем здесь высокооплачиваемые топы, которые все чаще упираются в потолок доходов и которым особо некуда уходить. Рынок узкий, деньги дорогие, ипотека - всё, спрос на коммерческую недвижимость продолжает падать.

Смежным отраслям тоже невесело: от производства стройматериалов до DIY.

- Тяжелая промышленность. Находясь внутри отрасли, особенно в ОПК, вы можете чувствовать себя уверенно, а вот будучи внешним кандидатом - вы столкнетесь с корпоративным протекционизмом (с улицы не берем, продвигаем своих) и крайне медленным принятием решений. Переговоры по 5-6 месяцев - это норм.

Ну и главное: философски отнеситесь к возросшему количеству отказов на последних этапах переговоров. Это (в большинстве случаев) не вы такие, а жизнь такая. Ни один адекватный бизнес не будет просто так отказывать подходящему кандидату, если имеет осознанную потребность, должный объем ресурсов и устойчивый горизонт планирования, в который эта потребность и эти ресурсы вписаны. Но что творится сейчас с горизонтами планирования - никому объяснять не надо.

Сами всё понимаете.

Дальше будет много буковок на тему ))))

Техника экологичной обратной связи в логистике: ЧёЗаНах?
У меня никогда не было проблемы сказать человеку, что что-то идёт не так.
Скорее наоборот.
Я быстро вижу, где процесс начинает разваливаться:
логист не обновил статус;
продажи пообещали срок, который никто не подтверждал;
перевозчик третий раз переносит машину;
декларант ждёт документы, но молчит второй день;
а в таблице всё красиво, пока контейнер четвёртые сутки стоит на СВХ и спокойно производит дополнительные расходы.
Особенно тревожно мне становится от фраз:
— «Мы в процессе».
— «Я уточняю».
— «Перевозчик обещал вернуться».
— «Клиент вроде бы знает».
В логистике слово «вроде бы» должно автоматически включать сирену.
Раньше моя обратная связь звучала примерно так:
— Почему клиент до сих пор не знает о переносе?
— Почему вы обещали отправку, если машины ещё нет?
— Почему я узнаю о проблеме от клиента?
Вопросы вроде правильные.
Но сотрудник слышит не вопрос.
Он слышит:
«Ты опять всё испортил».
И вместо решения начинается экскурсия по причинам:
перевозчик не ответил;
склад задержал;
Китай молчит;
клиент сам не согласовал;
таможня сложная;
Меркурий ретроградный.
Я хотела решение, а получала двадцатиминутный доклад о том, почему решение невозможно.
Техника «бутерброда» мне тоже не подошла.
Это когда сначала хвалишь сотрудника, потом говоришь, что из-за него груз стоит четыре дня, а потом снова хвалишь.
После такого человек начинает нервничать от любого комплимента:
«Так. Меня похвалили. Где-то сейчас должен появиться контейнер, который я потерял».
Поэтому я собрала свою формулу.
ЧёЗаНах.
Название не из учебника по корпоративной этике.
Зато запоминается сразу.
ЧЁ — чётко называем факт.
Не:
— Ты не контролируешь груз.
А:
— Последний подтверждённый статус был вчера в 11:00. Сейчас 16:00 следующего дня, нового статуса нет.
Не:
— Ты обманул клиента.
А:
— Клиенту назвали срок доставки, который не подтвердили ни перевозчик, ни склад.
Факт нельзя оспаривать часами.
Ярлык — можно.
ЗА — заявляем свою реакцию и последствия.
Не просто:
— Отчёта нет.
А:
— Расчёт не был отправлен вовремя. Меня это не устраивает, потому что завтра клиент будет сравнивать уже не нас, а тех, кто успел ответить.
Или:
— О переносе сообщили через шесть часов. Мы потеряли возможность заранее согласовать альтернативу с клиентом.
В логистике мало сказать: «Мне неприятно».
Нужно показать, что именно пострадало:
срок;
деньги;
маржа;
доверие клиента;
возможность принять решение.
НАХ — находим следующий шаг.
Вот здесь заканчивается претензия и начинается управление.
— Что делаем сейчас?
— В какой момент нужно было эскалировать риск?
— Что меняем, чтобы это не повторилось?
— Какое решение ты предлагаешь?
Если руководитель каждый раз сам находит проблему, сам объясняет последствия и сам же даёт решение, сотрудник учится только одному:
ждать инструкцию.
Полная формула звучит так:
— Машина должна была быть на загрузке в 10:00. Сейчас 15:00, машины нет, клиент о переносе не предупреждён. Мы теряем окно загрузки и доверие клиента. Скажи, где произошёл сбой и что ты сделаешь сейчас, чтобы решить ситуацию и не повторить её снова.
Без крика.
Без унижения.
Но и без управленческого сиропа.
ЧёЗаНах работает не только с сотрудниками.
С перевозчиком:
— Подача была подтверждена на 10:00. Сейчас 15:00, машины нет. Назовите её фактическое местоположение и точное решение: время прибытия либо замена.
С клиентом:
— Для подачи декларации не хватает документов. Без них мы не можем подтвердить выпуск и не готовы отвечать за простой. Давайте зафиксируем, кто и до какого времени передаёт пакет.
С продажами:
— Клиенту назвали ставку до подтверждения логистики. Фактическая стоимость выше на 1 800 долларов. Давайте решим, как корректируем предложение и какое правило вводим дальше.
И даже с руководителем:
— В понедельник мы согласовали один приоритет, а сегодня добавили ещё три с тем же сроком. Давайте выберем, что действительно первое, а что переносим.
Главное: экологичная обратная связь — это не мягкость.
Это отсутствие унижения при сохранении требований.
Потому что если управлять только давлением, команда не становится сильнее.

😎 Пост без названия. Но с одним опасным логистическим диагнозом
Как-то мне написали, что в постах я слишком много говорю о себе.
Много «я».
Много своих кейсов.
Много уверенности.
Видимо, слишком себя люблю.
Я человек обучаемый, поэтому стала делать контент полезнее и почти без Кристины. Больше маршрутов, ставок, таможенных рисков и управленческих решений. Меньше личного.
Потом провела вебинар — и получила уже другую обратную связь:
— Кристина, вы в текстах такая жёсткая. А в жизни вообще другая: живая, улыбчивая и даже скромная.
Недавно приехала к клиенту в отдел логистики. До этого мы общались в основном в переписке: процессы, цифры, просрочки, маржа, ответственность, почему менеджеры не фиксируют договорённости и кто опять обещал клиенту невозможный срок.
После обучения мне сказали:
— В жизни вы воооообще другая! Мы думали, сейчас приедет строгая женщина с таблицей и начнёт всех увольнять.
Хотя таблица у меня, конечно, была. Не будем романтизировать ситуацию.
С клиентами происходит то же самое.
Кто-то читает мои посты и представляет, что я прихожу в компанию, молча открываю Excel, нахожу три миллиона потерь, одного виноватого логиста и сообщаю собственнику, что всё пропало.
А потом мы созваниваемся, и человек удивляется:
— Кристина, с вами, оказывается, очень легко разговаривать.
Конечно, легко.
Я не ищу виноватых. Я разбираюсь, почему система заставляет нормальных людей ежедневно совершать одни и те же ошибки.
Но самое интересное здесь даже не мой образ.
Самое интересное — как быстро мы придумываем реальность, когда нам не хватает информации.
В логистике это происходит постоянно.
Менеджер не перезвонил клиенту, потому что решил:
— Наверное, дорого.
— Наверное, уже выбрали другого перевозчика.
— Не буду навязываться.
— Если понадобится, сам напишет.
Логист не уточнил данные по грузу:
— Наверное, вес брутто.
— Наверное, батарей внутри нет.
— Наверное, код уже проверили.
— Наверное, упаковка стандартная.
Руководитель увидел, что сотрудник третий день не закрыл расчёт, и тоже всё понял без разговора:
— Ленится.
— Не справляется.
— Нет ответственности.
А сотрудник думает:
— Руководителю всё равно. Если бы было срочно, напомнил бы.
И вот уже четыре взрослых человека ничего друг у друга не спросили, но каждый написал внутри головы полноценный сериал. С мотивами, обидами и финальной серией.
Только груз от этого быстрее не поехал.
В логистике додумывание особенно дорого обходится.
Здесь одно «я думал» может превратиться в:
— неверно рассчитанную ставку;
— сорванный выход судна;
— отказ авиалинии принять груз;
— хранение на СВХ;
— дополнительную сертификацию;
— корректировку декларации;
— потерянную маржу;
— неприятный разговор с клиентом.
И почти каждая такая история заканчивается одинаково:
— Мы думали, что…
Вот это «мы думали» иногда стоит компании дороже самого фрахта.
А реальность могла быть другой.
Что, если клиент не отказался — он просто не понял, из чего сложилась цена?
Что, если он молчит не потому, что выбрал конкурента, а потому что ждёт нормального сравнения двух маршрутов?
Что, если сотрудник не саботирует задачу, а не знает, кто принимает окончательное решение?
Что, если перевозчик не игнорирует запрос, а ждёт параметры груза, которые ему никто не отправил?
Что, если клиенту нужна наша помощь, но мы уже отказали ему у себя в голове — от его имени?
Мы не телепаты.
Особенно забавно, что в логистике, где мы требуем документы на каждую коробку, происхождение каждой цифры и подтверждение каждого этапа, решения о людях и клиентах принимаем вообще без документов.
По внутреннему ощущению.
По паузе в переписке.
По точке в конце сообщения.
По голосовому, которое «как-то не так прозвучало».
Хотите узнать — спросите.
Не поняли запрос — уточните.
Сомневаетесь, подходит ли клиенту ставка, — покажите альтернативу и спросите, что для него важнее: цена, срок, предсказуемость или возможность вообще вывезти груз.
Не знаете, почему сотрудник не сделал, — не ставьте диагноз по аватарке. Спросите, где он остановился и чего ему не хватает.
Не получили ответ после коммерческого предложения — позвоните.
Молчание клиента — ещё не отказ.
А наше додумывание — ещё не факт.
Самое опасное в логистике начинается не тогда, когда мы чего-то не знаем.
А тогда, когда не знаем, но уже решили, что всё поняли.
Расскажите: какое ваше «я думала, что…» потом оказалось вообще не связано с реальностью?

Чувствую, в комментариях соберётся хорошая выставка человеческой телепатии 😇

Вдруг вам нужно ... делюсь , забрал поставь 🙌🏻 любой смайлик пожалуйста !

Как только перестаешь давать пользу народ расходится ))), а все же еще впереди только …

Мышление второго порядка в логистике: что будет после того, как решение сработает
Многие логистические решения заканчиваются на первом ответе:
— Как снизить ставку? — Как ускорить доставку? — Как быстрее выпустить груз?
Мышление второго порядка начинается после этого.
Оно спрашивает:
— Что изменится, когда решение сработает? — Как отреагируют участники цепи? — Какие зависимости появятся? — Что станет следующим узким местом? — И где потом тихо загорится Excel?
Допустим, нашли более дешёвый маршрут.
Хорошо. Но что будет, когда на него переведут объём? Хватит ли мощностей? Не съедят ли экономию хранение, демередж, досмотр и кассовый разрыв?
Потому что дешёвая ставка иногда означает: дорого будет потом.
Или ускорили декларацию. Но готов ли поставщик так же быстро дать документы? Проверены ли коды ТН ВЭД и весь пакет?
Ускорение одного участка иногда просто быстрее доставляет груз к следующей проблеме.
Решения внедряются слишком быстро.
ИИ, автоматизация, CRM и 1С позволяют за дни выбирать перевозчика, считать маршрут, проверять документы и прогнозировать срок.
Но если логика неверна, система не просто ошибается. Она начинает промышленно производить ошибку.
Алгоритм выбрал минимальную ставку.
На первом уровне — экономия. На втором — переносы, хранение, претензии и клиент, решивший «попробовать другого подрядчика».
Формально всё сработало. Особенно отчёт.
Логистика строится поверх других систем.
Поставщик готовит документы, агент проверяет груз, экспедитор бронирует место, перевозчик везёт, брокер подаёт ДТ, менеджер сообщает статус.
Каждый может сделать свою часть правильно. А вся цепь вместе — выдать результат, которого никто не заказывал.
Груз забрали вовремя, декларацию выпустили. А клиент получил товар на две недели позже.
Корректные участники ещё не означают корректную систему.
Расстояние до первичной информации растёт.
Руководитель видит статус логиста. Логист — сообщение агента. Агент — ответ перевозчика. Перевозчик — данные терминала.
На каждом уровне реальность сокращают и делают удобнее для презентации.
Так «груз ещё не вышел» превращается в бодрое «в пути».
Чем больше уровней, тем сложнее понять, где ошибка, на чём построен прогноз, кто отвечает и что сломается при изменении одного условия.
Так возникает кризис доверия к срокам, статусам, подрядчикам и компании.
Он опаснее прямого убытка: деньги можно пересчитать, доверие клиента — уже нет.
Поверх физической логистики всегда существует финансовая.
Под будущие объёмы компания нанимает людей, арендует склады, подписывает контракты и берёт кредиты.
Кризис начинается не только при падении объёма. Иногда достаточно, чтобы он перестал расти так быстро, как было нарисовано в финансовой модели. А она особенно убедительна до встречи с реальностью.
Дальше компания экономит: выбирает дешёвых подрядчиков, сокращает проверки, убирает резервные маршруты, увеличивает нагрузку, хранит запас в одной точке и соединяет новые технологии со старыми системами на API и честном слове.
На первом уровне расходы снижаются. На втором — растёт хрупкость цепи.
Сначала появляются ошибки и непрозрачные решения. Потом падает доверие клиентов. Затем пересматриваются контракты, объёмы и инвестиции.
Финансовая проблема усиливает операционную, а операционная — финансовую.
Это не прогноз краха логистики или ИИ. Это сценарий, который стоит просчитывать заранее.
Сегодня недостаточно спрашивать: работает ли наша схема?
Нужно спрашивать: что произойдёт после того, как она заработает, масштабируется и станет частью других систем?
Что будет, если объём вырастет втрое? Если выпадет подрядчик? Если маршрут закроется? Если автоматизация примет сто формально правильных, но экономически разрушительных решений?
Архитектор цепей поставок проектирует не только груз, но и последствия.
Не только маршрут, но и сценарий отказа. Не только стоимость перевозки, но и стоимость ошибки. Не только первый ход, но и то, что система сделает потом.

Идеальный шторм. Только теперь — в логистике
Есть такое понятие — идеальный шторм.
Это когда несколько неблагоприятных факторов сходятся в одной точке и создают ситуацию такой силы, что привычные способы спасения перестают работать.
Мне кажется, именно в такой точке мы сейчас и оказались.
Июль 2026 года вообще будто решил проверить бизнес на прочность без предварительного согласования программы испытаний.
Горят склады.
Предприниматели за одну ночь теряют товар, оборот и возможность выполнять заказы.
Маршруты меняются.
Сроки растягиваются.
Ставки пересчитываются.
Таможенные требования усложняются.
Поставщики предупреждают о новых ограничениях.
Клиенты хотят дешевле, быстрее и желательно с гарантией, что мир доедет до пункта назначения в первоначальной комплектации.
Открываешь утром новости — и там снова что-нибудь произошло.
Причём уже не успеваешь нормально испугаться одной новости, потому что подъехала следующая. Экспресс-доставка тревоги работает, кажется, лучше некоторых логистических линий.
Но внешний кризис — только половина истории.
Одновременно с ним у многих происходит внутренний.
Руководители устали постоянно держать всё на себе.
Собственники перестали понимать, на что вообще можно опираться.
Логисты работают в режиме непрерывного реагирования.
А люди, которые годами считали себя сильными, деятельными и собранными, вдруг обнаруживают, что привычное «сейчас ещё немного поднажмём» больше не помогает.
Получается двойная лиминальность.
Внутри — кризис смысла, усталость, переоценка своей роли и ощущение, что старые цели больше не включают двигатель.
Снаружи — туман, в котором непонятно, к чему готовиться: к очередному изменению правил, закрытию маршрута, дефициту мощностей, пожару на складе, новой проверке или к тому, что вчерашняя рабочая схема завтра внезапно станет незаконной, дорогой либо просто невозможной.
И особенно тяжело сейчас как раз деятельным людям.
Тем, кто привык решать.
Брать ответственность.
Собирать команду.
Нажимать на газ и вытаскивать бизнес.
Они похожи на внедорожник, застрявший в песке: двигатель ревёт, колёса вращаются всё быстрее, песок летит во все стороны, но машина только глубже закапывается.
Потому что, когда одновременно меняются правила снаружи и опоры внутри, линейный метод «работать больше» перестаёт работать.
Нельзя бесконечно компенсировать слабую систему личным героизмом.
Нельзя предотвратить каждый пожар. Но можно заранее решить, почему 90% товарного запаса вообще оказалось на одном складе.
Нельзя контролировать движение каждого контейнера. Но можно построить альтернативные маршруты, контрольные точки и сценарии реагирования до того, как клиент спросит: «Кристина, а где груз?»
Нельзя гарантировать, что правила снова не изменятся. Но можно сделать так, чтобы компания узнала об изменениях не в тот момент, когда товар уже стоит на границе.

Я всё чаще слышу примерно одно и то же — от собственников, руководителей логистики, предпринимателей, селлеров:
— Мы устали жить в режиме, когда каждый день что-то происходит.
За этой фразой редко стоит только усталость от работы.
Там глубже.
Человек чувствует, что больше не управляет происходящим. Что его планы, таблицы, прогнозы и договорённости в любой момент могут быть отменены событием, на которое он никак не влияет.
И возникает очень неприятное ощущение потери собственной агентности: будто ты уже не строишь цепочку поставки, а просто стоишь рядом и ловишь падающие с неё детали.
Я хорошо понимаю это состояние.
Я много лет строю логистические системы, управляю людьми, считаю экономику, разбираю риски, собираю цепочки и нахожу решения там, где на первый взгляд решения нет.
Но это не означает, что я живу в мире, где всё под контролем.
Скорее наоборот.
Чем больше я работаю с логистикой, тем яснее понимаю: полного контроля никогда и не было.
Была предсказуемость некоторых процессов.
Была привычка.
Была статистика.
Была иллюзия, что завтра будет примерно похоже на вчера.
Сейчас эта иллюзия трещит очень громко.
И, возможно, наша задача — не склеить её обратно.
Нам придётся искать свой антидот против хаоса.
Учиться превращать страх не в суету, а в исследование.
Не спрашивать только: «Как не допустить плохого?», а разбирать: «Что мы будем делать, если оно всё-таки произойдёт?»
Не строить одну идеальную цепочку, а создавать несколько жизнеспособных сценариев.
Не складывать весь товар, всю ответственность, все знания и все решения в одну точку — будь то склад, поставщик, маршрут или один незаменимый сотрудник.
Потому что антихрупкая логистика — это не система, в которой ничего плохого не случается.
Такой системы не существует.

Это система, которая не теряет способность действовать, когда плохое уже случилось.
Да, склад может загореться.
Маршрут может закрыться.
Ставка может вырасти.
Поставщик может сорвать срок.
Сотрудник может уйти.
Регулятор может изменить правила.
Вопрос не в том, сумеем ли мы навсегда оградить себя от неопределённости.
Вопрос в другом:
Что останется у нас, когда привычная опора исчезнет?

Есть ли резервный склад?
Есть ли распределение запасов?
Есть ли второй маршрут?
Есть ли актуальная база знаний?
Есть ли человек, кроме руководителя, который понимает всю цепочку?
Есть ли сценарий действий или снова будем проводить экстренное совещание с повесткой «что за нахрен происходит»?
Мне кажется, сегодня работа архитектора цепей поставок начинается уже не с вопроса «как перевезти груз».
Она начинается с вопроса:
как построить бизнес, который не рассыплется от следующей плохой новости?
И это уже не только про логистику.
Это про зрелость.
Про способность выдерживать неопределённость.
Про доверие к себе без иллюзии всемогущества.
Про умение не просто переживать очередной кризис, а каждый раз становиться немного точнее, устойчивее и свободнее.
Мы не остановим шторм.
Но можем перестать строить бизнес так, будто штормов больше никогда не будет.
И, пожалуй, это самый честный план на будущее, который сегодня вообще можно составить.
Согласны ?