Forwarded from Иван Калин
Есть версия, что топливный кризис может ударить по селлерам не только через логистику, но и через рекламу.
На первый взгляд связь странная: бензин отдельно, реклама на ВБ отдельно.
Но если смотреть на маркетплейс как на большую систему, логика появляется.
Топливо дорожает и местами становится менее доступным. Значит, доставка до складов, между складами и до ПВЗ становится дороже и сложнее. Крупные площадки могут частично закрываться своей инфраструктурой, а мелкие перевозчики и селлеры — нет.
Дальше вопрос: где маркетплейсу брать деньги на рост издержек?
Комиссии и логистику бесконечно поднимать сложно — это сразу видно селлерам. А вот рекламная выдача — более гибкий рычаг. Если органики становится меньше, а рекламных мест больше, селлеры вынуждены возвращать в рекламу те запросы, которые раньше приносили бесплатные заказы.
В итоге топливный кризис может быть не прямой причиной, но хорошим фоном для того, чтобы площадки активнее выжимали деньги через рекламу, тарифы и управление выдачей.
Главный вывод для селлеров простой: сейчас опасно считать экономику “на тоненького”. Нужно закладывать запас по логистике, рекламе и марже, потому что бесплатного трафика может становиться меньше, а обязательных расходов — больше.
Подробнее разобрали эту связку в подкасте с Алексеем:
https://youtu.be/WGQi8exXOJY 🔴
На первый взгляд связь странная: бензин отдельно, реклама на ВБ отдельно.
Но если смотреть на маркетплейс как на большую систему, логика появляется.
Топливо дорожает и местами становится менее доступным. Значит, доставка до складов, между складами и до ПВЗ становится дороже и сложнее. Крупные площадки могут частично закрываться своей инфраструктурой, а мелкие перевозчики и селлеры — нет.
Дальше вопрос: где маркетплейсу брать деньги на рост издержек?
Комиссии и логистику бесконечно поднимать сложно — это сразу видно селлерам. А вот рекламная выдача — более гибкий рычаг. Если органики становится меньше, а рекламных мест больше, селлеры вынуждены возвращать в рекламу те запросы, которые раньше приносили бесплатные заказы.
В итоге топливный кризис может быть не прямой причиной, но хорошим фоном для того, чтобы площадки активнее выжимали деньги через рекламу, тарифы и управление выдачей.
Главный вывод для селлеров простой: сейчас опасно считать экономику “на тоненького”. Нужно закладывать запас по логистике, рекламе и марже, потому что бесплатного трафика может становиться меньше, а обязательных расходов — больше.
Подробнее разобрали эту связку в подкасте с Алексеем:
https://youtu.be/WGQi8exXOJY 🔴
YouTube
Как Топливный кризис отразится на ценах на товары и торговле?
Шаблон для расчета Юнит-экономики с ИИ Агентом тут - https://aitrackers.ru/unit_turbo
Полезные ссылки:
Ютуб Алексея: https://www.youtube.com/watch?v=8-9NWIRmGoI
Телеграм канал по продвижению: https://t.me/Aleksey_Bibikov
Мой ТГ: https://t.me/marketmetricsonline…
Полезные ссылки:
Ютуб Алексея: https://www.youtube.com/watch?v=8-9NWIRmGoI
Телеграм канал по продвижению: https://t.me/Aleksey_Bibikov
Мой ТГ: https://t.me/marketmetricsonline…
👍1
Forwarded from Inlogik ВЭД | ЛОГИСТИКА
Пожар не создаёт дыру в документах. Он просто делает её видимой.
На выходных горели склады Wildberries. Погибли люди. Тысячи селлеров сейчас считают потерянный товар, сорванный сезон, кредиты, обязательства перед командой и поставщиками.
И начинать этот разговор с продажи было бы просто неприлично.
Поэтому сначала, я искренне хочу поддержать каждого, кто оказался внутри этой ситуации. За каждой сгоревшей коробкой стоят не только деньги. Там месяцы работы, бессонные запуски, вложения семьи, надежда вытащить бизнес на следующий уровень.
Сейчас все ищут варианты возмещения. Одни говорят: «Ничего не выплатят». Другие обсуждают изменения в оферте Wildberries и форс-мажор. Третьи пытаются срочно найти страховщика, юриста или хотя бы кого-нибудь, кто скажет: «Шанс есть».
А я смотрю на это со стороны ВЭД и таможенного оформления — и вижу проблему, которая появилась намного раньше пожара.
За последние три месяца мы в INLOGIK оформили 278 деклараций на товары для селлеров маркетплейсов.
И только в 14 случаях перед нами лежал цельный, логичный и юридически читаемый пакет документов.
14 из 278. Пять процентов.
В остальных поставках начинался документальный квест:
— в цепочке внезапно появляется какой-то торговый дом, роль которого никто толком не может объяснить;
— контракт заключён с одной компанией, оплату получает другая, а товар отправляет третья;
— экспортный инвойс и упаковочный лист как будто впервые знакомятся уже у декларанта;
— стоимость перевозки живёт отдельно от стоимости товара;
— транспортный инвойс становится страшным словом, которое при первом же запросе таможни по КТС предоставить невозможно;
— в документах нет последовательного перехода товара от производителя до российского импортёра и дальше до маркетплейса.
Пока товар продаётся, такая схема кажется быстрой, дешёвой и даже удобной.
Но как только происходит пожар, утрата, страховой случай, КТС, налоговая проверка или спор с маркетплейсом, выясняется страшно простая вещь:
товар ваш экономически, но доказать это документально почти нечем.
Нельзя нормально подтвердить его фактическую стоимость.
Нельзя собрать непрерывную цепочку поставки.
Нельзя показать, кто и на каком основании вёз груз.
Нельзя объяснить расхождения между оплатой, инвойсом, упаковочным листом и декларацией.
И страховщику тоже нечего предъявить, кроме папки документов, которые не складываются в одну историю.
Белая цепочка ВЭД не даёт волшебной гарантии возмещения при любом событии. Особенно если конкретный риск прямо исключён из страхового покрытия.
Но она даёт фундамент, без которого разговор о страховании, возмещении и защите бизнеса вообще не начинается:
право на товар, его подтверждённую стоимость, маршрут, участников сделки, транспортные расходы и доказуемый страховой интерес.
Поэтому мы с командой INLOGIK приняли решение поддержать селлеров.
Открываем бесплатные двадцатиминутные консультации по построению цепочки ВЭД.
На консультации разберём:
— как должна выглядеть ваша цепочка от производителя до маркетплейса;
— кто должен быть указан в контракте, инвойсе, упаковочном листе, транспортных и таможенных документах;
— где сейчас находится разрыв, который проявится при КТС, проверке или страховом событии;
— как уйти от серой или рваной схемы и начать ввозить товар официально;
— через кого везти: подберём подходящих участников из нашей базы более чем 600 агентов;
— как таможить товар и какие риски проверить ещё до отправки;
— что именно уточнять у страховщика, чтобы слово «страхование» не оказалось просто красивой строкой в счёте.
Если ваш товар уже пострадал, мы не будем обещать выплату, не увидев документов. Это было бы нечестно.
Но мы поможем определить, какие логистические и таможенные документы можно собрать, чем подтвердить стоимость и движение товара и с чем уже идти к профильному юристу или страховщику.
Для записи напишите «ЦЕПОЧКА»
Перед созвоном мы отправим короткий предварительный запрос по товару, маршруту и документам. Он обязателен: 20 минут должны уйти на решение вашей ситуации, а не на выяснение, откуда вообще приехал груз.
Кристина Цакоева ( Шевцова) и команда INLOGIK.
На выходных горели склады Wildberries. Погибли люди. Тысячи селлеров сейчас считают потерянный товар, сорванный сезон, кредиты, обязательства перед командой и поставщиками.
И начинать этот разговор с продажи было бы просто неприлично.
Поэтому сначала, я искренне хочу поддержать каждого, кто оказался внутри этой ситуации. За каждой сгоревшей коробкой стоят не только деньги. Там месяцы работы, бессонные запуски, вложения семьи, надежда вытащить бизнес на следующий уровень.
Сейчас все ищут варианты возмещения. Одни говорят: «Ничего не выплатят». Другие обсуждают изменения в оферте Wildberries и форс-мажор. Третьи пытаются срочно найти страховщика, юриста или хотя бы кого-нибудь, кто скажет: «Шанс есть».
А я смотрю на это со стороны ВЭД и таможенного оформления — и вижу проблему, которая появилась намного раньше пожара.
За последние три месяца мы в INLOGIK оформили 278 деклараций на товары для селлеров маркетплейсов.
И только в 14 случаях перед нами лежал цельный, логичный и юридически читаемый пакет документов.
14 из 278. Пять процентов.
В остальных поставках начинался документальный квест:
— в цепочке внезапно появляется какой-то торговый дом, роль которого никто толком не может объяснить;
— контракт заключён с одной компанией, оплату получает другая, а товар отправляет третья;
— экспортный инвойс и упаковочный лист как будто впервые знакомятся уже у декларанта;
— стоимость перевозки живёт отдельно от стоимости товара;
— транспортный инвойс становится страшным словом, которое при первом же запросе таможни по КТС предоставить невозможно;
— в документах нет последовательного перехода товара от производителя до российского импортёра и дальше до маркетплейса.
Пока товар продаётся, такая схема кажется быстрой, дешёвой и даже удобной.
Но как только происходит пожар, утрата, страховой случай, КТС, налоговая проверка или спор с маркетплейсом, выясняется страшно простая вещь:
товар ваш экономически, но доказать это документально почти нечем.
Нельзя нормально подтвердить его фактическую стоимость.
Нельзя собрать непрерывную цепочку поставки.
Нельзя показать, кто и на каком основании вёз груз.
Нельзя объяснить расхождения между оплатой, инвойсом, упаковочным листом и декларацией.
И страховщику тоже нечего предъявить, кроме папки документов, которые не складываются в одну историю.
Белая цепочка ВЭД не даёт волшебной гарантии возмещения при любом событии. Особенно если конкретный риск прямо исключён из страхового покрытия.
Но она даёт фундамент, без которого разговор о страховании, возмещении и защите бизнеса вообще не начинается:
право на товар, его подтверждённую стоимость, маршрут, участников сделки, транспортные расходы и доказуемый страховой интерес.
Поэтому мы с командой INLOGIK приняли решение поддержать селлеров.
Открываем бесплатные двадцатиминутные консультации по построению цепочки ВЭД.
На консультации разберём:
— как должна выглядеть ваша цепочка от производителя до маркетплейса;
— кто должен быть указан в контракте, инвойсе, упаковочном листе, транспортных и таможенных документах;
— где сейчас находится разрыв, который проявится при КТС, проверке или страховом событии;
— как уйти от серой или рваной схемы и начать ввозить товар официально;
— через кого везти: подберём подходящих участников из нашей базы более чем 600 агентов;
— как таможить товар и какие риски проверить ещё до отправки;
— что именно уточнять у страховщика, чтобы слово «страхование» не оказалось просто красивой строкой в счёте.
Если ваш товар уже пострадал, мы не будем обещать выплату, не увидев документов. Это было бы нечестно.
Но мы поможем определить, какие логистические и таможенные документы можно собрать, чем подтвердить стоимость и движение товара и с чем уже идти к профильному юристу или страховщику.
Для записи напишите «ЦЕПОЧКА»
Перед созвоном мы отправим короткий предварительный запрос по товару, маршруту и документам. Он обязателен: 20 минут должны уйти на решение вашей ситуации, а не на выяснение, откуда вообще приехал груз.
Кристина Цакоева ( Шевцова) и команда INLOGIK.
👍2❤1
Первые_7_дней_клиента_в_логистике.xlsx
52.5 KB
Если хотя бы 7% новых клиентов возвращаются к вам на седьмой день — возможно, ваша логистика уже сильнее, чем вы думаете
Но сначала разберёмся, что значит «возвращаются».
В логистике это не обязательно новая перевозка. У одного клиента поставки идут каждую неделю, у другого — раз в квартал.
Возврат на седьмой день — это когда клиент совершает следующее осмысленное действие:
— присылает документы и спецификацию;
— запрашивает расчёт следующей партии;
— согласовывает предложенный маршрут;
— подключает закупки, бухгалтерию или руководство;
— передаёт пилотную перевозку;
— остаётся внутри диалога, потому что уже увидел вашу ценность.
Не «спасибо, получили». Не лайк на сообщение. А реальное движение к сделке.
1. Правило 7%
Исследование Amplitude показало: если на седьмой день возвращается хотя бы 7% первоначальной когорты пользователей, продукт попадает в топ-25% по ранней активации.
В логистике эту цифру нельзя механически считать отраслевым нормативом — исследование проводилось по цифровым продуктам. Но сам принцип работает железно:
если клиент увидел ценность в первую неделю, вероятность долгого сотрудничества резко возрастает.
И вот здесь у большинства логистических компаний начинается проблема.
Они считают, что ценность — это низкая ставка.
Клиент же в первые семь дней оценивает совсем другое:
— как быстро ему ответили;
— поняли ли его груз;
— задали ли правильные вопросы;
— предупредили ли о рисках;
— предложили ли альтернативный маршрут;
— объяснили ли, из чего складывается стоимость;
— появился ли у его поставки конкретный хозяин, а не общий адрес электронной почты.
2. Ранняя активация предсказывает долгие отношения
По данным исследования, 69% продуктов, которые были среди лидеров по удержанию на седьмой день, оставались в лидерах и через три месяца.
В логистике происходит то же самое на уровне механики.
Если в первую неделю клиент получил:
— понятный расчёт;
— два сценария доставки;
— сроки без сказок;
— карту рисков;
— проверку документов;
— конкретный следующий шаг,
то через три месяца он с большей вероятностью останется с вами.
А если первую неделю он провёл в режиме:
«Запрос получили».
«Передали логисту».
«Уточняем у Китая».
«Актуальность ставки подтвердим позже».
то никакая презентация про 18 лет на рынке уже не спасёт. Клиент познакомился не с вашей экспертизой. Он познакомился с вашим внутренним хаосом.
3. Большинство клиентов исчезает очень рано
У половины цифровых продуктов к концу второй недели неактивны более 98% новых пользователей. Даже у лидеров на четырнадцатый день остаётся около 9%.
Это не статистика логистического рынка, но повод посмотреть на собственную воронку.
Сколько новых запросов вы получили две недели назад?
Сколько клиентов сейчас продолжают диалог?
Сколько дошли до расчёта?
Сколько согласовали пилот?
Сколько просто исчезли после отправки ставки?
И главное: вы знаете, почему они исчезли?
Мы привыкли объяснять всё ценой:
— дорого;
— конкурент дал дешевле;
— клиент пока не готов;
— груз отложили.
Но иногда клиент уходит не потому, что ставка выше на 200 долларов.
Он уходит потому, что один перевозчик прислал ему голую цифру, а другой показал, как именно поедет груз, где он может встать и что будет делать команда, если маршрут начнёт рассыпаться.
4. Большая компания ещё не значит сильное удержание
В сегменте enterprise разрыв между лидерами и медианой почти шестикратный: 12,4% против 2,1% на седьмой день.
То есть бюджеты, известное имя, офисы, CRM и сотни сотрудников сами по себе не удерживают клиента.
Можно быть крупным логистическим оператором и всё равно терять заказчика на первом пути:
запрос → секретарь → общий ящик → менеджер → логист → агент → тишина.
А можно быть компактной командой и за несколько часов дать клиенту ощущение, что его поставку уже начали собирать как систему.
Разрыв возникает не в количестве ресурсов.
Он возникает в качестве первых семи дней.
дальше в комментах, спасибо за ❤️ реакцию на пост.
Но сначала разберёмся, что значит «возвращаются».
В логистике это не обязательно новая перевозка. У одного клиента поставки идут каждую неделю, у другого — раз в квартал.
Возврат на седьмой день — это когда клиент совершает следующее осмысленное действие:
— присылает документы и спецификацию;
— запрашивает расчёт следующей партии;
— согласовывает предложенный маршрут;
— подключает закупки, бухгалтерию или руководство;
— передаёт пилотную перевозку;
— остаётся внутри диалога, потому что уже увидел вашу ценность.
Не «спасибо, получили». Не лайк на сообщение. А реальное движение к сделке.
1. Правило 7%
Исследование Amplitude показало: если на седьмой день возвращается хотя бы 7% первоначальной когорты пользователей, продукт попадает в топ-25% по ранней активации.
В логистике эту цифру нельзя механически считать отраслевым нормативом — исследование проводилось по цифровым продуктам. Но сам принцип работает железно:
если клиент увидел ценность в первую неделю, вероятность долгого сотрудничества резко возрастает.
И вот здесь у большинства логистических компаний начинается проблема.
Они считают, что ценность — это низкая ставка.
Клиент же в первые семь дней оценивает совсем другое:
— как быстро ему ответили;
— поняли ли его груз;
— задали ли правильные вопросы;
— предупредили ли о рисках;
— предложили ли альтернативный маршрут;
— объяснили ли, из чего складывается стоимость;
— появился ли у его поставки конкретный хозяин, а не общий адрес электронной почты.
2. Ранняя активация предсказывает долгие отношения
По данным исследования, 69% продуктов, которые были среди лидеров по удержанию на седьмой день, оставались в лидерах и через три месяца.
В логистике происходит то же самое на уровне механики.
Если в первую неделю клиент получил:
— понятный расчёт;
— два сценария доставки;
— сроки без сказок;
— карту рисков;
— проверку документов;
— конкретный следующий шаг,
то через три месяца он с большей вероятностью останется с вами.
А если первую неделю он провёл в режиме:
«Запрос получили».
«Передали логисту».
«Уточняем у Китая».
«Актуальность ставки подтвердим позже».
то никакая презентация про 18 лет на рынке уже не спасёт. Клиент познакомился не с вашей экспертизой. Он познакомился с вашим внутренним хаосом.
3. Большинство клиентов исчезает очень рано
У половины цифровых продуктов к концу второй недели неактивны более 98% новых пользователей. Даже у лидеров на четырнадцатый день остаётся около 9%.
Это не статистика логистического рынка, но повод посмотреть на собственную воронку.
Сколько новых запросов вы получили две недели назад?
Сколько клиентов сейчас продолжают диалог?
Сколько дошли до расчёта?
Сколько согласовали пилот?
Сколько просто исчезли после отправки ставки?
И главное: вы знаете, почему они исчезли?
Мы привыкли объяснять всё ценой:
— дорого;
— конкурент дал дешевле;
— клиент пока не готов;
— груз отложили.
Но иногда клиент уходит не потому, что ставка выше на 200 долларов.
Он уходит потому, что один перевозчик прислал ему голую цифру, а другой показал, как именно поедет груз, где он может встать и что будет делать команда, если маршрут начнёт рассыпаться.
4. Большая компания ещё не значит сильное удержание
В сегменте enterprise разрыв между лидерами и медианой почти шестикратный: 12,4% против 2,1% на седьмой день.
То есть бюджеты, известное имя, офисы, CRM и сотни сотрудников сами по себе не удерживают клиента.
Можно быть крупным логистическим оператором и всё равно терять заказчика на первом пути:
запрос → секретарь → общий ящик → менеджер → логист → агент → тишина.
А можно быть компактной командой и за несколько часов дать клиенту ощущение, что его поставку уже начали собирать как систему.
Разрыв возникает не в количестве ресурсов.
Он возникает в качестве первых семи дней.
дальше в комментах, спасибо за ❤️ реакцию на пост.
❤3🔥2
Сильный менеджер не должен быть флешкой компании
Представьте обычную ситуацию.
Менеджер получает запрос на поставку оборудования из Китая. Клиент хочет быстро понять маршрут, срок, документы, риски и хотя бы предварительную стоимость.
Что делает менеджер?
Открывает общий чат и пишет:
— Коллеги, кто-нибудь возил похожее?
Потом идёт в личку к сильному логисту. Ищет прошлый расчёт. Находит файл за март, но непонятно, актуальна ли ставка. Поднимает переписку с таможенным отделом. Переспрашивает, нужна ли нотификация. Через два часа у него уже семнадцать открытых окон, четыре версии ответа и тихая ненависть ко всему цифровому прогрессу.
Хотя знания в компании есть.
Кто-то уже возил похожий груз.
Кто-то уже проверял документы.
Кто-то знает ограничения маршрута.
Кто-то однажды ошибся и заплатил за эту ошибку хранением на СВХ.
Кто-то знает, что клиенту можно обещать, а что сначала нужно согласовать.
Проблема не в отсутствии знаний.
Проблема в том, что они существуют отдельно от компании.
В головах сотрудников. В старых чатах. В таблицах с названиями «Финал_новый_точно». В голосовых сообщениях. В личной переписке с перевозчиком. В памяти руководителя, которого дёргают по каждому нестандартному запросу, потому что «только он помнит, почему мы так не возим».
И пока все эти люди на месте, кажется, что система работает.
А потом сильный логист уходит в отпуск — и вместе с ним уезжает половина операционной памяти компании.
Я сейчас собираю другой принцип работы.
Не просто папку с регламентами. Потому что папка с регламентами — это чаще всего корпоративное кладбище: всё подписано, аккуратно разложено и давно мертво.
Я говорю о живой базе знаний, которая помогает менеджеру не искать информацию, а выполнять конкретную задачу.
Как это работает для менеджера
Менеджер получает запрос и описывает его обычными словами:
Система понимает, к какой части бизнеса относится вопрос, и поднимает не всё, что компания когда-либо знала про Китай, а только нужное:
— карточку направления;
— обязательные входные данные для расчёта;
— ограничения по товару;
— чек-лист разрешительных документов;
— похожие выполненные перевозки;
— актуальных агентов и перевозчиков;
— правила расчёта маржи;
— шаблон ответа клиенту;
— условия, при которых вопрос нужно передать логисту, декларанту или руководителю.
Менеджер сразу видит, чего не хватает в запросе, какие вопросы задать клиенту, что можно рассчитать самостоятельно, а где нельзя изображать международного авантюриста и обещать срок без проверки.
Он не становится экспертом с восемнадцатилетним опытом за пять минут. Так не бывает, и продавать эту сказку я не собираюсь.
Но он перестаёт начинать каждую задачу с нуля.
Не повторяет уже оплаченные компанией ошибки.
Не тревожит сильных специалистов по вопросам, ответы на которые давно известны.
Не отправляет клиенту старую ставку только потому, что первым нашёл файл за прошлый год.
Не обещает то, что операционная команда потом героически пытается выполнить.
В этом и есть реальная сила инструмента.
Он не заменяет компетенции. Он делает накопленные компетенции компании доступными в нужный момент.
Как создаётся такая база знаний
Самая большая ошибка — взять все папки, переписки, регламенты и просто загрузить их в нейросеть.
Это не база знаний.
Это цифровой склад без адресного хранения, на который завезли всё имущество компании и выключили свет.
Работа начинается с аудита.
Сначала мы смотрим, где знания вообще живут:
— какие таблицы реально используют сотрудники;
— какие вопросы постоянно задают руководителю;
— какие инструкции существуют только устно;
— какие решения менеджеры каждый раз принимают заново;
— где лежат ставки, шаблоны, договоры, чек-листы и история перевозок;
— какие ошибки уже происходили и чему они должны были научить компанию;
— какие сотрудники являются единственным источником критической информации.
После этого знания не просто переносятся в новое место. Они разбираются и превращаются в понятные рабочие карточки.
Например, карточка маршрута должна содержать не красивое описание «доставка из Китая», а конкретную конструкцию:
— для каких грузов подходит маршрут;
— какие данные нужны для расчёта;
— какие есть ограничения;
— ориентиры по срокам;
— из чего складывается ставка;
— где чаще всего возникают дополнительные расходы;
— какие документы нужно проверить до отправки;
— кто отвечает за расчёт;
— когда менеджер обязан сделать эскалацию;
— откуда взята информация и на какую дату она актуальна.
То же самое создаётся по продуктам, клиентским сценариям, таможенным вопросам, договорам, претензионной работе, расчётам, платежам, статусам груза и передаче сделки из продаж в логистику.
У знания появляется не только текст.
У него появляются:
— источник;
— дата;
— владелец;
— область применения;
— ограничения;
— связь с другими процессами;
— правило обновления.
И вот с этого момента знание перестаёт быть мнением конкретного сотрудника. Оно становится частью операционной системы компании.
База знаний — это не энциклопедия
Менеджеру не нужно читать пятьдесят страниц про международную перевозку, чтобы понять, что спросить у клиента.
Ему нужен ответ под его ситуацию.
Поэтому база строится слоями.
Первый слой — короткая карта компании: продукты, направления, правила, роли, минимальная маржа, критические ограничения.
Второй — рабочие процессы: как квалифицировать запрос, как считать, как согласовывать, как передавать груз в работу, как фиксировать отклонение.
Третий — практические знания: маршруты, грузы, документы, перевозчики, таможенные особенности, выполненные кейсы и допущенные ошибки.
Четвёртый — исходные материалы: договоры, ставки, инструкции, переписка, расчёты, нормативные документы.
Система сначала показывает короткий рабочий ответ. Если менеджеру нужно проверить основание, она ведёт его к исходному документу.
И это принципиально важно.
Потому что фраза «нейросеть сказала» в логистике, ВЭД и таможенном оформлении — не источник. Это начало очень дорогого приключения.
Что меняется в работе отдела
Новый менеджер приходит не в пустой кабинет с предложением «спрашивай, если что».
Он получает доступ к уже накопленной логике компании.
Он видит не только, что делать, но и:
— почему процесс устроен именно так;
— какие варианты уже проверяли;
— где компания теряла деньги;
— какие обещания опасны;
— какие решения можно принимать самостоятельно;
— в какой момент нужно подключать сильного специалиста.
Опытный сотрудник тоже выигрывает.
Ему больше не нужно двадцать раз отвечать на один и тот же вопрос, искать старый расчёт или вручную восстанавливать историю решения. Он занимается сложными случаями, а не работает голосовой поисковой строкой для всего отдела.
Руководитель перестаёт быть обязательной пересадочной станцией для каждого решения.
А собственник наконец получает не набор незаменимых людей, а систему, в которой знания остаются внутри бизнеса.
Причём база не должна однажды «закончиться».
После новой перевозки, ошибки, изменения маршрута или нестандартного решения в неё возвращается результат
Представьте обычную ситуацию.
Менеджер получает запрос на поставку оборудования из Китая. Клиент хочет быстро понять маршрут, срок, документы, риски и хотя бы предварительную стоимость.
Что делает менеджер?
Открывает общий чат и пишет:
— Коллеги, кто-нибудь возил похожее?
Потом идёт в личку к сильному логисту. Ищет прошлый расчёт. Находит файл за март, но непонятно, актуальна ли ставка. Поднимает переписку с таможенным отделом. Переспрашивает, нужна ли нотификация. Через два часа у него уже семнадцать открытых окон, четыре версии ответа и тихая ненависть ко всему цифровому прогрессу.
Хотя знания в компании есть.
Кто-то уже возил похожий груз.
Кто-то уже проверял документы.
Кто-то знает ограничения маршрута.
Кто-то однажды ошибся и заплатил за эту ошибку хранением на СВХ.
Кто-то знает, что клиенту можно обещать, а что сначала нужно согласовать.
Проблема не в отсутствии знаний.
Проблема в том, что они существуют отдельно от компании.
В головах сотрудников. В старых чатах. В таблицах с названиями «Финал_новый_точно». В голосовых сообщениях. В личной переписке с перевозчиком. В памяти руководителя, которого дёргают по каждому нестандартному запросу, потому что «только он помнит, почему мы так не возим».
И пока все эти люди на месте, кажется, что система работает.
А потом сильный логист уходит в отпуск — и вместе с ним уезжает половина операционной памяти компании.
Я сейчас собираю другой принцип работы.
Не просто папку с регламентами. Потому что папка с регламентами — это чаще всего корпоративное кладбище: всё подписано, аккуратно разложено и давно мертво.
Я говорю о живой базе знаний, которая помогает менеджеру не искать информацию, а выполнять конкретную задачу.
Как это работает для менеджера
Менеджер получает запрос и описывает его обычными словами:
Нужно привезти оборудование из Китая.
Вес такой-то, код предварительно такой-то, в составе есть модуль связи. Клиент просит авто и хочет срок до 25 дней.
Система понимает, к какой части бизнеса относится вопрос, и поднимает не всё, что компания когда-либо знала про Китай, а только нужное:
— карточку направления;
— обязательные входные данные для расчёта;
— ограничения по товару;
— чек-лист разрешительных документов;
— похожие выполненные перевозки;
— актуальных агентов и перевозчиков;
— правила расчёта маржи;
— шаблон ответа клиенту;
— условия, при которых вопрос нужно передать логисту, декларанту или руководителю.
Менеджер сразу видит, чего не хватает в запросе, какие вопросы задать клиенту, что можно рассчитать самостоятельно, а где нельзя изображать международного авантюриста и обещать срок без проверки.
Он не становится экспертом с восемнадцатилетним опытом за пять минут. Так не бывает, и продавать эту сказку я не собираюсь.
Но он перестаёт начинать каждую задачу с нуля.
Не повторяет уже оплаченные компанией ошибки.
Не тревожит сильных специалистов по вопросам, ответы на которые давно известны.
Не отправляет клиенту старую ставку только потому, что первым нашёл файл за прошлый год.
Не обещает то, что операционная команда потом героически пытается выполнить.
В этом и есть реальная сила инструмента.
Он не заменяет компетенции. Он делает накопленные компетенции компании доступными в нужный момент.
Как создаётся такая база знаний
Самая большая ошибка — взять все папки, переписки, регламенты и просто загрузить их в нейросеть.
Это не база знаний.
Это цифровой склад без адресного хранения, на который завезли всё имущество компании и выключили свет.
Работа начинается с аудита.
Сначала мы смотрим, где знания вообще живут:
— какие таблицы реально используют сотрудники;
— какие вопросы постоянно задают руководителю;
— какие инструкции существуют только устно;
— какие решения менеджеры каждый раз принимают заново;
— где лежат ставки, шаблоны, договоры, чек-листы и история перевозок;
— какие ошибки уже происходили и чему они должны были научить компанию;
— какие сотрудники являются единственным источником критической информации.
После этого знания не просто переносятся в новое место. Они разбираются и превращаются в понятные рабочие карточки.
Например, карточка маршрута должна содержать не красивое описание «доставка из Китая», а конкретную конструкцию:
— для каких грузов подходит маршрут;
— какие данные нужны для расчёта;
— какие есть ограничения;
— ориентиры по срокам;
— из чего складывается ставка;
— где чаще всего возникают дополнительные расходы;
— какие документы нужно проверить до отправки;
— кто отвечает за расчёт;
— когда менеджер обязан сделать эскалацию;
— откуда взята информация и на какую дату она актуальна.
То же самое создаётся по продуктам, клиентским сценариям, таможенным вопросам, договорам, претензионной работе, расчётам, платежам, статусам груза и передаче сделки из продаж в логистику.
У знания появляется не только текст.
У него появляются:
— источник;
— дата;
— владелец;
— область применения;
— ограничения;
— связь с другими процессами;
— правило обновления.
И вот с этого момента знание перестаёт быть мнением конкретного сотрудника. Оно становится частью операционной системы компании.
База знаний — это не энциклопедия
Менеджеру не нужно читать пятьдесят страниц про международную перевозку, чтобы понять, что спросить у клиента.
Ему нужен ответ под его ситуацию.
Поэтому база строится слоями.
Первый слой — короткая карта компании: продукты, направления, правила, роли, минимальная маржа, критические ограничения.
Второй — рабочие процессы: как квалифицировать запрос, как считать, как согласовывать, как передавать груз в работу, как фиксировать отклонение.
Третий — практические знания: маршруты, грузы, документы, перевозчики, таможенные особенности, выполненные кейсы и допущенные ошибки.
Четвёртый — исходные материалы: договоры, ставки, инструкции, переписка, расчёты, нормативные документы.
Система сначала показывает короткий рабочий ответ. Если менеджеру нужно проверить основание, она ведёт его к исходному документу.
И это принципиально важно.
Потому что фраза «нейросеть сказала» в логистике, ВЭД и таможенном оформлении — не источник. Это начало очень дорогого приключения.
Что меняется в работе отдела
Новый менеджер приходит не в пустой кабинет с предложением «спрашивай, если что».
Он получает доступ к уже накопленной логике компании.
Он видит не только, что делать, но и:
— почему процесс устроен именно так;
— какие варианты уже проверяли;
— где компания теряла деньги;
— какие обещания опасны;
— какие решения можно принимать самостоятельно;
— в какой момент нужно подключать сильного специалиста.
Опытный сотрудник тоже выигрывает.
Ему больше не нужно двадцать раз отвечать на один и тот же вопрос, искать старый расчёт или вручную восстанавливать историю решения. Он занимается сложными случаями, а не работает голосовой поисковой строкой для всего отдела.
Руководитель перестаёт быть обязательной пересадочной станцией для каждого решения.
А собственник наконец получает не набор незаменимых людей, а систему, в которой знания остаются внутри бизнеса.
Причём база не должна однажды «закончиться».
После новой перевозки, ошибки, изменения маршрута или нестандартного решения в неё возвращается результат
Что произошло?
Как решили?
Почему выбрали именно этот вариант?
Что нужно изменить в инструкции?
Кто должен знать об этом в следующий раз?
🔥3
Forwarded from Petr Lipov uncensored 🟢 (Petr Lipov)
Итак, что мы имеем к началу 2 полугодия.
Страшно подумать, но объем рынка топ-вакансий к 2025 году сократился примерно на 30%. Не особо приходится надеяться даже на дешевеющие деньги как катализатор отложенного спроса - кстати, есть устойчивое мнение инсайдеров, что больше оно дешеветь не будет, 14.25 пока предел.
А еще - нет бензина. А еще - новый замес в Иране (казалось бы, далеко, но последствия докатятся). А еще - все более и более точечный характер запросов компаний: ищем не “хорошего топа”, а “топа с конкретным следом в EBITDA при конкретных ограничениях и экстремальных условиях”.
В общем, логика найма ожидаемо переформатируется.
Самое удивительное для наблюдателя - никуда и ни при каких обстоятельствах не исчезает общий работодательский нарратив про “работа есть, а работать ее некому”. При богатейшем - казалось бы - выборе на рынке компании все равно могут искать кандидатов месяцами. Дело в том, что рынок не сжимается равномерно, а как бы расслаивается.
Тех, кто годами был востребован в основном за счет красивых атрибутов (брендовые компании в резюме, международный бэкграунд, да и харизма как таковая) - не хотят. Те, кто может одновременно зарабатывать и резать косты - проблем не испытывают. Конечно, идеальный вариант - когда кандидат сочетает в своем лице обе опции).
И еще - прямо сейчас мы видим новую и очень мощную волну тех, кто впервые оказался на рынке (раньше передавали из рук в руки акционеры или хантили агентства - а теперь нет). Тренд не новый, ему уже 5-6 лет, но, кажется, теперь он достиг пика: 2020-й эти кандидаты пережили, 2022-й - тоже, а вот к 2026-му ехать на старом ресурсе уже оказалось сложно.
Кого и куда возьмут этим летом
Бизнес вынужденно попадает в ситуацию, когда “некогда точить, надо пилить”, и поэтому приоритетным спросом пользуются скорее решения, дающие устойчивость здесь и сейчас, чем глубокомысленное стратегирование на 5-7 лет. Точнее, от кандидата хотят и того, и другого, но вы поняли, на что делать акцент в своем УТП.
Итак, кто имеет наибольшие шансы:
- Операционные руководители с опытом управления себестоимостью и логистикой в условиях ограничений. Топливный шок делает эту компетенцию критической для розницы, дистрибуции, промышленности.
- CFO, умеющие управлять cash flow в реальном времени при плавающей ставке по долгу и непредсказуемых скачках сырьевых цен, т.е. поддерживать платежеспособность бизнеса, когда годовой бюджет теряет смысл уже через квартал.
- Управленцы, готовые к антикризисным контрактам на 1-2 года по смешанной ГПХшной схеме, включающей success fee.
- Эксперты по санкционной логистике и параллельным цепочкам поставок. Особенно ценны на фоне того, что не от хорошей жизни РФ закупает бензин у Индии, Беларуси и др.
Всё бОльшая часть переходов будет иметь вид неявной миграции между отраслями: топы из ритейла, недвижимости и автопрома перетекают в ОПК, госушный digital и фарму - примерно на 10–15% быстрее, чем год назад - но, конечно, если стейкхолдерам в компании-рецепиенте не надо отдельно доказывать, что метакомпетенции данного кандидата важнее узких деталей отраслевой экспертизы.
Кому будет тяжело
- За таланты, которые выстрелят “когда-нибудь потом”, разумеется, сейчас никто не бьется, это вам не жирные нулевые. На первом месте - эффективность и быстрые результаты, все остальное глубоко факультативно.
- CMO в ритейле \ FMCG. Маркетинг и коммерция первыми отвечают за падение выручки, вызванное удорожанием логистики и вынужденным ростом цен на полке. А с логистикой - сами видите, что происходит.
Страшно подумать, но объем рынка топ-вакансий к 2025 году сократился примерно на 30%. Не особо приходится надеяться даже на дешевеющие деньги как катализатор отложенного спроса - кстати, есть устойчивое мнение инсайдеров, что больше оно дешеветь не будет, 14.25 пока предел.
А еще - нет бензина. А еще - новый замес в Иране (казалось бы, далеко, но последствия докатятся). А еще - все более и более точечный характер запросов компаний: ищем не “хорошего топа”, а “топа с конкретным следом в EBITDA при конкретных ограничениях и экстремальных условиях”.
В общем, логика найма ожидаемо переформатируется.
Самое удивительное для наблюдателя - никуда и ни при каких обстоятельствах не исчезает общий работодательский нарратив про “работа есть, а работать ее некому”. При богатейшем - казалось бы - выборе на рынке компании все равно могут искать кандидатов месяцами. Дело в том, что рынок не сжимается равномерно, а как бы расслаивается.
Тех, кто годами был востребован в основном за счет красивых атрибутов (брендовые компании в резюме, международный бэкграунд, да и харизма как таковая) - не хотят. Те, кто может одновременно зарабатывать и резать косты - проблем не испытывают. Конечно, идеальный вариант - когда кандидат сочетает в своем лице обе опции).
И еще - прямо сейчас мы видим новую и очень мощную волну тех, кто впервые оказался на рынке (раньше передавали из рук в руки акционеры или хантили агентства - а теперь нет). Тренд не новый, ему уже 5-6 лет, но, кажется, теперь он достиг пика: 2020-й эти кандидаты пережили, 2022-й - тоже, а вот к 2026-му ехать на старом ресурсе уже оказалось сложно.
Кого и куда возьмут этим летом
Бизнес вынужденно попадает в ситуацию, когда “некогда точить, надо пилить”, и поэтому приоритетным спросом пользуются скорее решения, дающие устойчивость здесь и сейчас, чем глубокомысленное стратегирование на 5-7 лет. Точнее, от кандидата хотят и того, и другого, но вы поняли, на что делать акцент в своем УТП.
Итак, кто имеет наибольшие шансы:
- Операционные руководители с опытом управления себестоимостью и логистикой в условиях ограничений. Топливный шок делает эту компетенцию критической для розницы, дистрибуции, промышленности.
- CFO, умеющие управлять cash flow в реальном времени при плавающей ставке по долгу и непредсказуемых скачках сырьевых цен, т.е. поддерживать платежеспособность бизнеса, когда годовой бюджет теряет смысл уже через квартал.
- Управленцы, готовые к антикризисным контрактам на 1-2 года по смешанной ГПХшной схеме, включающей success fee.
- Эксперты по санкционной логистике и параллельным цепочкам поставок. Особенно ценны на фоне того, что не от хорошей жизни РФ закупает бензин у Индии, Беларуси и др.
Всё бОльшая часть переходов будет иметь вид неявной миграции между отраслями: топы из ритейла, недвижимости и автопрома перетекают в ОПК, госушный digital и фарму - примерно на 10–15% быстрее, чем год назад - но, конечно, если стейкхолдерам в компании-рецепиенте не надо отдельно доказывать, что метакомпетенции данного кандидата важнее узких деталей отраслевой экспертизы.
Кому будет тяжело
- За таланты, которые выстрелят “когда-нибудь потом”, разумеется, сейчас никто не бьется, это вам не жирные нулевые. На первом месте - эффективность и быстрые результаты, все остальное глубоко факультативно.
- CMO в ритейле \ FMCG. Маркетинг и коммерция первыми отвечают за падение выручки, вызванное удорожанием логистики и вынужденным ростом цен на полке. А с логистикой - сами видите, что происходит.
Forwarded from Petr Lipov uncensored 🟢 (Petr Lipov)
(продолжение)
- Топы из металлургии \ майнинга. Тут понятно - структурный кризис, который и не думает заканчиваться.
- Девелопмент \ недвижимость. Компании напоминают что-то вроде золотых клеток: в среднем здесь высокооплачиваемые топы, которые все чаще упираются в потолок доходов и которым особо некуда уходить. Рынок узкий, деньги дорогие, ипотека - всё, спрос на коммерческую недвижимость продолжает падать.
Смежным отраслям тоже невесело: от производства стройматериалов до DIY.
- Тяжелая промышленность. Находясь внутри отрасли, особенно в ОПК, вы можете чувствовать себя уверенно, а вот будучи внешним кандидатом - вы столкнетесь с корпоративным протекционизмом (с улицы не берем, продвигаем своих) и крайне медленным принятием решений. Переговоры по 5-6 месяцев - это норм.
Ну и главное: философски отнеситесь к возросшему количеству отказов на последних этапах переговоров. Это (в большинстве случаев) не вы такие, а жизнь такая. Ни один адекватный бизнес не будет просто так отказывать подходящему кандидату, если имеет осознанную потребность, должный объем ресурсов и устойчивый горизонт планирования, в который эта потребность и эти ресурсы вписаны. Но что творится сейчас с горизонтами планирования - никому объяснять не надо.
Сами всё понимаете.
- Топы из металлургии \ майнинга. Тут понятно - структурный кризис, который и не думает заканчиваться.
- Девелопмент \ недвижимость. Компании напоминают что-то вроде золотых клеток: в среднем здесь высокооплачиваемые топы, которые все чаще упираются в потолок доходов и которым особо некуда уходить. Рынок узкий, деньги дорогие, ипотека - всё, спрос на коммерческую недвижимость продолжает падать.
Смежным отраслям тоже невесело: от производства стройматериалов до DIY.
- Тяжелая промышленность. Находясь внутри отрасли, особенно в ОПК, вы можете чувствовать себя уверенно, а вот будучи внешним кандидатом - вы столкнетесь с корпоративным протекционизмом (с улицы не берем, продвигаем своих) и крайне медленным принятием решений. Переговоры по 5-6 месяцев - это норм.
Ну и главное: философски отнеситесь к возросшему количеству отказов на последних этапах переговоров. Это (в большинстве случаев) не вы такие, а жизнь такая. Ни один адекватный бизнес не будет просто так отказывать подходящему кандидату, если имеет осознанную потребность, должный объем ресурсов и устойчивый горизонт планирования, в который эта потребность и эти ресурсы вписаны. Но что творится сейчас с горизонтами планирования - никому объяснять не надо.
Сами всё понимаете.
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
🔥3🕊2❤1
Техника экологичной обратной связи в логистике: ЧёЗаНах?
У меня никогда не было проблемы сказать человеку, что что-то идёт не так.
Скорее наоборот.
Я быстро вижу, где процесс начинает разваливаться:
логист не обновил статус;
продажи пообещали срок, который никто не подтверждал;
перевозчик третий раз переносит машину;
декларант ждёт документы, но молчит второй день;
а в таблице всё красиво, пока контейнер четвёртые сутки стоит на СВХ и спокойно производит дополнительные расходы.
Особенно тревожно мне становится от фраз:
— «Мы в процессе».
— «Я уточняю».
— «Перевозчик обещал вернуться».
— «Клиент вроде бы знает».
В логистике слово «вроде бы» должно автоматически включать сирену.
Раньше моя обратная связь звучала примерно так:
— Почему клиент до сих пор не знает о переносе?
— Почему вы обещали отправку, если машины ещё нет?
— Почему я узнаю о проблеме от клиента?
Вопросы вроде правильные.
Но сотрудник слышит не вопрос.
Он слышит:
«Ты опять всё испортил».
И вместо решения начинается экскурсия по причинам:
перевозчик не ответил;
склад задержал;
Китай молчит;
клиент сам не согласовал;
таможня сложная;
Меркурий ретроградный.
Я хотела решение, а получала двадцатиминутный доклад о том, почему решение невозможно.
Техника «бутерброда» мне тоже не подошла.
Это когда сначала хвалишь сотрудника, потом говоришь, что из-за него груз стоит четыре дня, а потом снова хвалишь.
После такого человек начинает нервничать от любого комплимента:
«Так. Меня похвалили. Где-то сейчас должен появиться контейнер, который я потерял».
Поэтому я собрала свою формулу.
ЧёЗаНах.
Название не из учебника по корпоративной этике.
Зато запоминается сразу.
ЧЁ — чётко называем факт.
Не:
— Ты не контролируешь груз.
А:
— Последний подтверждённый статус был вчера в 11:00. Сейчас 16:00 следующего дня, нового статуса нет.
Не:
— Ты обманул клиента.
А:
— Клиенту назвали срок доставки, который не подтвердили ни перевозчик, ни склад.
Факт нельзя оспаривать часами.
Ярлык — можно.
ЗА — заявляем свою реакцию и последствия.
Не просто:
— Отчёта нет.
А:
— Расчёт не был отправлен вовремя. Меня это не устраивает, потому что завтра клиент будет сравнивать уже не нас, а тех, кто успел ответить.
Или:
— О переносе сообщили через шесть часов. Мы потеряли возможность заранее согласовать альтернативу с клиентом.
В логистике мало сказать: «Мне неприятно».
Нужно показать, что именно пострадало:
срок;
деньги;
маржа;
доверие клиента;
возможность принять решение.
НАХ — находим следующий шаг.
Вот здесь заканчивается претензия и начинается управление.
— Что делаем сейчас?
— В какой момент нужно было эскалировать риск?
— Что меняем, чтобы это не повторилось?
— Какое решение ты предлагаешь?
Если руководитель каждый раз сам находит проблему, сам объясняет последствия и сам же даёт решение, сотрудник учится только одному:
ждать инструкцию.
Полная формула звучит так:
— Машина должна была быть на загрузке в 10:00. Сейчас 15:00, машины нет, клиент о переносе не предупреждён. Мы теряем окно загрузки и доверие клиента. Скажи, где произошёл сбой и что ты сделаешь сейчас, чтобы решить ситуацию и не повторить её снова.
Без крика.
Без унижения.
Но и без управленческого сиропа.
ЧёЗаНах работает не только с сотрудниками.
С перевозчиком:
— Подача была подтверждена на 10:00. Сейчас 15:00, машины нет. Назовите её фактическое местоположение и точное решение: время прибытия либо замена.
С клиентом:
— Для подачи декларации не хватает документов. Без них мы не можем подтвердить выпуск и не готовы отвечать за простой. Давайте зафиксируем, кто и до какого времени передаёт пакет.
С продажами:
— Клиенту назвали ставку до подтверждения логистики. Фактическая стоимость выше на 1 800 долларов. Давайте решим, как корректируем предложение и какое правило вводим дальше.
И даже с руководителем:
— В понедельник мы согласовали один приоритет, а сегодня добавили ещё три с тем же сроком. Давайте выберем, что действительно первое, а что переносим.
Главное: экологичная обратная связь — это не мягкость.
Это отсутствие унижения при сохранении требований.
Потому что если управлять только давлением, команда не становится сильнее.
У меня никогда не было проблемы сказать человеку, что что-то идёт не так.
Скорее наоборот.
Я быстро вижу, где процесс начинает разваливаться:
логист не обновил статус;
продажи пообещали срок, который никто не подтверждал;
перевозчик третий раз переносит машину;
декларант ждёт документы, но молчит второй день;
а в таблице всё красиво, пока контейнер четвёртые сутки стоит на СВХ и спокойно производит дополнительные расходы.
Особенно тревожно мне становится от фраз:
— «Мы в процессе».
— «Я уточняю».
— «Перевозчик обещал вернуться».
— «Клиент вроде бы знает».
В логистике слово «вроде бы» должно автоматически включать сирену.
Раньше моя обратная связь звучала примерно так:
— Почему клиент до сих пор не знает о переносе?
— Почему вы обещали отправку, если машины ещё нет?
— Почему я узнаю о проблеме от клиента?
Вопросы вроде правильные.
Но сотрудник слышит не вопрос.
Он слышит:
«Ты опять всё испортил».
И вместо решения начинается экскурсия по причинам:
перевозчик не ответил;
склад задержал;
Китай молчит;
клиент сам не согласовал;
таможня сложная;
Меркурий ретроградный.
Я хотела решение, а получала двадцатиминутный доклад о том, почему решение невозможно.
Техника «бутерброда» мне тоже не подошла.
Это когда сначала хвалишь сотрудника, потом говоришь, что из-за него груз стоит четыре дня, а потом снова хвалишь.
После такого человек начинает нервничать от любого комплимента:
«Так. Меня похвалили. Где-то сейчас должен появиться контейнер, который я потерял».
Поэтому я собрала свою формулу.
ЧёЗаНах.
Название не из учебника по корпоративной этике.
Зато запоминается сразу.
ЧЁ — чётко называем факт.
Не:
— Ты не контролируешь груз.
А:
— Последний подтверждённый статус был вчера в 11:00. Сейчас 16:00 следующего дня, нового статуса нет.
Не:
— Ты обманул клиента.
А:
— Клиенту назвали срок доставки, который не подтвердили ни перевозчик, ни склад.
Факт нельзя оспаривать часами.
Ярлык — можно.
ЗА — заявляем свою реакцию и последствия.
Не просто:
— Отчёта нет.
А:
— Расчёт не был отправлен вовремя. Меня это не устраивает, потому что завтра клиент будет сравнивать уже не нас, а тех, кто успел ответить.
Или:
— О переносе сообщили через шесть часов. Мы потеряли возможность заранее согласовать альтернативу с клиентом.
В логистике мало сказать: «Мне неприятно».
Нужно показать, что именно пострадало:
срок;
деньги;
маржа;
доверие клиента;
возможность принять решение.
НАХ — находим следующий шаг.
Вот здесь заканчивается претензия и начинается управление.
— Что делаем сейчас?
— В какой момент нужно было эскалировать риск?
— Что меняем, чтобы это не повторилось?
— Какое решение ты предлагаешь?
Если руководитель каждый раз сам находит проблему, сам объясняет последствия и сам же даёт решение, сотрудник учится только одному:
ждать инструкцию.
Полная формула звучит так:
— Машина должна была быть на загрузке в 10:00. Сейчас 15:00, машины нет, клиент о переносе не предупреждён. Мы теряем окно загрузки и доверие клиента. Скажи, где произошёл сбой и что ты сделаешь сейчас, чтобы решить ситуацию и не повторить её снова.
Без крика.
Без унижения.
Но и без управленческого сиропа.
ЧёЗаНах работает не только с сотрудниками.
С перевозчиком:
— Подача была подтверждена на 10:00. Сейчас 15:00, машины нет. Назовите её фактическое местоположение и точное решение: время прибытия либо замена.
С клиентом:
— Для подачи декларации не хватает документов. Без них мы не можем подтвердить выпуск и не готовы отвечать за простой. Давайте зафиксируем, кто и до какого времени передаёт пакет.
С продажами:
— Клиенту назвали ставку до подтверждения логистики. Фактическая стоимость выше на 1 800 долларов. Давайте решим, как корректируем предложение и какое правило вводим дальше.
И даже с руководителем:
— В понедельник мы согласовали один приоритет, а сегодня добавили ещё три с тем же сроком. Давайте выберем, что действительно первое, а что переносим.
Главное: экологичная обратная связь — это не мягкость.
Это отсутствие унижения при сохранении требований.
Потому что если управлять только давлением, команда не становится сильнее.
🔥3❤2👍1
😎 Пост без названия. Но с одним опасным логистическим диагнозом
Как-то мне написали, что в постах я слишком много говорю о себе.
Много «я».
Много своих кейсов.
Много уверенности.
Видимо, слишком себя люблю.
Я человек обучаемый, поэтому стала делать контент полезнее и почти без Кристины. Больше маршрутов, ставок, таможенных рисков и управленческих решений. Меньше личного.
Потом провела вебинар — и получила уже другую обратную связь:
— Кристина, вы в текстах такая жёсткая. А в жизни вообще другая: живая, улыбчивая и даже скромная.
Недавно приехала к клиенту в отдел логистики. До этого мы общались в основном в переписке: процессы, цифры, просрочки, маржа, ответственность, почему менеджеры не фиксируют договорённости и кто опять обещал клиенту невозможный срок.
После обучения мне сказали:
— В жизни вы воооообще другая! Мы думали, сейчас приедет строгая женщина с таблицей и начнёт всех увольнять.
Хотя таблица у меня, конечно, была. Не будем романтизировать ситуацию.
С клиентами происходит то же самое.
Кто-то читает мои посты и представляет, что я прихожу в компанию, молча открываю Excel, нахожу три миллиона потерь, одного виноватого логиста и сообщаю собственнику, что всё пропало.
А потом мы созваниваемся, и человек удивляется:
— Кристина, с вами, оказывается, очень легко разговаривать.
Конечно, легко.
Я не ищу виноватых. Я разбираюсь, почему система заставляет нормальных людей ежедневно совершать одни и те же ошибки.
Но самое интересное здесь даже не мой образ.
Самое интересное — как быстро мы придумываем реальность, когда нам не хватает информации.
В логистике это происходит постоянно.
Менеджер не перезвонил клиенту, потому что решил:
— Наверное, дорого.
— Наверное, уже выбрали другого перевозчика.
— Не буду навязываться.
— Если понадобится, сам напишет.
Логист не уточнил данные по грузу:
— Наверное, вес брутто.
— Наверное, батарей внутри нет.
— Наверное, код уже проверили.
— Наверное, упаковка стандартная.
Руководитель увидел, что сотрудник третий день не закрыл расчёт, и тоже всё понял без разговора:
— Ленится.
— Не справляется.
— Нет ответственности.
А сотрудник думает:
— Руководителю всё равно. Если бы было срочно, напомнил бы.
И вот уже четыре взрослых человека ничего друг у друга не спросили, но каждый написал внутри головы полноценный сериал. С мотивами, обидами и финальной серией.
Только груз от этого быстрее не поехал.
В логистике додумывание особенно дорого обходится.
Здесь одно «я думал» может превратиться в:
— неверно рассчитанную ставку;
— сорванный выход судна;
— отказ авиалинии принять груз;
— хранение на СВХ;
— дополнительную сертификацию;
— корректировку декларации;
— потерянную маржу;
— неприятный разговор с клиентом.
И почти каждая такая история заканчивается одинаково:
— Мы думали, что…
Вот это «мы думали» иногда стоит компании дороже самого фрахта.
А реальность могла быть другой.
Что, если клиент не отказался — он просто не понял, из чего сложилась цена?
Что, если он молчит не потому, что выбрал конкурента, а потому что ждёт нормального сравнения двух маршрутов?
Что, если сотрудник не саботирует задачу, а не знает, кто принимает окончательное решение?
Что, если перевозчик не игнорирует запрос, а ждёт параметры груза, которые ему никто не отправил?
Что, если клиенту нужна наша помощь, но мы уже отказали ему у себя в голове — от его имени?
Мы не телепаты.
Особенно забавно, что в логистике, где мы требуем документы на каждую коробку, происхождение каждой цифры и подтверждение каждого этапа, решения о людях и клиентах принимаем вообще без документов.
По внутреннему ощущению.
По паузе в переписке.
По точке в конце сообщения.
По голосовому, которое «как-то не так прозвучало».
Хотите узнать — спросите.
Не поняли запрос — уточните.
Сомневаетесь, подходит ли клиенту ставка, — покажите альтернативу и спросите, что для него важнее: цена, срок, предсказуемость или возможность вообще вывезти груз.
Не знаете, почему сотрудник не сделал, — не ставьте диагноз по аватарке. Спросите, где он остановился и чего ему не хватает.
Не получили ответ после коммерческого предложения — позвоните.
Молчание клиента — ещё не отказ.
А наше додумывание — ещё не факт.
Самое опасное в логистике начинается не тогда, когда мы чего-то не знаем.
А тогда, когда не знаем, но уже решили, что всё поняли.
Расскажите: какое ваше «я думала, что…» потом оказалось вообще не связано с реальностью?
Как-то мне написали, что в постах я слишком много говорю о себе.
Много «я».
Много своих кейсов.
Много уверенности.
Я человек обучаемый, поэтому стала делать контент полезнее и почти без Кристины. Больше маршрутов, ставок, таможенных рисков и управленческих решений. Меньше личного.
Потом провела вебинар — и получила уже другую обратную связь:
— Кристина, вы в текстах такая жёсткая. А в жизни вообще другая: живая, улыбчивая и даже скромная.
Недавно приехала к клиенту в отдел логистики. До этого мы общались в основном в переписке: процессы, цифры, просрочки, маржа, ответственность, почему менеджеры не фиксируют договорённости и кто опять обещал клиенту невозможный срок.
После обучения мне сказали:
— В жизни вы воооообще другая! Мы думали, сейчас приедет строгая женщина с таблицей и начнёт всех увольнять.
Хотя таблица у меня, конечно, была. Не будем романтизировать ситуацию.
С клиентами происходит то же самое.
Кто-то читает мои посты и представляет, что я прихожу в компанию, молча открываю Excel, нахожу три миллиона потерь, одного виноватого логиста и сообщаю собственнику, что всё пропало.
А потом мы созваниваемся, и человек удивляется:
— Кристина, с вами, оказывается, очень легко разговаривать.
Конечно, легко.
Я не ищу виноватых. Я разбираюсь, почему система заставляет нормальных людей ежедневно совершать одни и те же ошибки.
Но самое интересное здесь даже не мой образ.
Самое интересное — как быстро мы придумываем реальность, когда нам не хватает информации.
В логистике это происходит постоянно.
Менеджер не перезвонил клиенту, потому что решил:
— Наверное, дорого.
— Наверное, уже выбрали другого перевозчика.
— Не буду навязываться.
— Если понадобится, сам напишет.
Логист не уточнил данные по грузу:
— Наверное, вес брутто.
— Наверное, батарей внутри нет.
— Наверное, код уже проверили.
— Наверное, упаковка стандартная.
Руководитель увидел, что сотрудник третий день не закрыл расчёт, и тоже всё понял без разговора:
— Ленится.
— Не справляется.
— Нет ответственности.
А сотрудник думает:
— Руководителю всё равно. Если бы было срочно, напомнил бы.
И вот уже четыре взрослых человека ничего друг у друга не спросили, но каждый написал внутри головы полноценный сериал. С мотивами, обидами и финальной серией.
Только груз от этого быстрее не поехал.
В логистике додумывание особенно дорого обходится.
Здесь одно «я думал» может превратиться в:
— неверно рассчитанную ставку;
— сорванный выход судна;
— отказ авиалинии принять груз;
— хранение на СВХ;
— дополнительную сертификацию;
— корректировку декларации;
— потерянную маржу;
— неприятный разговор с клиентом.
И почти каждая такая история заканчивается одинаково:
— Мы думали, что…
Вот это «мы думали» иногда стоит компании дороже самого фрахта.
А реальность могла быть другой.
Что, если клиент не отказался — он просто не понял, из чего сложилась цена?
Что, если он молчит не потому, что выбрал конкурента, а потому что ждёт нормального сравнения двух маршрутов?
Что, если сотрудник не саботирует задачу, а не знает, кто принимает окончательное решение?
Что, если перевозчик не игнорирует запрос, а ждёт параметры груза, которые ему никто не отправил?
Что, если клиенту нужна наша помощь, но мы уже отказали ему у себя в голове — от его имени?
Мы не телепаты.
Особенно забавно, что в логистике, где мы требуем документы на каждую коробку, происхождение каждой цифры и подтверждение каждого этапа, решения о людях и клиентах принимаем вообще без документов.
По внутреннему ощущению.
По паузе в переписке.
По точке в конце сообщения.
По голосовому, которое «как-то не так прозвучало».
Хотите узнать — спросите.
Не поняли запрос — уточните.
Сомневаетесь, подходит ли клиенту ставка, — покажите альтернативу и спросите, что для него важнее: цена, срок, предсказуемость или возможность вообще вывезти груз.
Не знаете, почему сотрудник не сделал, — не ставьте диагноз по аватарке. Спросите, где он остановился и чего ему не хватает.
Не получили ответ после коммерческого предложения — позвоните.
Молчание клиента — ещё не отказ.
А наше додумывание — ещё не факт.
Самое опасное в логистике начинается не тогда, когда мы чего-то не знаем.
А тогда, когда не знаем, но уже решили, что всё поняли.
Расскажите: какое ваше «я думала, что…» потом оказалось вообще не связано с реальностью?
Чувствую, в комментариях соберётся хорошая выставка человеческой телепатии 😇
❤3👍2
Indeks_diversifikatsii_logistiki_2026_RU.pdf
4.2 MB
Вдруг вам нужно ... делюсь , забрал поставь 🙌🏻 любой смайлик пожалуйста !
👍8❤6🕊1