Я уже добралась до своих дисков 2010 годов ( лежали на полках , пыль собирали ) , вытаскиваю все инструменты , обучаю своих агентов быть мной , использовать разные инструменты при запросе и быстро искать в базе знаний , создавать и автоматизировать . И понимаю что сегодня уже без агентов даже как то и работать сложно ))), а они только появились . Ну и делюсь с вами инструментами дальше , даже если вы тоже уже готовы перейти на агентов в них можно брать логику . Прошу все кто берет ставить реакцию 🤝, мне важно понимать сколько человек со мной в коннекте .

7 компетенций логиста, которого не заменит ИИ
Я уже писала: логисты-автоответчики будут постепенно исчезать.
Те, чья работа сводится к тому, чтобы запросить ставку, переслать инвойс, написать клиенту «груз в пути» и собрать очередной отчёт вручную, становятся слишком дорогим промежуточным звеном.
ИИ это действительно умеет. Быстрее, дешевле и без фразы «я не увидел письмо».
Но есть нюанс.
ИИ не решает главную проблему бизнеса — неуправляемую логистику.
Если продажи обещают клиенту то, что невозможно привезти, маршрут выбирается только по ставке, маржа заканчивается после первого простоя, а собственник узнаёт о проблеме, когда груз уже встал, — автоматизация просто быстрее обработает старый хаос.
Каким тогда должен быть логист, который действительно нужен бизнесу?
По набору компетенций он уже ближе не к диспетчеру, а к архитектору цепей поставок и операционному консультанту.
1️⃣ P&L-мышление
Сильный логист должен понимать не только стоимость перевозки, но и экономику всей сделки:
выручку и фактическую маржу;
полную себестоимость доставки;
стоимость простоев, хранения, досмотров и дополнительных операций;
валютные и курсовые риски;
стоимость замороженного в пути капитала;
влияние сроков доставки на оборачиваемость;
кассовые разрывы;
влияние выбранного маршрута на итоговый P&L компании.
Потому что дешёвая ставка ещё не означает дешёвую логистику.
Иногда маршрут дороже на входе оказывается выгоднее, потому что груз приходит быстрее, документы проходят с первого раза, а деньги не лежат сорок дней между портом, СВХ и очередным уточнением таможни.
2️⃣ Свободное владение данными
Логист не обязан становиться программистом.
Но он должен уметь работать с данными так, чтобы не искать правду между семью таблицами, тремя чатами и голосовым сообщением перевозчика.
Нужны:
сильный Excel или Google Sheets;
понимание 1С, CRM и TMS;
умение собирать управленческие дашборды;
анализ сроков, ставок, отклонений и маржинальности;
сравнение планового и фактического маршрута;
контроль SLA;
прогнозирование нагрузки и узких мест.
Если человек не может показать, где компания теряет деньги, время и клиента, он пока ведёт учёт логистики, а не управляет ею.
3️⃣ AI-native
Не «попросить ChatGPT написать письмо перевозчику».
Это самый первый этаж.
Сильный логист использует ИИ для:
проверки спецификаций и документов;
сравнения сценариев доставки;
первичного анализа маршрутов;
поиска несоответствий в инвойсах, упаковочных и контрактах;
подготовки расчётов и коммерческих предложений;
мониторинга изменений и ограничений;
создания базы знаний;
автоматизации статусов;
анализа причин срывов и потери маржи;
прототипирования внутренних помощников для отдела.
ИИ должен снимать рутину и ускорять мышление.
Если он просто помогает быстрее отправлять письма, это пока дорогая печатная машинка.
4️⃣ Human Validation
ИИ может собрать маршрут.
Но он не будет оплачивать простой контейнера, объясняться перед клиентом и участвовать в разборе КТС.
Поэтому логист должен уметь проверять результат здравым смыслом и опытом:
существует ли маршрут не только на карте, но и физически;
работает ли заявленный переход;
применимы ли ограничения к конкретному товару;
реальны ли сроки;
учтены ли санкционные и платёжные риски;
не противоречит ли схема контракту;
не построен ли красивый расчёт на данных полугодовой давности.
ИИ способен очень убедительно ошибаться.
А в логистике убедительная ошибка обычно заканчивается счётом.
5️⃣ Коммуникация и постановка задачи
Клиент редко приходит с правильно сформулированной проблемой.
Он говорит:
«Нужно дешевле».
А после нормального разбора выясняется, что ему нужно не дешевле, а:
быстрее вернуть деньги в оборот;
перестать срывать поставки;
заранее понимать конечную себестоимость;
сократить количество участников;
убрать зависимость от одного маршрута;
перестать получать сюрпризы после прихода груза;
сделать цепочку предсказуемой.
Сильный логист умеет провести интервью, вытащить реальную задачу и перевести её в конкретные параметры маршрута.
А затем объяснить своё решение продажам, клиенту, бухгалтерии, декларанту, перевозчику и собственнику. Далее в комментариях

Есть версия, что топливный кризис может ударить по селлерам не только через логистику, но и через рекламу.

На первый взгляд связь странная: бензин отдельно, реклама на ВБ отдельно.

Но если смотреть на маркетплейс как на большую систему, логика появляется.

Топливо дорожает и местами становится менее доступным. Значит, доставка до складов, между складами и до ПВЗ становится дороже и сложнее. Крупные площадки могут частично закрываться своей инфраструктурой, а мелкие перевозчики и селлеры — нет.

Дальше вопрос: где маркетплейсу брать деньги на рост издержек?

Комиссии и логистику бесконечно поднимать сложно — это сразу видно селлерам. А вот рекламная выдача — более гибкий рычаг. Если органики становится меньше, а рекламных мест больше, селлеры вынуждены возвращать в рекламу те запросы, которые раньше приносили бесплатные заказы.

В итоге топливный кризис может быть не прямой причиной, но хорошим фоном для того, чтобы площадки активнее выжимали деньги через рекламу, тарифы и управление выдачей.

Главный вывод для селлеров простой: сейчас опасно считать экономику “на тоненького”. Нужно закладывать запас по логистике, рекламе и марже, потому что бесплатного трафика может становиться меньше, а обязательных расходов — больше.

Подробнее разобрали эту связку в подкасте с Алексеем:
https://youtu.be/WGQi8exXOJY 🔴

Если хотя бы 7% новых клиентов возвращаются к вам на седьмой день — возможно, ваша логистика уже сильнее, чем вы думаете
Но сначала разберёмся, что значит «возвращаются».
В логистике это не обязательно новая перевозка. У одного клиента поставки идут каждую неделю, у другого — раз в квартал.
Возврат на седьмой день — это когда клиент совершает следующее осмысленное действие:
— присылает документы и спецификацию;
— запрашивает расчёт следующей партии;
— согласовывает предложенный маршрут;
— подключает закупки, бухгалтерию или руководство;
— передаёт пилотную перевозку;
— остаётся внутри диалога, потому что уже увидел вашу ценность.
Не «спасибо, получили». Не лайк на сообщение. А реальное движение к сделке.
1. Правило 7%
Исследование Amplitude показало: если на седьмой день возвращается хотя бы 7% первоначальной когорты пользователей, продукт попадает в топ-25% по ранней активации.
В логистике эту цифру нельзя механически считать отраслевым нормативом — исследование проводилось по цифровым продуктам. Но сам принцип работает железно:
если клиент увидел ценность в первую неделю, вероятность долгого сотрудничества резко возрастает.
И вот здесь у большинства логистических компаний начинается проблема.
Они считают, что ценность — это низкая ставка.
Клиент же в первые семь дней оценивает совсем другое:
— как быстро ему ответили;
— поняли ли его груз;
— задали ли правильные вопросы;
— предупредили ли о рисках;
— предложили ли альтернативный маршрут;
— объяснили ли, из чего складывается стоимость;
— появился ли у его поставки конкретный хозяин, а не общий адрес электронной почты.
2. Ранняя активация предсказывает долгие отношения
По данным исследования, 69% продуктов, которые были среди лидеров по удержанию на седьмой день, оставались в лидерах и через три месяца.
В логистике происходит то же самое на уровне механики.
Если в первую неделю клиент получил:
— понятный расчёт;
— два сценария доставки;
— сроки без сказок;
— карту рисков;
— проверку документов;
— конкретный следующий шаг,
то через три месяца он с большей вероятностью останется с вами.
А если первую неделю он провёл в режиме:
«Запрос получили».
«Передали логисту».
«Уточняем у Китая».
«Актуальность ставки подтвердим позже».
то никакая презентация про 18 лет на рынке уже не спасёт. Клиент познакомился не с вашей экспертизой. Он познакомился с вашим внутренним хаосом.
3. Большинство клиентов исчезает очень рано
У половины цифровых продуктов к концу второй недели неактивны более 98% новых пользователей. Даже у лидеров на четырнадцатый день остаётся около 9%.
Это не статистика логистического рынка, но повод посмотреть на собственную воронку.
Сколько новых запросов вы получили две недели назад?
Сколько клиентов сейчас продолжают диалог?
Сколько дошли до расчёта?
Сколько согласовали пилот?
Сколько просто исчезли после отправки ставки?
И главное: вы знаете, почему они исчезли?
Мы привыкли объяснять всё ценой:
— дорого;
— конкурент дал дешевле;
— клиент пока не готов;
— груз отложили.
Но иногда клиент уходит не потому, что ставка выше на 200 долларов.
Он уходит потому, что один перевозчик прислал ему голую цифру, а другой показал, как именно поедет груз, где он может встать и что будет делать команда, если маршрут начнёт рассыпаться.
4. Большая компания ещё не значит сильное удержание
В сегменте enterprise разрыв между лидерами и медианой почти шестикратный: 12,4% против 2,1% на седьмой день.
То есть бюджеты, известное имя, офисы, CRM и сотни сотрудников сами по себе не удерживают клиента.
Можно быть крупным логистическим оператором и всё равно терять заказчика на первом пути:
запрос → секретарь → общий ящик → менеджер → логист → агент → тишина.
А можно быть компактной командой и за несколько часов дать клиенту ощущение, что его поставку уже начали собирать как систему.
Разрыв возникает не в количестве ресурсов.
Он возникает в качестве первых семи дней.
дальше в комментах, спасибо за ❤️ реакцию на пост.

Сильный менеджер не должен быть флешкой компании
Представьте обычную ситуацию.
Менеджер получает запрос на поставку оборудования из Китая. Клиент хочет быстро понять маршрут, срок, документы, риски и хотя бы предварительную стоимость.
Что делает менеджер?
Открывает общий чат и пишет:
— Коллеги, кто-нибудь возил похожее?
Потом идёт в личку к сильному логисту. Ищет прошлый расчёт. Находит файл за март, но непонятно, актуальна ли ставка. Поднимает переписку с таможенным отделом. Переспрашивает, нужна ли нотификация. Через два часа у него уже семнадцать открытых окон, четыре версии ответа и тихая ненависть ко всему цифровому прогрессу.
Хотя знания в компании есть.
Кто-то уже возил похожий груз.
Кто-то уже проверял документы.
Кто-то знает ограничения маршрута.
Кто-то однажды ошибся и заплатил за эту ошибку хранением на СВХ.
Кто-то знает, что клиенту можно обещать, а что сначала нужно согласовать.
Проблема не в отсутствии знаний.
Проблема в том, что они существуют отдельно от компании.
В головах сотрудников. В старых чатах. В таблицах с названиями «Финал_новый_точно». В голосовых сообщениях. В личной переписке с перевозчиком. В памяти руководителя, которого дёргают по каждому нестандартному запросу, потому что «только он помнит, почему мы так не возим».
И пока все эти люди на месте, кажется, что система работает.
А потом сильный логист уходит в отпуск — и вместе с ним уезжает половина операционной памяти компании.
Я сейчас собираю другой принцип работы.
Не просто папку с регламентами. Потому что папка с регламентами — это чаще всего корпоративное кладбище: всё подписано, аккуратно разложено и давно мертво.
Я говорю о живой базе знаний, которая помогает менеджеру не искать информацию, а выполнять конкретную задачу.
Как это работает для менеджера
Менеджер получает запрос и описывает его обычными словами:

Нужно привезти оборудование из Китая.
Вес такой-то, код предварительно такой-то, в составе есть модуль связи. Клиент просит авто и хочет срок до 25 дней.

Система понимает, к какой части бизнеса относится вопрос, и поднимает не всё, что компания когда-либо знала про Китай, а только нужное:
— карточку направления;
— обязательные входные данные для расчёта;
— ограничения по товару;
— чек-лист разрешительных документов;
— похожие выполненные перевозки;
— актуальных агентов и перевозчиков;
— правила расчёта маржи;
— шаблон ответа клиенту;
— условия, при которых вопрос нужно передать логисту, декларанту или руководителю.
Менеджер сразу видит, чего не хватает в запросе, какие вопросы задать клиенту, что можно рассчитать самостоятельно, а где нельзя изображать международного авантюриста и обещать срок без проверки.
Он не становится экспертом с восемнадцатилетним опытом за пять минут. Так не бывает, и продавать эту сказку я не собираюсь.
Но он перестаёт начинать каждую задачу с нуля.
Не повторяет уже оплаченные компанией ошибки.
Не тревожит сильных специалистов по вопросам, ответы на которые давно известны.
Не отправляет клиенту старую ставку только потому, что первым нашёл файл за прошлый год.
Не обещает то, что операционная команда потом героически пытается выполнить.
В этом и есть реальная сила инструмента.
Он не заменяет компетенции. Он делает накопленные компетенции компании доступными в нужный момент.
Как создаётся такая база знаний
Самая большая ошибка — взять все папки, переписки, регламенты и просто загрузить их в нейросеть.
Это не база знаний.
Это цифровой склад без адресного хранения, на который завезли всё имущество компании и выключили свет.
Работа начинается с аудита.
Сначала мы смотрим, где знания вообще живут:
— какие таблицы реально используют сотрудники;
— какие вопросы постоянно задают руководителю;
— какие инструкции существуют только устно;
— какие решения менеджеры каждый раз принимают заново;
— где лежат ставки, шаблоны, договоры, чек-листы и история перевозок;
— какие ошибки уже происходили и чему они должны были научить компанию;
— какие сотрудники являются единственным источником критической информации.
После этого знания не просто переносятся в новое место. Они разбираются и превращаются в понятные рабочие карточки.
Например, карточка маршрута должна содержать не красивое описание «доставка из Китая», а конкретную конструкцию:
— для каких грузов подходит маршрут;
— какие данные нужны для расчёта;
— какие есть ограничения;
— ориентиры по срокам;
— из чего складывается ставка;
— где чаще всего возникают дополнительные расходы;
— какие документы нужно проверить до отправки;
— кто отвечает за расчёт;
— когда менеджер обязан сделать эскалацию;
— откуда взята информация и на какую дату она актуальна.
То же самое создаётся по продуктам, клиентским сценариям, таможенным вопросам, договорам, претензионной работе, расчётам, платежам, статусам груза и передаче сделки из продаж в логистику.
У знания появляется не только текст.
У него появляются:
— источник;
— дата;
— владелец;
— область применения;
— ограничения;
— связь с другими процессами;
— правило обновления.
И вот с этого момента знание перестаёт быть мнением конкретного сотрудника. Оно становится частью операционной системы компании.
База знаний — это не энциклопедия
Менеджеру не нужно читать пятьдесят страниц про международную перевозку, чтобы понять, что спросить у клиента.
Ему нужен ответ под его ситуацию.
Поэтому база строится слоями.
Первый слой — короткая карта компании: продукты, направления, правила, роли, минимальная маржа, критические ограничения.
Второй — рабочие процессы: как квалифицировать запрос, как считать, как согласовывать, как передавать груз в работу, как фиксировать отклонение.
Третий — практические знания: маршруты, грузы, документы, перевозчики, таможенные особенности, выполненные кейсы и допущенные ошибки.
Четвёртый — исходные материалы: договоры, ставки, инструкции, переписка, расчёты, нормативные документы.
Система сначала показывает короткий рабочий ответ. Если менеджеру нужно проверить основание, она ведёт его к исходному документу.
И это принципиально важно.
Потому что фраза «нейросеть сказала» в логистике, ВЭД и таможенном оформлении — не источник. Это начало очень дорогого приключения.
Что меняется в работе отдела
Новый менеджер приходит не в пустой кабинет с предложением «спрашивай, если что».
Он получает доступ к уже накопленной логике компании.
Он видит не только, что делать, но и:
— почему процесс устроен именно так;
— какие варианты уже проверяли;
— где компания теряла деньги;
— какие обещания опасны;
— какие решения можно принимать самостоятельно;
— в какой момент нужно подключать сильного специалиста.
Опытный сотрудник тоже выигрывает.
Ему больше не нужно двадцать раз отвечать на один и тот же вопрос, искать старый расчёт или вручную восстанавливать историю решения. Он занимается сложными случаями, а не работает голосовой поисковой строкой для всего отдела.
Руководитель перестаёт быть обязательной пересадочной станцией для каждого решения.
А собственник наконец получает не набор незаменимых людей, а систему, в которой знания остаются внутри бизнеса.
Причём база не должна однажды «закончиться».
После новой перевозки, ошибки, изменения маршрута или нестандартного решения в неё возвращается результат

Что произошло?
Как решили?
Почему выбрали именно этот вариант?
Что нужно изменить в инструкции?
Кто должен знать об этом в следующий раз?

Итак, что мы имеем к началу 2 полугодия.

Страшно подумать, но объем рынка топ-вакансий к 2025 году сократился примерно на 30%. Не особо приходится надеяться даже на дешевеющие деньги как катализатор отложенного спроса - кстати, есть устойчивое мнение инсайдеров, что больше оно дешеветь не будет, 14.25 пока предел.

А еще - нет бензина. А еще - новый замес в Иране (казалось бы, далеко, но последствия докатятся). А еще - все более и более точечный характер запросов компаний: ищем не “хорошего топа”, а “топа с конкретным следом в EBITDA при конкретных ограничениях и экстремальных условиях”.

В общем, логика найма ожидаемо переформатируется.

Самое удивительное для наблюдателя - никуда и ни при каких обстоятельствах не исчезает общий работодательский нарратив про “работа есть, а работать ее некому”. При богатейшем - казалось бы - выборе на рынке компании все равно могут искать кандидатов месяцами. Дело в том, что рынок не сжимается равномерно, а как бы расслаивается.

Тех, кто годами был востребован в основном за счет красивых атрибутов (брендовые компании в резюме, международный бэкграунд, да и харизма как таковая) - не хотят. Те, кто может одновременно зарабатывать и резать косты - проблем не испытывают. Конечно, идеальный вариант - когда кандидат сочетает в своем лице обе опции).

И еще - прямо сейчас мы видим новую и очень мощную волну тех, кто впервые оказался на рынке (раньше передавали из рук в руки акционеры или хантили агентства - а теперь нет). Тренд не новый, ему уже 5-6 лет, но, кажется, теперь он достиг пика: 2020-й эти кандидаты пережили, 2022-й - тоже, а вот к 2026-му ехать на старом ресурсе уже оказалось сложно.

Кого и куда возьмут этим летом

Бизнес вынужденно попадает в ситуацию, когда “некогда точить, надо пилить”, и поэтому приоритетным спросом пользуются скорее решения, дающие устойчивость здесь и сейчас, чем глубокомысленное стратегирование на 5-7 лет. Точнее, от кандидата хотят и того, и другого, но вы поняли, на что делать акцент в своем УТП.

Итак, кто имеет наибольшие шансы:

- Операционные руководители с опытом управления себестоимостью и логистикой в условиях ограничений. Топливный шок делает эту компетенцию критической для розницы, дистрибуции, промышленности.

- CFO, умеющие управлять cash flow в реальном времени при плавающей ставке по долгу и непредсказуемых скачках сырьевых цен, т.е. поддерживать платежеспособность бизнеса, когда годовой бюджет теряет смысл уже через квартал.

- Управленцы, готовые к антикризисным контрактам на 1-2 года по смешанной ГПХшной схеме, включающей success fee.

- Эксперты по санкционной логистике и параллельным цепочкам поставок. Особенно ценны на фоне того, что не от хорошей жизни РФ закупает бензин у Индии, Беларуси и др.

Всё бОльшая часть переходов будет иметь вид неявной миграции между отраслями: топы из ритейла, недвижимости и автопрома перетекают в ОПК, госушный digital и фарму - примерно на 10–15% быстрее, чем год назад - но, конечно, если стейкхолдерам в компании-рецепиенте не надо отдельно доказывать, что метакомпетенции данного кандидата важнее узких деталей отраслевой экспертизы.

Кому будет тяжело

- За таланты, которые выстрелят “когда-нибудь потом”, разумеется, сейчас никто не бьется, это вам не жирные нулевые. На первом месте - эффективность и быстрые результаты, все остальное глубоко факультативно.

- CMO в ритейле \ FMCG. Маркетинг и коммерция первыми отвечают за падение выручки, вызванное удорожанием логистики и вынужденным ростом цен на полке. А с логистикой - сами видите, что происходит.

(продолжение)

- Топы из металлургии \ майнинга. Тут понятно - структурный кризис, который и не думает заканчиваться.

- Девелопмент \ недвижимость. Компании напоминают что-то вроде золотых клеток: в среднем здесь высокооплачиваемые топы, которые все чаще упираются в потолок доходов и которым особо некуда уходить. Рынок узкий, деньги дорогие, ипотека - всё, спрос на коммерческую недвижимость продолжает падать.

Смежным отраслям тоже невесело: от производства стройматериалов до DIY.

- Тяжелая промышленность. Находясь внутри отрасли, особенно в ОПК, вы можете чувствовать себя уверенно, а вот будучи внешним кандидатом - вы столкнетесь с корпоративным протекционизмом (с улицы не берем, продвигаем своих) и крайне медленным принятием решений. Переговоры по 5-6 месяцев - это норм.

Ну и главное: философски отнеситесь к возросшему количеству отказов на последних этапах переговоров. Это (в большинстве случаев) не вы такие, а жизнь такая. Ни один адекватный бизнес не будет просто так отказывать подходящему кандидату, если имеет осознанную потребность, должный объем ресурсов и устойчивый горизонт планирования, в который эта потребность и эти ресурсы вписаны. Но что творится сейчас с горизонтами планирования - никому объяснять не надо.

Сами всё понимаете.

Дальше будет много буковок на тему ))))