Посмотрим результаты опроса. Давайте честно разберём, кто как проголосовал 👇

42% — «Всё про меня, мне тревожно». Обнимаю. Вы самые здоровые люди в этом опросе. Тревога — это не слабость, это работающая система уведомлений. Хуже, когда она отключена.

25% — «Замечаю спад, но держусь». «Держусь» — любимое слово логиста. Мы «держимся» так, как другие люди работают в полную силу. Вопрос только один: держитесь ЗА ЧТО? Если за цифры — красавцы. Если за «ну вроде пока платят» — welcome в первую группу, там уже тепло и 42%.

17% — «Узнаю себя, но делаю вид, что всё норм». Мои любимые. Это же вся наша отрасль в одном ответе. У нас статус «всё под контролем» — как статус груза «в пути»: формально правда, фактически никто не знает, где он.

8% — «Какой спад? Какой кризис?» Тут два варианта. Либо вы гений и я хочу ваш отдел продаж. Либо вы просто ещё не открывали управленку за квартал. Не открывайте на ночь.

А теперь то, ради чего всё это.
Тревога у 42% — не потому что продажи упали. Продажи падали у всех и всегда. Тревога — потому что непонятно, НАСКОЛЬКО всё плохо и ЗА ЧТО хвататься первым. Мозг не боится плохих цифр. Мозг боится отсутствия цифр — и дорисовывает худшее. В 3:40 ночи, как правило.

Я на такие случаи собрала «Кризисный руль» — и отдаю его вам. Один файл, открывается в браузере, никаких установок и айтишников. Загружаете три свои выгрузки — и через минуту видите: где реальная угроза — деньги, маржа или клиенты, кто из постоянных клиентов уснул и тихо уходит, и топ-3 действия на неделю: что, кто, до какого числа. Не 50 графиков — вердикт и руль. Данные никуда не передаются, всё считается локально у вас. Внутри демо и шаблоны выгрузок.

Понедельник, 15 минут — и вместо тревоги у вас фокус недели.

Инструмент отдаю в личке. Напишите в комментариях слово «РУЛЬ» — вышлю файл 🚛
Если не голосовал/а , проголосуй пожалуйста выше, там все анонимно .. даже я не вижу )))

📉 Ловушка масштаба: почему логистика может ехать — и одновременно тонуть
Собственники логистических компаний, руководители отделов логистики и ВЭД — давайте честно.
Кого не греют большие цифры оборота?
Смотришь в 1С:
— десятки грузов в работе;
— сотни расчётов;
— машины едут;
— контейнеры выходят;
— обороты миллионные.
И внутри включается приятное:
— Ни фига себе мы махина. Вот это масштаб.
Будто количество движущихся фур автоматически доказывает устойчивость бизнеса.
А теперь снимаем корону, светоотражающий жилет и открываем управленку.
Ой.
Оборот огромный, а чистая прибыль где-то потерялась между допрасходами, простоем на СВХ, курсовой разницей, банковской комиссией и перевозчиком, которого в последний момент пришлось закрывать дороже.
Грузы доставлены.
Команда выжата.
Собственник снова докладывает деньги в оборотку.

Но эго сыто: мы же возим много.
Это одна из главных ловушек логистического бизнеса: компания масштабирует не прибыль, а количество проблем, которые способна временно вывезти команда.
И особенно — руководитель.
Потому что пока собственник лично дожимает перевозчика, выбивает оплату, успокаивает клиента, ищет машину ночью и проверяет каждый расчёт, система вроде бы работает.
Только это не система.
Это бизнес, подключённый напрямую к нервной системе одного человека.
Я видела логистические отделы, которые внешне работали как часы.
Регламенты написаны.
Заявки распределяются.
Грузы едут.
KPI зелёные.
Таблицы красивые — хоть на выставку.
Руководитель почти не заходил в операционку и вполне логично думал:
— Всё. Построили. Теперь эта конструкция может работать без меня.
А потом меняется рынок.
Клиент начинает платить не через 15 дней, а через 45.
Перевозчик поднимает ставку уже после согласования.
На границе появляется очередь.
Банк задерживает платёж.
Продажи продолжают продавать по старой экономике, хотя себестоимость давно живёт в новой.
И система, которая казалась устойчивой, вдруг начинает рассыпаться.
Появляется кассовый разрыв.

Что в этот момент делает логист-аналитик?
Правильно.
Закапывается в цифры.
Дебиторка.
Кредиторка.
Маржа по клиентам.
План-факт.
Конверсия запросов.
Стоимость привлечения.
Срок оборота денег.
Доходность каждой перевозки.
Кажется, что сейчас мы всё оцифруем, найдём красную ячейку — и бизнес снова поедет.
Но здесь есть неприятная правда:
Оцифровать причину — ещё не значит решить проблему.

— Ну вот. Я всё делал правильно. Просто рынок плохой.
Рынок действительно может быть плохим.
Но бизнес от этого не перестаёт тонуть.
Потому что задача руководителя — не доказать цифрами, что кризис существует. Кризис прекрасно существует и без нашей презентации.

Сейчас много говорят про масштаб мышления, поток, энергию собственника и умение «держать фокус на росте».
Но если у компании кассовый разрыв, вам нужен не ретрит.
И не ещё один приказ отделу продаж: «Давайте просто больше заявок».
Вам нужен жёсткий разбор экономики перевозок, дебиторки, клиентов и точек, в которых прибыль исчезает по дороге.
Потому что устойчивость логистики держится не на количестве фур.
И даже не на способности руководителя героически вывезти очередной пожар.
Она начинается там, где бизнес умеет ответить на три простых вопроса:
На чём мы зарабатываем?
Где мы теряем?
Что меняем первым?
У Вас есть продажи сегодня , или это просто ведение клиентов ?

Коллеги , время отпусков , делюсь шаблоном передачи дел , если у вас еще не внедрено в компании , берите и пользуйтесь . Если скачали шаблон , поставьте для меня ❤️

новая вакансия логиста - ОФИС МОСКВА , ВСЕ ПОДРОБНОСТИ В ЛИЧКУ . Офигенная команда , на рынке 30 лет !

Я уже добралась до своих дисков 2010 годов ( лежали на полках , пыль собирали ) , вытаскиваю все инструменты , обучаю своих агентов быть мной , использовать разные инструменты при запросе и быстро искать в базе знаний , создавать и автоматизировать . И понимаю что сегодня уже без агентов даже как то и работать сложно ))), а они только появились . Ну и делюсь с вами инструментами дальше , даже если вы тоже уже готовы перейти на агентов в них можно брать логику . Прошу все кто берет ставить реакцию 🤝, мне важно понимать сколько человек со мной в коннекте .

7 компетенций логиста, которого не заменит ИИ
Я уже писала: логисты-автоответчики будут постепенно исчезать.
Те, чья работа сводится к тому, чтобы запросить ставку, переслать инвойс, написать клиенту «груз в пути» и собрать очередной отчёт вручную, становятся слишком дорогим промежуточным звеном.
ИИ это действительно умеет. Быстрее, дешевле и без фразы «я не увидел письмо».
Но есть нюанс.
ИИ не решает главную проблему бизнеса — неуправляемую логистику.
Если продажи обещают клиенту то, что невозможно привезти, маршрут выбирается только по ставке, маржа заканчивается после первого простоя, а собственник узнаёт о проблеме, когда груз уже встал, — автоматизация просто быстрее обработает старый хаос.
Каким тогда должен быть логист, который действительно нужен бизнесу?
По набору компетенций он уже ближе не к диспетчеру, а к архитектору цепей поставок и операционному консультанту.
1️⃣ P&L-мышление
Сильный логист должен понимать не только стоимость перевозки, но и экономику всей сделки:
выручку и фактическую маржу;
полную себестоимость доставки;
стоимость простоев, хранения, досмотров и дополнительных операций;
валютные и курсовые риски;
стоимость замороженного в пути капитала;
влияние сроков доставки на оборачиваемость;
кассовые разрывы;
влияние выбранного маршрута на итоговый P&L компании.
Потому что дешёвая ставка ещё не означает дешёвую логистику.
Иногда маршрут дороже на входе оказывается выгоднее, потому что груз приходит быстрее, документы проходят с первого раза, а деньги не лежат сорок дней между портом, СВХ и очередным уточнением таможни.
2️⃣ Свободное владение данными
Логист не обязан становиться программистом.
Но он должен уметь работать с данными так, чтобы не искать правду между семью таблицами, тремя чатами и голосовым сообщением перевозчика.
Нужны:
сильный Excel или Google Sheets;
понимание 1С, CRM и TMS;
умение собирать управленческие дашборды;
анализ сроков, ставок, отклонений и маржинальности;
сравнение планового и фактического маршрута;
контроль SLA;
прогнозирование нагрузки и узких мест.
Если человек не может показать, где компания теряет деньги, время и клиента, он пока ведёт учёт логистики, а не управляет ею.
3️⃣ AI-native
Не «попросить ChatGPT написать письмо перевозчику».
Это самый первый этаж.
Сильный логист использует ИИ для:
проверки спецификаций и документов;
сравнения сценариев доставки;
первичного анализа маршрутов;
поиска несоответствий в инвойсах, упаковочных и контрактах;
подготовки расчётов и коммерческих предложений;
мониторинга изменений и ограничений;
создания базы знаний;
автоматизации статусов;
анализа причин срывов и потери маржи;
прототипирования внутренних помощников для отдела.
ИИ должен снимать рутину и ускорять мышление.
Если он просто помогает быстрее отправлять письма, это пока дорогая печатная машинка.
4️⃣ Human Validation
ИИ может собрать маршрут.
Но он не будет оплачивать простой контейнера, объясняться перед клиентом и участвовать в разборе КТС.
Поэтому логист должен уметь проверять результат здравым смыслом и опытом:
существует ли маршрут не только на карте, но и физически;
работает ли заявленный переход;
применимы ли ограничения к конкретному товару;
реальны ли сроки;
учтены ли санкционные и платёжные риски;
не противоречит ли схема контракту;
не построен ли красивый расчёт на данных полугодовой давности.
ИИ способен очень убедительно ошибаться.
А в логистике убедительная ошибка обычно заканчивается счётом.
5️⃣ Коммуникация и постановка задачи
Клиент редко приходит с правильно сформулированной проблемой.
Он говорит:
«Нужно дешевле».
А после нормального разбора выясняется, что ему нужно не дешевле, а:
быстрее вернуть деньги в оборот;
перестать срывать поставки;
заранее понимать конечную себестоимость;
сократить количество участников;
убрать зависимость от одного маршрута;
перестать получать сюрпризы после прихода груза;
сделать цепочку предсказуемой.
Сильный логист умеет провести интервью, вытащить реальную задачу и перевести её в конкретные параметры маршрута.
А затем объяснить своё решение продажам, клиенту, бухгалтерии, декларанту, перевозчику и собственнику. Далее в комментариях

Есть версия, что топливный кризис может ударить по селлерам не только через логистику, но и через рекламу.

На первый взгляд связь странная: бензин отдельно, реклама на ВБ отдельно.

Но если смотреть на маркетплейс как на большую систему, логика появляется.

Топливо дорожает и местами становится менее доступным. Значит, доставка до складов, между складами и до ПВЗ становится дороже и сложнее. Крупные площадки могут частично закрываться своей инфраструктурой, а мелкие перевозчики и селлеры — нет.

Дальше вопрос: где маркетплейсу брать деньги на рост издержек?

Комиссии и логистику бесконечно поднимать сложно — это сразу видно селлерам. А вот рекламная выдача — более гибкий рычаг. Если органики становится меньше, а рекламных мест больше, селлеры вынуждены возвращать в рекламу те запросы, которые раньше приносили бесплатные заказы.

В итоге топливный кризис может быть не прямой причиной, но хорошим фоном для того, чтобы площадки активнее выжимали деньги через рекламу, тарифы и управление выдачей.

Главный вывод для селлеров простой: сейчас опасно считать экономику “на тоненького”. Нужно закладывать запас по логистике, рекламе и марже, потому что бесплатного трафика может становиться меньше, а обязательных расходов — больше.

Подробнее разобрали эту связку в подкасте с Алексеем:
https://youtu.be/WGQi8exXOJY 🔴

Если хотя бы 7% новых клиентов возвращаются к вам на седьмой день — возможно, ваша логистика уже сильнее, чем вы думаете
Но сначала разберёмся, что значит «возвращаются».
В логистике это не обязательно новая перевозка. У одного клиента поставки идут каждую неделю, у другого — раз в квартал.
Возврат на седьмой день — это когда клиент совершает следующее осмысленное действие:
— присылает документы и спецификацию;
— запрашивает расчёт следующей партии;
— согласовывает предложенный маршрут;
— подключает закупки, бухгалтерию или руководство;
— передаёт пилотную перевозку;
— остаётся внутри диалога, потому что уже увидел вашу ценность.
Не «спасибо, получили». Не лайк на сообщение. А реальное движение к сделке.
1. Правило 7%
Исследование Amplitude показало: если на седьмой день возвращается хотя бы 7% первоначальной когорты пользователей, продукт попадает в топ-25% по ранней активации.
В логистике эту цифру нельзя механически считать отраслевым нормативом — исследование проводилось по цифровым продуктам. Но сам принцип работает железно:
если клиент увидел ценность в первую неделю, вероятность долгого сотрудничества резко возрастает.
И вот здесь у большинства логистических компаний начинается проблема.
Они считают, что ценность — это низкая ставка.
Клиент же в первые семь дней оценивает совсем другое:
— как быстро ему ответили;
— поняли ли его груз;
— задали ли правильные вопросы;
— предупредили ли о рисках;
— предложили ли альтернативный маршрут;
— объяснили ли, из чего складывается стоимость;
— появился ли у его поставки конкретный хозяин, а не общий адрес электронной почты.
2. Ранняя активация предсказывает долгие отношения
По данным исследования, 69% продуктов, которые были среди лидеров по удержанию на седьмой день, оставались в лидерах и через три месяца.
В логистике происходит то же самое на уровне механики.
Если в первую неделю клиент получил:
— понятный расчёт;
— два сценария доставки;
— сроки без сказок;
— карту рисков;
— проверку документов;
— конкретный следующий шаг,
то через три месяца он с большей вероятностью останется с вами.
А если первую неделю он провёл в режиме:
«Запрос получили».
«Передали логисту».
«Уточняем у Китая».
«Актуальность ставки подтвердим позже».
то никакая презентация про 18 лет на рынке уже не спасёт. Клиент познакомился не с вашей экспертизой. Он познакомился с вашим внутренним хаосом.
3. Большинство клиентов исчезает очень рано
У половины цифровых продуктов к концу второй недели неактивны более 98% новых пользователей. Даже у лидеров на четырнадцатый день остаётся около 9%.
Это не статистика логистического рынка, но повод посмотреть на собственную воронку.
Сколько новых запросов вы получили две недели назад?
Сколько клиентов сейчас продолжают диалог?
Сколько дошли до расчёта?
Сколько согласовали пилот?
Сколько просто исчезли после отправки ставки?
И главное: вы знаете, почему они исчезли?
Мы привыкли объяснять всё ценой:
— дорого;
— конкурент дал дешевле;
— клиент пока не готов;
— груз отложили.
Но иногда клиент уходит не потому, что ставка выше на 200 долларов.
Он уходит потому, что один перевозчик прислал ему голую цифру, а другой показал, как именно поедет груз, где он может встать и что будет делать команда, если маршрут начнёт рассыпаться.
4. Большая компания ещё не значит сильное удержание
В сегменте enterprise разрыв между лидерами и медианой почти шестикратный: 12,4% против 2,1% на седьмой день.
То есть бюджеты, известное имя, офисы, CRM и сотни сотрудников сами по себе не удерживают клиента.
Можно быть крупным логистическим оператором и всё равно терять заказчика на первом пути:
запрос → секретарь → общий ящик → менеджер → логист → агент → тишина.
А можно быть компактной командой и за несколько часов дать клиенту ощущение, что его поставку уже начали собирать как систему.
Разрыв возникает не в количестве ресурсов.
Он возникает в качестве первых семи дней.
дальше в комментах, спасибо за ❤️ реакцию на пост.

Сильный менеджер не должен быть флешкой компании
Представьте обычную ситуацию.
Менеджер получает запрос на поставку оборудования из Китая. Клиент хочет быстро понять маршрут, срок, документы, риски и хотя бы предварительную стоимость.
Что делает менеджер?
Открывает общий чат и пишет:
— Коллеги, кто-нибудь возил похожее?
Потом идёт в личку к сильному логисту. Ищет прошлый расчёт. Находит файл за март, но непонятно, актуальна ли ставка. Поднимает переписку с таможенным отделом. Переспрашивает, нужна ли нотификация. Через два часа у него уже семнадцать открытых окон, четыре версии ответа и тихая ненависть ко всему цифровому прогрессу.
Хотя знания в компании есть.
Кто-то уже возил похожий груз.
Кто-то уже проверял документы.
Кто-то знает ограничения маршрута.
Кто-то однажды ошибся и заплатил за эту ошибку хранением на СВХ.
Кто-то знает, что клиенту можно обещать, а что сначала нужно согласовать.
Проблема не в отсутствии знаний.
Проблема в том, что они существуют отдельно от компании.
В головах сотрудников. В старых чатах. В таблицах с названиями «Финал_новый_точно». В голосовых сообщениях. В личной переписке с перевозчиком. В памяти руководителя, которого дёргают по каждому нестандартному запросу, потому что «только он помнит, почему мы так не возим».
И пока все эти люди на месте, кажется, что система работает.
А потом сильный логист уходит в отпуск — и вместе с ним уезжает половина операционной памяти компании.
Я сейчас собираю другой принцип работы.
Не просто папку с регламентами. Потому что папка с регламентами — это чаще всего корпоративное кладбище: всё подписано, аккуратно разложено и давно мертво.
Я говорю о живой базе знаний, которая помогает менеджеру не искать информацию, а выполнять конкретную задачу.
Как это работает для менеджера
Менеджер получает запрос и описывает его обычными словами:

Нужно привезти оборудование из Китая.
Вес такой-то, код предварительно такой-то, в составе есть модуль связи. Клиент просит авто и хочет срок до 25 дней.

Система понимает, к какой части бизнеса относится вопрос, и поднимает не всё, что компания когда-либо знала про Китай, а только нужное:
— карточку направления;
— обязательные входные данные для расчёта;
— ограничения по товару;
— чек-лист разрешительных документов;
— похожие выполненные перевозки;
— актуальных агентов и перевозчиков;
— правила расчёта маржи;
— шаблон ответа клиенту;
— условия, при которых вопрос нужно передать логисту, декларанту или руководителю.
Менеджер сразу видит, чего не хватает в запросе, какие вопросы задать клиенту, что можно рассчитать самостоятельно, а где нельзя изображать международного авантюриста и обещать срок без проверки.
Он не становится экспертом с восемнадцатилетним опытом за пять минут. Так не бывает, и продавать эту сказку я не собираюсь.
Но он перестаёт начинать каждую задачу с нуля.
Не повторяет уже оплаченные компанией ошибки.
Не тревожит сильных специалистов по вопросам, ответы на которые давно известны.
Не отправляет клиенту старую ставку только потому, что первым нашёл файл за прошлый год.
Не обещает то, что операционная команда потом героически пытается выполнить.
В этом и есть реальная сила инструмента.
Он не заменяет компетенции. Он делает накопленные компетенции компании доступными в нужный момент.
Как создаётся такая база знаний
Самая большая ошибка — взять все папки, переписки, регламенты и просто загрузить их в нейросеть.
Это не база знаний.
Это цифровой склад без адресного хранения, на который завезли всё имущество компании и выключили свет.
Работа начинается с аудита.
Сначала мы смотрим, где знания вообще живут:
— какие таблицы реально используют сотрудники;
— какие вопросы постоянно задают руководителю;
— какие инструкции существуют только устно;
— какие решения менеджеры каждый раз принимают заново;
— где лежат ставки, шаблоны, договоры, чек-листы и история перевозок;
— какие ошибки уже происходили и чему они должны были научить компанию;
— какие сотрудники являются единственным источником критической информации.
После этого знания не просто переносятся в новое место. Они разбираются и превращаются в понятные рабочие карточки.
Например, карточка маршрута должна содержать не красивое описание «доставка из Китая», а конкретную конструкцию:
— для каких грузов подходит маршрут;
— какие данные нужны для расчёта;
— какие есть ограничения;
— ориентиры по срокам;
— из чего складывается ставка;
— где чаще всего возникают дополнительные расходы;
— какие документы нужно проверить до отправки;
— кто отвечает за расчёт;
— когда менеджер обязан сделать эскалацию;
— откуда взята информация и на какую дату она актуальна.
То же самое создаётся по продуктам, клиентским сценариям, таможенным вопросам, договорам, претензионной работе, расчётам, платежам, статусам груза и передаче сделки из продаж в логистику.
У знания появляется не только текст.
У него появляются:
— источник;
— дата;
— владелец;
— область применения;
— ограничения;
— связь с другими процессами;
— правило обновления.
И вот с этого момента знание перестаёт быть мнением конкретного сотрудника. Оно становится частью операционной системы компании.
База знаний — это не энциклопедия
Менеджеру не нужно читать пятьдесят страниц про международную перевозку, чтобы понять, что спросить у клиента.
Ему нужен ответ под его ситуацию.
Поэтому база строится слоями.
Первый слой — короткая карта компании: продукты, направления, правила, роли, минимальная маржа, критические ограничения.
Второй — рабочие процессы: как квалифицировать запрос, как считать, как согласовывать, как передавать груз в работу, как фиксировать отклонение.
Третий — практические знания: маршруты, грузы, документы, перевозчики, таможенные особенности, выполненные кейсы и допущенные ошибки.
Четвёртый — исходные материалы: договоры, ставки, инструкции, переписка, расчёты, нормативные документы.
Система сначала показывает короткий рабочий ответ. Если менеджеру нужно проверить основание, она ведёт его к исходному документу.
И это принципиально важно.
Потому что фраза «нейросеть сказала» в логистике, ВЭД и таможенном оформлении — не источник. Это начало очень дорогого приключения.
Что меняется в работе отдела
Новый менеджер приходит не в пустой кабинет с предложением «спрашивай, если что».
Он получает доступ к уже накопленной логике компании.
Он видит не только, что делать, но и:
— почему процесс устроен именно так;
— какие варианты уже проверяли;
— где компания теряла деньги;
— какие обещания опасны;
— какие решения можно принимать самостоятельно;
— в какой момент нужно подключать сильного специалиста.
Опытный сотрудник тоже выигрывает.
Ему больше не нужно двадцать раз отвечать на один и тот же вопрос, искать старый расчёт или вручную восстанавливать историю решения. Он занимается сложными случаями, а не работает голосовой поисковой строкой для всего отдела.
Руководитель перестаёт быть обязательной пересадочной станцией для каждого решения.
А собственник наконец получает не набор незаменимых людей, а систему, в которой знания остаются внутри бизнеса.
Причём база не должна однажды «закончиться».
После новой перевозки, ошибки, изменения маршрута или нестандартного решения в неё возвращается результат

Что произошло?
Как решили?
Почему выбрали именно этот вариант?
Что нужно изменить в инструкции?
Кто должен знать об этом в следующий раз?