🟪 Другой взгляд
Ты сидишь в своём кабинете в девять вечера. Все ушли. А ты разгребаешь то, что днём не успела, потому что днём ты была нужна везде: подхватила зависший груз, дожала перевозчика по ставке, сама позвонил клиенту, который засобирался уходить. И где-то на фоне крутится мысль, которую ты стараешься не додумывать до конца: «Если я уйду в отпуск на две недели — здесь всё встанет».
И ты называешь это ответственностью. А это узкое место. Твоё.
Знаешь, что ты говоришь себе, когда кто-то со стороны предлагает посмотреть на твою компанию? Ты говоришь: «У меня специфика». Ты говоришь: «Он не знает моих клиентов, у меня они личные, они на мне держатся». Ты говоришь: «Я пробовала консультанта — он дал красивую презентацию на сорок слайдов и уехал, а работать осталось мне». Ты говоришь: «В логистике это не так работает».
Я не угадываю. Я это слышу в каждом втором разговоре. Слово в слово.
И вот что за этим стоит на самом деле. Не глупость. Не лень. А двадцать лет, за которые ты сама стала лучшим диспетчером, лучшим продажником и лучшим кризис-менеджером в своей компании. Ты построила её на себе. И теперь она не может без тебя — а ты в глубине считаешь это своей силой. Хотя это диагноз, а не заслуга.
Взгляд со стороны, helicopter view — самая недооценённая штука. Не потому что снаружи умнее. А потому что изнутри ты не видишь конструкцию. Ты в ней живёшь. Ты не замечаешь, что твоя дебиторка висит, потому что нет процесса, — тебе кажется, что «клиенты просто такие». Ты не замечаешь, что маршруты собираются вручную на памяти одного диспетчера, — тебе кажется, что «он молодец, всё держит в голове». Ты держишь слабых людей, потому что «где я других найду», и сама за ними закрываешь дыры. И зовёшь это командой.
Мешает увидеть всё это ровно одно. Эго.
«Я двадцать лет в рынке, чему меня научит человек со стороны». Реакция честная. Только смотри: если продолжать делать то, на что хватило твоих знаний и компетенций, — откуда возьмётся другой результат? Ты же умная. Ты всё знаешь. И при этом маржа течёт, а ты в кабинете в девять вечера.
Вот тут и живёт ловушка. Потому что знать и внедрить — разные вещи. Буквально: за знание и за применение знания отвечают разные структуры мозга. Поэтому «умный» и «без денег» спокойно живут в одном человеке. Ты знаешь, где у тебя течёт юнит-экономика. Ты можешь про это лекцию прочитать. Но знать, где течёт, и перекрыть течь, доведя до результата, — это два разных навыка. И второго у тебя может просто не быть. Это не стыдно. Это нормально. Стыдно делать вид, что он есть.
А как? Как отдать кому-то со стороны свой кровный проект, который ты вынашивала двадцать лет?
Вывела для себя и для своих подопечных три правила.
Раздели себя и бизнес. Когда тебе говорят, что твоя схема ручная и держится на честном слове одного человека, — это не про тебя. Это про конструкцию. Твоя ценность как человека и качество твоих процессов — это разные оси. Ты путаешь их, потому что строила компанию собой. Расцепи. Иначе любую правку процесса ты будешь слышать как «ты плохая», и защищаться вместо того, чтобы чинить.
Выбирай по формуле «масштаб + ценности». Смотри на того, чей результат тебя цепляет, но чьи человеческие ценности тебе близки. Не «регалии». Регалиям ты не доверишь ничего — и правильно сделаешь. А там, где есть базовое уважение к человеку, эго капитулирует легче.
Включи тест-драйв «слепое доверие». Договорись с собой: первые две-три недели ты выключаешь внутреннего критика и внедряешь на сто процентов. Даже то, что кажется тебе странным и «не для твоей специфики». Не спорь на входе. Оцени по результату на выходе. Потому что твой внутренний критик — это ровно тот человек, который и привёл тебя в кабинет в девять вечера. Дай другому рулить хотя бы три недели.
Результат начинается там, где желание результата становится важнее желания быть правым.
Если узнала себя в этом кабинете — значит, уже наполовину вышла из него. Дальше есть с кем докрутить.
---
Ты сидишь в своём кабинете в девять вечера. Все ушли. А ты разгребаешь то, что днём не успела, потому что днём ты была нужна везде: подхватила зависший груз, дожала перевозчика по ставке, сама позвонил клиенту, который засобирался уходить. И где-то на фоне крутится мысль, которую ты стараешься не додумывать до конца: «Если я уйду в отпуск на две недели — здесь всё встанет».
И ты называешь это ответственностью. А это узкое место. Твоё.
Знаешь, что ты говоришь себе, когда кто-то со стороны предлагает посмотреть на твою компанию? Ты говоришь: «У меня специфика». Ты говоришь: «Он не знает моих клиентов, у меня они личные, они на мне держатся». Ты говоришь: «Я пробовала консультанта — он дал красивую презентацию на сорок слайдов и уехал, а работать осталось мне». Ты говоришь: «В логистике это не так работает».
Я не угадываю. Я это слышу в каждом втором разговоре. Слово в слово.
И вот что за этим стоит на самом деле. Не глупость. Не лень. А двадцать лет, за которые ты сама стала лучшим диспетчером, лучшим продажником и лучшим кризис-менеджером в своей компании. Ты построила её на себе. И теперь она не может без тебя — а ты в глубине считаешь это своей силой. Хотя это диагноз, а не заслуга.
Взгляд со стороны, helicopter view — самая недооценённая штука. Не потому что снаружи умнее. А потому что изнутри ты не видишь конструкцию. Ты в ней живёшь. Ты не замечаешь, что твоя дебиторка висит, потому что нет процесса, — тебе кажется, что «клиенты просто такие». Ты не замечаешь, что маршруты собираются вручную на памяти одного диспетчера, — тебе кажется, что «он молодец, всё держит в голове». Ты держишь слабых людей, потому что «где я других найду», и сама за ними закрываешь дыры. И зовёшь это командой.
Мешает увидеть всё это ровно одно. Эго.
«Я двадцать лет в рынке, чему меня научит человек со стороны». Реакция честная. Только смотри: если продолжать делать то, на что хватило твоих знаний и компетенций, — откуда возьмётся другой результат? Ты же умная. Ты всё знаешь. И при этом маржа течёт, а ты в кабинете в девять вечера.
Вот тут и живёт ловушка. Потому что знать и внедрить — разные вещи. Буквально: за знание и за применение знания отвечают разные структуры мозга. Поэтому «умный» и «без денег» спокойно живут в одном человеке. Ты знаешь, где у тебя течёт юнит-экономика. Ты можешь про это лекцию прочитать. Но знать, где течёт, и перекрыть течь, доведя до результата, — это два разных навыка. И второго у тебя может просто не быть. Это не стыдно. Это нормально. Стыдно делать вид, что он есть.
А как? Как отдать кому-то со стороны свой кровный проект, который ты вынашивала двадцать лет?
Вывела для себя и для своих подопечных три правила.
Раздели себя и бизнес. Когда тебе говорят, что твоя схема ручная и держится на честном слове одного человека, — это не про тебя. Это про конструкцию. Твоя ценность как человека и качество твоих процессов — это разные оси. Ты путаешь их, потому что строила компанию собой. Расцепи. Иначе любую правку процесса ты будешь слышать как «ты плохая», и защищаться вместо того, чтобы чинить.
Выбирай по формуле «масштаб + ценности». Смотри на того, чей результат тебя цепляет, но чьи человеческие ценности тебе близки. Не «регалии». Регалиям ты не доверишь ничего — и правильно сделаешь. А там, где есть базовое уважение к человеку, эго капитулирует легче.
Включи тест-драйв «слепое доверие». Договорись с собой: первые две-три недели ты выключаешь внутреннего критика и внедряешь на сто процентов. Даже то, что кажется тебе странным и «не для твоей специфики». Не спорь на входе. Оцени по результату на выходе. Потому что твой внутренний критик — это ровно тот человек, который и привёл тебя в кабинет в девять вечера. Дай другому рулить хотя бы три недели.
Результат начинается там, где желание результата становится важнее желания быть правым.
Если узнала себя в этом кабинете — значит, уже наполовину вышла из него. Дальше есть с кем докрутить.
---
❤3🔥1
Кризис — это время перемен, и твоего согласия на них никто не спрашивает.
Вчера ты не мог найти час на сон, врача или тренировку. Сегодня находишь шесть часов, чтобы простоять в очереди за бензином. А теперь переведи эти часы в деньги и честно спроси себя: что изменилось и где во всём этом теперь ты?
В кризис одни пытаются устоять, другие терпят и привыкают, а третьи меняются так глубоко, что в итоге делают свою жизнь качественнее в сто раз.
Я выбираю не терпеть и не резать себя вместе с костами. Я выбираю меняться: искать то, чего раньше не видела, не понимала и даже боялась искать — потому что казалось странным, стыдным или глупым.
Поэтому я начала годовую работу со своим сознанием через отношения с деньгами. Свои наблюдения, открытия и честные вопросы буду сохранять в отдельном канале. Моё кредо — открытость и обмен опытом, поэтому, если вам откликается, присоединяйтесь. Будем читать, думать и обсуждать вместе.
Ссылка ниже.
https://t.me/+EdUcpgkaF0s2Y2Iy
Вчера ты не мог найти час на сон, врача или тренировку. Сегодня находишь шесть часов, чтобы простоять в очереди за бензином. А теперь переведи эти часы в деньги и честно спроси себя: что изменилось и где во всём этом теперь ты?
В кризис одни пытаются устоять, другие терпят и привыкают, а третьи меняются так глубоко, что в итоге делают свою жизнь качественнее в сто раз.
Я выбираю не терпеть и не резать себя вместе с костами. Я выбираю меняться: искать то, чего раньше не видела, не понимала и даже боялась искать — потому что казалось странным, стыдным или глупым.
Поэтому я начала годовую работу со своим сознанием через отношения с деньгами. Свои наблюдения, открытия и честные вопросы буду сохранять в отдельном канале. Моё кредо — открытость и обмен опытом, поэтому, если вам откликается, присоединяйтесь. Будем читать, думать и обсуждать вместе.
Ссылка ниже.
https://t.me/+EdUcpgkaF0s2Y2Iy
🔥2
Forwarded from Оксана Курочкина
Дисбаланс, который заметили все, кроме бюджета
«Налоги — это цена, которую мы платим за цивилизованное общество». Оливер Уэнделл Холмс сказал это в 1904 году. Спустя 122 года часть продавцов на маркетплейсах решила, что цена слишком высока. И просто не платит.
В 1636 году голландские торговцы придумали схему. Луковицы тюльпанов продавались через фьючерсные контракты — деньги вперед, товар потом. Никто не проверял, есть ли луковица физически. Схема работала три года. Потом рынок обвалился на 95% за неделю, и тысячи людей узнали, что покупали воздух с гарантией.
Схема с иностранными продавцами на маркетплейсах устроена похоже. Товар едет из Китая или Турции, формально числится «доставкой физлица», НДС не платится, пошлина не платится. Все довольны: покупатель получает товар дешевле на 15-20%, продавец не платит налоги, площадка получает объем. Только бюджет остается без 123 миллиардов рублей в год. И это только один из блоков дисбаланса — остальные 570-800 миллиардов теряются на схемах с российскими селлерами.
Почему это работает так долго? Классический эффект нормализации отклонения. Когда все вокруг оптимизируют налоги, это перестает казаться нарушением — это становится «правилами игры». Добавьте сюда FOMO: если конкурент экономит на НДС, а ты платишь честно, ты теряешь маржу и клиентов. Лимбическая система реагирует на немедленную выгоду быстрее, чем префронтальная кора успевает оценить риск доначисления через два года.
Сегодня то же самое происходит с криптостартапами и AI-компаниями, которые регистрируются в юрисдикциях с нулевым налогом и обслуживают российский рынок. Логика идентична: пока регулятор не заметил разницу между «продажей товара» и «доставкой личных вещей», можно расти. Человеческая природа не изобрела ничего нового с 1636 года — просто луковицы заменили на трек-номера.
Три вывода для тех, кто работает в ВЭД:
1. Не существует вечных налоговых лазеек, но существует временное окно возможностей. Минфин готовит законопроект о разделении товаров на категории до 200 евро и выше — с разной налоговой нагрузкой. Те, кто уже сейчас перестраивает логистику и договоры, войдут в новые правила без потерь.
2. Не существует бесплатного демпинга, но существует цена, которую платит кто-то другой. Если ваш конкурент продает на 20% дешевле за счет неуплаты НДС, это не его эффективность — это чужой бюджет, который скоро закроет дыру доначислениями и штрафами.
3. Не существует безопасной серой зоны, но существует управляемый риск. Компании, которые сейчас проводят аудит своих схем работы с маркетплейсами и приводят документооборот в порядок, получают год на адаптацию. Те, кто ждет принятия закона, получат проверки задним числом.
P.S. Тюльпановые луковицы в Голландии в итоге признали обычным цветком. НДС на импортные товары признают обычным налогом. Вопрос только в том, кто успеет пересадить свой бизнес в новую грядку до заморозков.
«Налоги — это цена, которую мы платим за цивилизованное общество». Оливер Уэнделл Холмс сказал это в 1904 году. Спустя 122 года часть продавцов на маркетплейсах решила, что цена слишком высока. И просто не платит.
В 1636 году голландские торговцы придумали схему. Луковицы тюльпанов продавались через фьючерсные контракты — деньги вперед, товар потом. Никто не проверял, есть ли луковица физически. Схема работала три года. Потом рынок обвалился на 95% за неделю, и тысячи людей узнали, что покупали воздух с гарантией.
Схема с иностранными продавцами на маркетплейсах устроена похоже. Товар едет из Китая или Турции, формально числится «доставкой физлица», НДС не платится, пошлина не платится. Все довольны: покупатель получает товар дешевле на 15-20%, продавец не платит налоги, площадка получает объем. Только бюджет остается без 123 миллиардов рублей в год. И это только один из блоков дисбаланса — остальные 570-800 миллиардов теряются на схемах с российскими селлерами.
Почему это работает так долго? Классический эффект нормализации отклонения. Когда все вокруг оптимизируют налоги, это перестает казаться нарушением — это становится «правилами игры». Добавьте сюда FOMO: если конкурент экономит на НДС, а ты платишь честно, ты теряешь маржу и клиентов. Лимбическая система реагирует на немедленную выгоду быстрее, чем префронтальная кора успевает оценить риск доначисления через два года.
Сегодня то же самое происходит с криптостартапами и AI-компаниями, которые регистрируются в юрисдикциях с нулевым налогом и обслуживают российский рынок. Логика идентична: пока регулятор не заметил разницу между «продажей товара» и «доставкой личных вещей», можно расти. Человеческая природа не изобрела ничего нового с 1636 года — просто луковицы заменили на трек-номера.
Три вывода для тех, кто работает в ВЭД:
1. Не существует вечных налоговых лазеек, но существует временное окно возможностей. Минфин готовит законопроект о разделении товаров на категории до 200 евро и выше — с разной налоговой нагрузкой. Те, кто уже сейчас перестраивает логистику и договоры, войдут в новые правила без потерь.
2. Не существует бесплатного демпинга, но существует цена, которую платит кто-то другой. Если ваш конкурент продает на 20% дешевле за счет неуплаты НДС, это не его эффективность — это чужой бюджет, который скоро закроет дыру доначислениями и штрафами.
3. Не существует безопасной серой зоны, но существует управляемый риск. Компании, которые сейчас проводят аудит своих схем работы с маркетплейсами и приводят документооборот в порядок, получают год на адаптацию. Те, кто ждет принятия закона, получат проверки задним числом.
P.S. Тюльпановые луковицы в Голландии в итоге признали обычным цветком. НДС на импортные товары признают обычным налогом. Вопрос только в том, кто успеет пересадить свой бизнес в новую грядку до заморозков.
🔥2
Я поймала себя на том, что радуюсь бензину. Как ребёнок мороженому.
Стою, значит, на заправке. Дали. Полный. Ну, не полный — тридцать. Но дали. И я еду дальше с таким чувством победы, будто закрыла сделку на пять миллионов.
Тридцать литров, Карл. Я взрослая женщина, руководитель, которая двадцать лет считала маршруты, ставки и юнит-экономику. И я счастлива от тридцати литров.
А потом до меня дошло, что это ровно то, что сейчас происходит со всем рынком. Мы перестали выигрывать. Мы начали радоваться, что не проиграли. Не сорвали срок — праздник. Не потеряли клиента — молодец. Не ушли в минус — гениальный месяц.
Планка съехала так тихо, что никто не заметил...
Тринадцатое июля. Липецкая область живёт по чётным и нечётным номерам. Астрахань — так же. В Нижнем тестируют QR-коды на заправку. В Краснодарском крае из тысячи с лишним АЗС каждая третья просто закрыта. Тридцать литров в бак. Сорок, если повезло с сетью. Частники местами уже за сто рублей за литр — и это не потолок.
А теперь то, чего в новостях нет.
Ваш водитель стоит четыре часа. Иногда десять. Он не в рейсе. Он не отдыхает. Он не нарушает РТО. Он просто стоит в очереди за ресурсом, наличие которого двадцать лет никто не закладывал в расчёт. И это время не лежит ни в одном вашем нормативе. Ни в ставке, ни в плане, ни в TMS.
Логист, который вчера считал плечи и торговался за ставку, сегодня половину дня занят другим. Он обзванивает АЗС. Ищет, где дают больше тридцати. Пересобирает маршрут не по километрам, а по тому, где вообще есть чем заправиться. Он больше не логист. Он добытчик.
Ставки растут по всем направлениям — а денег больше не становится. Потому что рост ставки съедает топливо, простой и переторговка. Вы вроде везёте дороже, а в кассе то же самое или меньше. И вот тут начинается самое интересное.
Начинают резать.
Сокращают людей. Режут косты. Обрезают показатели. И почти всегда — по живому и вслепую. Убирают того, кто дешевле, а не того, кто лишний. Срезают статью, которая на бумаге больше всех, а не ту, которая ничего не производит. Отменяют то, что раньше держало качество, — и через два месяца получают штрафы, потери и уход клиента, которого растили три года. Сэкономили на трёхстах тысячах, потеряли на трёх миллионах.
Потому что сокращение — это не решение. Сокращение — это реакция. Решение — это когда ты сначала понимаешь, что в твоей конструкции вообще не производит результата, а потом режешь именно это.
И вот теперь про человека.
Руководитель, который третью неделю не спит. Который днём говорит команде «всё под контролем», а ночью считает, доживёт ли компания до сентября. Который принял решение сократить троих — и до сих пор носит это в себе, потому что сказать некому: перед командой надо быть уверенным, перед семьёй — спокойным, перед рынком — сильным. А ты не уверен, не спокоен и не сильный. Ты просто держишься.
И самое паршивое — тихий голос внутри: «может, я плохой управленец». Мы все привыкли быть теми, кто вывозит. Кто решает. Кто находит выход. И когда выход не находится, удар приходится не по бизнесу. Он приходится по тебе.
Так вот. Это не про вас лично. Это рынок. Он сломался не у вас в компании — он сломался целиком, и держатся сейчас не самые сильные, а самые быстрые в перестройке.
Но перестраиваться в одиночку — самый дорогой способ.
Поэтому я хочу не написать вам пост, а поговорить.
Напишите в комментариях, что у вас сейчас реально болит:
— топливо и простои?
— ставки, которые растут, а маржа падает?
— команда, которую надо сокращать, и вы не знаете кого?
— клиент, который уходит?
— или вы сами, потому что сил уже нет?
Я отвечу. Разберу конкретно, по вашей ситуации, не общими словами. Не потому что у меня есть волшебная кнопка, а потому что любую поломку сначала надо назвать вслух — а мы все сейчас сидим по своим кабинетам и молчим.
❗️Проголосуйте в опросе ниже — насколько это про вас. И напишите в комментариях. Давайте посмотрим друг на друга.
Тем, у кого болит сильнее, чем можно объяснить в комментарии, — приходите в личку. Разберём вашу конструкцию: где реально течёт, что резать можно, а что резать нельзя ни в коем случае.
Стою, значит, на заправке. Дали. Полный. Ну, не полный — тридцать. Но дали. И я еду дальше с таким чувством победы, будто закрыла сделку на пять миллионов.
Тридцать литров, Карл. Я взрослая женщина, руководитель, которая двадцать лет считала маршруты, ставки и юнит-экономику. И я счастлива от тридцати литров.
А потом до меня дошло, что это ровно то, что сейчас происходит со всем рынком. Мы перестали выигрывать. Мы начали радоваться, что не проиграли. Не сорвали срок — праздник. Не потеряли клиента — молодец. Не ушли в минус — гениальный месяц.
Планка съехала так тихо, что никто не заметил...
Тринадцатое июля. Липецкая область живёт по чётным и нечётным номерам. Астрахань — так же. В Нижнем тестируют QR-коды на заправку. В Краснодарском крае из тысячи с лишним АЗС каждая третья просто закрыта. Тридцать литров в бак. Сорок, если повезло с сетью. Частники местами уже за сто рублей за литр — и это не потолок.
А теперь то, чего в новостях нет.
Ваш водитель стоит четыре часа. Иногда десять. Он не в рейсе. Он не отдыхает. Он не нарушает РТО. Он просто стоит в очереди за ресурсом, наличие которого двадцать лет никто не закладывал в расчёт. И это время не лежит ни в одном вашем нормативе. Ни в ставке, ни в плане, ни в TMS.
Логист, который вчера считал плечи и торговался за ставку, сегодня половину дня занят другим. Он обзванивает АЗС. Ищет, где дают больше тридцати. Пересобирает маршрут не по километрам, а по тому, где вообще есть чем заправиться. Он больше не логист. Он добытчик.
Ставки растут по всем направлениям — а денег больше не становится. Потому что рост ставки съедает топливо, простой и переторговка. Вы вроде везёте дороже, а в кассе то же самое или меньше. И вот тут начинается самое интересное.
Начинают резать.
Сокращают людей. Режут косты. Обрезают показатели. И почти всегда — по живому и вслепую. Убирают того, кто дешевле, а не того, кто лишний. Срезают статью, которая на бумаге больше всех, а не ту, которая ничего не производит. Отменяют то, что раньше держало качество, — и через два месяца получают штрафы, потери и уход клиента, которого растили три года. Сэкономили на трёхстах тысячах, потеряли на трёх миллионах.
Потому что сокращение — это не решение. Сокращение — это реакция. Решение — это когда ты сначала понимаешь, что в твоей конструкции вообще не производит результата, а потом режешь именно это.
И вот теперь про человека.
Руководитель, который третью неделю не спит. Который днём говорит команде «всё под контролем», а ночью считает, доживёт ли компания до сентября. Который принял решение сократить троих — и до сих пор носит это в себе, потому что сказать некому: перед командой надо быть уверенным, перед семьёй — спокойным, перед рынком — сильным. А ты не уверен, не спокоен и не сильный. Ты просто держишься.
И самое паршивое — тихий голос внутри: «может, я плохой управленец». Мы все привыкли быть теми, кто вывозит. Кто решает. Кто находит выход. И когда выход не находится, удар приходится не по бизнесу. Он приходится по тебе.
Так вот. Это не про вас лично. Это рынок. Он сломался не у вас в компании — он сломался целиком, и держатся сейчас не самые сильные, а самые быстрые в перестройке.
Но перестраиваться в одиночку — самый дорогой способ.
Поэтому я хочу не написать вам пост, а поговорить.
Напишите в комментариях, что у вас сейчас реально болит:
— топливо и простои?
— ставки, которые растут, а маржа падает?
— команда, которую надо сокращать, и вы не знаете кого?
— клиент, который уходит?
— или вы сами, потому что сил уже нет?
Я отвечу. Разберу конкретно, по вашей ситуации, не общими словами. Не потому что у меня есть волшебная кнопка, а потому что любую поломку сначала надо назвать вслух — а мы все сейчас сидим по своим кабинетам и молчим.
❗️Проголосуйте в опросе ниже — насколько это про вас. И напишите в комментариях. Давайте посмотрим друг на друга.
Тем, у кого болит сильнее, чем можно объяснить в комментарии, — приходите в личку. Разберём вашу конструкцию: где реально течёт, что резать можно, а что резать нельзя ни в коем случае.
❤2
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Посмотрим результаты опроса. Давайте честно разберём, кто как проголосовал 👇
42% — «Всё про меня, мне тревожно». Обнимаю. Вы самые здоровые люди в этом опросе. Тревога — это не слабость, это работающая система уведомлений. Хуже, когда она отключена.
25% — «Замечаю спад, но держусь». «Держусь» — любимое слово логиста. Мы «держимся» так, как другие люди работают в полную силу. Вопрос только один: держитесь ЗА ЧТО? Если за цифры — красавцы. Если за «ну вроде пока платят» — welcome в первую группу, там уже тепло и 42%.
17% — «Узнаю себя, но делаю вид, что всё норм». Мои любимые. Это же вся наша отрасль в одном ответе. У нас статус «всё под контролем» — как статус груза «в пути»: формально правда, фактически никто не знает, где он.
8% — «Какой спад? Какой кризис?» Тут два варианта. Либо вы гений и я хочу ваш отдел продаж. Либо вы просто ещё не открывали управленку за квартал. Не открывайте на ночь.
А теперь то, ради чего всё это.
Тревога у 42% — не потому что продажи упали. Продажи падали у всех и всегда. Тревога — потому что непонятно, НАСКОЛЬКО всё плохо и ЗА ЧТО хвататься первым. Мозг не боится плохих цифр. Мозг боится отсутствия цифр — и дорисовывает худшее. В 3:40 ночи, как правило.
Я на такие случаи собрала «Кризисный руль» — и отдаю его вам. Один файл, открывается в браузере, никаких установок и айтишников. Загружаете три свои выгрузки — и через минуту видите: где реальная угроза — деньги, маржа или клиенты, кто из постоянных клиентов уснул и тихо уходит, и топ-3 действия на неделю: что, кто, до какого числа. Не 50 графиков — вердикт и руль. Данные никуда не передаются, всё считается локально у вас. Внутри демо и шаблоны выгрузок.
Понедельник, 15 минут — и вместо тревоги у вас фокус недели.
Инструмент отдаю в личке. Напишите в комментариях слово «РУЛЬ» — вышлю файл 🚛
Если не голосовал/а , проголосуй пожалуйста выше, там все анонимно .. даже я не вижу )))
42% — «Всё про меня, мне тревожно». Обнимаю. Вы самые здоровые люди в этом опросе. Тревога — это не слабость, это работающая система уведомлений. Хуже, когда она отключена.
25% — «Замечаю спад, но держусь». «Держусь» — любимое слово логиста. Мы «держимся» так, как другие люди работают в полную силу. Вопрос только один: держитесь ЗА ЧТО? Если за цифры — красавцы. Если за «ну вроде пока платят» — welcome в первую группу, там уже тепло и 42%.
17% — «Узнаю себя, но делаю вид, что всё норм». Мои любимые. Это же вся наша отрасль в одном ответе. У нас статус «всё под контролем» — как статус груза «в пути»: формально правда, фактически никто не знает, где он.
8% — «Какой спад? Какой кризис?» Тут два варианта. Либо вы гений и я хочу ваш отдел продаж. Либо вы просто ещё не открывали управленку за квартал. Не открывайте на ночь.
А теперь то, ради чего всё это.
Тревога у 42% — не потому что продажи упали. Продажи падали у всех и всегда. Тревога — потому что непонятно, НАСКОЛЬКО всё плохо и ЗА ЧТО хвататься первым. Мозг не боится плохих цифр. Мозг боится отсутствия цифр — и дорисовывает худшее. В 3:40 ночи, как правило.
Я на такие случаи собрала «Кризисный руль» — и отдаю его вам. Один файл, открывается в браузере, никаких установок и айтишников. Загружаете три свои выгрузки — и через минуту видите: где реальная угроза — деньги, маржа или клиенты, кто из постоянных клиентов уснул и тихо уходит, и топ-3 действия на неделю: что, кто, до какого числа. Не 50 графиков — вердикт и руль. Данные никуда не передаются, всё считается локально у вас. Внутри демо и шаблоны выгрузок.
Понедельник, 15 минут — и вместо тревоги у вас фокус недели.
Инструмент отдаю в личке. Напишите в комментариях слово «РУЛЬ» — вышлю файл 🚛
Если не голосовал/а , проголосуй пожалуйста выше, там все анонимно .. даже я не вижу )))
🔥4❤1
📉 Ловушка масштаба: почему логистика может ехать — и одновременно тонуть
Собственники логистических компаний, руководители отделов логистики и ВЭД — давайте честно.
Кого не греют большие цифры оборота?
Смотришь в 1С:
— десятки грузов в работе;
— сотни расчётов;
— машины едут;
— контейнеры выходят;
— обороты миллионные.
И внутри включается приятное:
— Ни фига себе мы махина. Вот это масштаб.
Будто количество движущихся фур автоматически доказывает устойчивость бизнеса.
А теперь снимаем корону, светоотражающий жилет и открываем управленку.
Ой.
Оборот огромный, а чистая прибыль где-то потерялась между допрасходами, простоем на СВХ, курсовой разницей, банковской комиссией и перевозчиком, которого в последний момент пришлось закрывать дороже.
Грузы доставлены.
Команда выжата.
Собственник снова докладывает деньги в оборотку.
Но эго сыто: мы же возим много.
Это одна из главных ловушек логистического бизнеса: компания масштабирует не прибыль, а количество проблем, которые способна временно вывезти команда.
И особенно — руководитель.
Потому что пока собственник лично дожимает перевозчика, выбивает оплату, успокаивает клиента, ищет машину ночью и проверяет каждый расчёт, система вроде бы работает.
Только это не система.
Это бизнес, подключённый напрямую к нервной системе одного человека.
Я видела логистические отделы, которые внешне работали как часы.
Регламенты написаны.
Заявки распределяются.
Грузы едут.
KPI зелёные.
Таблицы красивые — хоть на выставку.
Руководитель почти не заходил в операционку и вполне логично думал:
— Всё. Построили. Теперь эта конструкция может работать без меня.
А потом меняется рынок.
Клиент начинает платить не через 15 дней, а через 45.
Перевозчик поднимает ставку уже после согласования.
На границе появляется очередь.
Банк задерживает платёж.
Продажи продолжают продавать по старой экономике, хотя себестоимость давно живёт в новой.
И система, которая казалась устойчивой, вдруг начинает рассыпаться.
Появляется кассовый разрыв.
Что в этот момент делает логист-аналитик?
Правильно.
Закапывается в цифры.
Дебиторка.
Кредиторка.
Маржа по клиентам.
План-факт.
Конверсия запросов.
Стоимость привлечения.
Срок оборота денег.
Доходность каждой перевозки.
Кажется, что сейчас мы всё оцифруем, найдём красную ячейку — и бизнес снова поедет.
Но здесь есть неприятная правда:
Оцифровать причину — ещё не значит решить проблему.
— Ну вот. Я всё делал правильно. Просто рынок плохой.
Рынок действительно может быть плохим.
Но бизнес от этого не перестаёт тонуть.
Потому что задача руководителя — не доказать цифрами, что кризис существует. Кризис прекрасно существует и без нашей презентации.
Сейчас много говорят про масштаб мышления, поток, энергию собственника и умение «держать фокус на росте».
Но если у компании кассовый разрыв, вам нужен не ретрит.
И не ещё один приказ отделу продаж: «Давайте просто больше заявок».
Вам нужен жёсткий разбор экономики перевозок, дебиторки, клиентов и точек, в которых прибыль исчезает по дороге.
Потому что устойчивость логистики держится не на количестве фур.
И даже не на способности руководителя героически вывезти очередной пожар.
Она начинается там, где бизнес умеет ответить на три простых вопроса:
На чём мы зарабатываем?
Где мы теряем?
Что меняем первым?
У Вас есть продажи сегодня , или это просто ведение клиентов ?
Собственники логистических компаний, руководители отделов логистики и ВЭД — давайте честно.
Кого не греют большие цифры оборота?
Смотришь в 1С:
— десятки грузов в работе;
— сотни расчётов;
— машины едут;
— контейнеры выходят;
— обороты миллионные.
И внутри включается приятное:
— Ни фига себе мы махина. Вот это масштаб.
Будто количество движущихся фур автоматически доказывает устойчивость бизнеса.
А теперь снимаем корону, светоотражающий жилет и открываем управленку.
Ой.
Оборот огромный, а чистая прибыль где-то потерялась между допрасходами, простоем на СВХ, курсовой разницей, банковской комиссией и перевозчиком, которого в последний момент пришлось закрывать дороже.
Грузы доставлены.
Команда выжата.
Собственник снова докладывает деньги в оборотку.
Но эго сыто: мы же возим много.
Это одна из главных ловушек логистического бизнеса: компания масштабирует не прибыль, а количество проблем, которые способна временно вывезти команда.
И особенно — руководитель.
Потому что пока собственник лично дожимает перевозчика, выбивает оплату, успокаивает клиента, ищет машину ночью и проверяет каждый расчёт, система вроде бы работает.
Только это не система.
Это бизнес, подключённый напрямую к нервной системе одного человека.
Я видела логистические отделы, которые внешне работали как часы.
Регламенты написаны.
Заявки распределяются.
Грузы едут.
KPI зелёные.
Таблицы красивые — хоть на выставку.
Руководитель почти не заходил в операционку и вполне логично думал:
— Всё. Построили. Теперь эта конструкция может работать без меня.
А потом меняется рынок.
Клиент начинает платить не через 15 дней, а через 45.
Перевозчик поднимает ставку уже после согласования.
На границе появляется очередь.
Банк задерживает платёж.
Продажи продолжают продавать по старой экономике, хотя себестоимость давно живёт в новой.
И система, которая казалась устойчивой, вдруг начинает рассыпаться.
Появляется кассовый разрыв.
Что в этот момент делает логист-аналитик?
Правильно.
Закапывается в цифры.
Дебиторка.
Кредиторка.
Маржа по клиентам.
План-факт.
Конверсия запросов.
Стоимость привлечения.
Срок оборота денег.
Доходность каждой перевозки.
Кажется, что сейчас мы всё оцифруем, найдём красную ячейку — и бизнес снова поедет.
Но здесь есть неприятная правда:
Оцифровать причину — ещё не значит решить проблему.
— Ну вот. Я всё делал правильно. Просто рынок плохой.
Рынок действительно может быть плохим.
Но бизнес от этого не перестаёт тонуть.
Потому что задача руководителя — не доказать цифрами, что кризис существует. Кризис прекрасно существует и без нашей презентации.
Сейчас много говорят про масштаб мышления, поток, энергию собственника и умение «держать фокус на росте».
Но если у компании кассовый разрыв, вам нужен не ретрит.
И не ещё один приказ отделу продаж: «Давайте просто больше заявок».
Вам нужен жёсткий разбор экономики перевозок, дебиторки, клиентов и точек, в которых прибыль исчезает по дороге.
Потому что устойчивость логистики держится не на количестве фур.
И даже не на способности руководителя героически вывезти очередной пожар.
Она начинается там, где бизнес умеет ответить на три простых вопроса:
На чём мы зарабатываем?
Где мы теряем?
Что меняем первым?
У Вас есть продажи сегодня , или это просто ведение клиентов ?
Хендовер_логиста_международника_образец.xlsx
55.4 KB
Коллеги , время отпусков , делюсь шаблоном передачи дел , если у вас еще не внедрено в компании , берите и пользуйтесь . Если скачали шаблон , поставьте для меня ❤️
1❤17🙏2
новая вакансия логиста - ОФИС МОСКВА , ВСЕ ПОДРОБНОСТИ В ЛИЧКУ . Офигенная команда , на рынке 30 лет !
👍3
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
❤🔥7🔥3👏1🙏1
Я уже добралась до своих дисков 2010 годов ( лежали на полках , пыль собирали ) , вытаскиваю все инструменты , обучаю своих агентов быть мной , использовать разные инструменты при запросе и быстро искать в базе знаний , создавать и автоматизировать . И понимаю что сегодня уже без агентов даже как то и работать сложно ))), а они только появились . Ну и делюсь с вами инструментами дальше , даже если вы тоже уже готовы перейти на агентов в них можно брать логику . Прошу все кто берет ставить реакцию 🤝, мне важно понимать сколько человек со мной в коннекте .
🤝6❤3
7 компетенций логиста, которого не заменит ИИ
Я уже писала: логисты-автоответчики будут постепенно исчезать.
Те, чья работа сводится к тому, чтобы запросить ставку, переслать инвойс, написать клиенту «груз в пути» и собрать очередной отчёт вручную, становятся слишком дорогим промежуточным звеном.
ИИ это действительно умеет. Быстрее, дешевле и без фразы «я не увидел письмо».
Но есть нюанс.
ИИ не решает главную проблему бизнеса — неуправляемую логистику.
Если продажи обещают клиенту то, что невозможно привезти, маршрут выбирается только по ставке, маржа заканчивается после первого простоя, а собственник узнаёт о проблеме, когда груз уже встал, — автоматизация просто быстрее обработает старый хаос.
Каким тогда должен быть логист, который действительно нужен бизнесу?
По набору компетенций он уже ближе не к диспетчеру, а к архитектору цепей поставок и операционному консультанту.
1️⃣ P&L-мышление
Сильный логист должен понимать не только стоимость перевозки, но и экономику всей сделки:
выручку и фактическую маржу;
полную себестоимость доставки;
стоимость простоев, хранения, досмотров и дополнительных операций;
валютные и курсовые риски;
стоимость замороженного в пути капитала;
влияние сроков доставки на оборачиваемость;
кассовые разрывы;
влияние выбранного маршрута на итоговый P&L компании.
Потому что дешёвая ставка ещё не означает дешёвую логистику.
Иногда маршрут дороже на входе оказывается выгоднее, потому что груз приходит быстрее, документы проходят с первого раза, а деньги не лежат сорок дней между портом, СВХ и очередным уточнением таможни.
2️⃣ Свободное владение данными
Логист не обязан становиться программистом.
Но он должен уметь работать с данными так, чтобы не искать правду между семью таблицами, тремя чатами и голосовым сообщением перевозчика.
Нужны:
сильный Excel или Google Sheets;
понимание 1С, CRM и TMS;
умение собирать управленческие дашборды;
анализ сроков, ставок, отклонений и маржинальности;
сравнение планового и фактического маршрута;
контроль SLA;
прогнозирование нагрузки и узких мест.
Если человек не может показать, где компания теряет деньги, время и клиента, он пока ведёт учёт логистики, а не управляет ею.
3️⃣ AI-native
Не «попросить ChatGPT написать письмо перевозчику».
Это самый первый этаж.
Сильный логист использует ИИ для:
проверки спецификаций и документов;
сравнения сценариев доставки;
первичного анализа маршрутов;
поиска несоответствий в инвойсах, упаковочных и контрактах;
подготовки расчётов и коммерческих предложений;
мониторинга изменений и ограничений;
создания базы знаний;
автоматизации статусов;
анализа причин срывов и потери маржи;
прототипирования внутренних помощников для отдела.
ИИ должен снимать рутину и ускорять мышление.
Если он просто помогает быстрее отправлять письма, это пока дорогая печатная машинка.
4️⃣ Human Validation
ИИ может собрать маршрут.
Но он не будет оплачивать простой контейнера, объясняться перед клиентом и участвовать в разборе КТС.
Поэтому логист должен уметь проверять результат здравым смыслом и опытом:
существует ли маршрут не только на карте, но и физически;
работает ли заявленный переход;
применимы ли ограничения к конкретному товару;
реальны ли сроки;
учтены ли санкционные и платёжные риски;
не противоречит ли схема контракту;
не построен ли красивый расчёт на данных полугодовой давности.
ИИ способен очень убедительно ошибаться.
А в логистике убедительная ошибка обычно заканчивается счётом.
5️⃣ Коммуникация и постановка задачи
Клиент редко приходит с правильно сформулированной проблемой.
Он говорит:
«Нужно дешевле».
А после нормального разбора выясняется, что ему нужно не дешевле, а:
быстрее вернуть деньги в оборот;
перестать срывать поставки;
заранее понимать конечную себестоимость;
сократить количество участников;
убрать зависимость от одного маршрута;
перестать получать сюрпризы после прихода груза;
сделать цепочку предсказуемой.
Сильный логист умеет провести интервью, вытащить реальную задачу и перевести её в конкретные параметры маршрута.
А затем объяснить своё решение продажам, клиенту, бухгалтерии, декларанту, перевозчику и собственнику. Далее в комментариях
Я уже писала: логисты-автоответчики будут постепенно исчезать.
Те, чья работа сводится к тому, чтобы запросить ставку, переслать инвойс, написать клиенту «груз в пути» и собрать очередной отчёт вручную, становятся слишком дорогим промежуточным звеном.
ИИ это действительно умеет. Быстрее, дешевле и без фразы «я не увидел письмо».
Но есть нюанс.
ИИ не решает главную проблему бизнеса — неуправляемую логистику.
Если продажи обещают клиенту то, что невозможно привезти, маршрут выбирается только по ставке, маржа заканчивается после первого простоя, а собственник узнаёт о проблеме, когда груз уже встал, — автоматизация просто быстрее обработает старый хаос.
Каким тогда должен быть логист, который действительно нужен бизнесу?
По набору компетенций он уже ближе не к диспетчеру, а к архитектору цепей поставок и операционному консультанту.
1️⃣ P&L-мышление
Сильный логист должен понимать не только стоимость перевозки, но и экономику всей сделки:
выручку и фактическую маржу;
полную себестоимость доставки;
стоимость простоев, хранения, досмотров и дополнительных операций;
валютные и курсовые риски;
стоимость замороженного в пути капитала;
влияние сроков доставки на оборачиваемость;
кассовые разрывы;
влияние выбранного маршрута на итоговый P&L компании.
Потому что дешёвая ставка ещё не означает дешёвую логистику.
Иногда маршрут дороже на входе оказывается выгоднее, потому что груз приходит быстрее, документы проходят с первого раза, а деньги не лежат сорок дней между портом, СВХ и очередным уточнением таможни.
2️⃣ Свободное владение данными
Логист не обязан становиться программистом.
Но он должен уметь работать с данными так, чтобы не искать правду между семью таблицами, тремя чатами и голосовым сообщением перевозчика.
Нужны:
сильный Excel или Google Sheets;
понимание 1С, CRM и TMS;
умение собирать управленческие дашборды;
анализ сроков, ставок, отклонений и маржинальности;
сравнение планового и фактического маршрута;
контроль SLA;
прогнозирование нагрузки и узких мест.
Если человек не может показать, где компания теряет деньги, время и клиента, он пока ведёт учёт логистики, а не управляет ею.
3️⃣ AI-native
Не «попросить ChatGPT написать письмо перевозчику».
Это самый первый этаж.
Сильный логист использует ИИ для:
проверки спецификаций и документов;
сравнения сценариев доставки;
первичного анализа маршрутов;
поиска несоответствий в инвойсах, упаковочных и контрактах;
подготовки расчётов и коммерческих предложений;
мониторинга изменений и ограничений;
создания базы знаний;
автоматизации статусов;
анализа причин срывов и потери маржи;
прототипирования внутренних помощников для отдела.
ИИ должен снимать рутину и ускорять мышление.
Если он просто помогает быстрее отправлять письма, это пока дорогая печатная машинка.
4️⃣ Human Validation
ИИ может собрать маршрут.
Но он не будет оплачивать простой контейнера, объясняться перед клиентом и участвовать в разборе КТС.
Поэтому логист должен уметь проверять результат здравым смыслом и опытом:
существует ли маршрут не только на карте, но и физически;
работает ли заявленный переход;
применимы ли ограничения к конкретному товару;
реальны ли сроки;
учтены ли санкционные и платёжные риски;
не противоречит ли схема контракту;
не построен ли красивый расчёт на данных полугодовой давности.
ИИ способен очень убедительно ошибаться.
А в логистике убедительная ошибка обычно заканчивается счётом.
5️⃣ Коммуникация и постановка задачи
Клиент редко приходит с правильно сформулированной проблемой.
Он говорит:
«Нужно дешевле».
А после нормального разбора выясняется, что ему нужно не дешевле, а:
быстрее вернуть деньги в оборот;
перестать срывать поставки;
заранее понимать конечную себестоимость;
сократить количество участников;
убрать зависимость от одного маршрута;
перестать получать сюрпризы после прихода груза;
сделать цепочку предсказуемой.
Сильный логист умеет провести интервью, вытащить реальную задачу и перевести её в конкретные параметры маршрута.
А затем объяснить своё решение продажам, клиенту, бухгалтерии, декларанту, перевозчику и собственнику. Далее в комментариях
🔥4👍2❤1