Разрабатываете план роста и развития бизнеса? Мы поможем вам:
➡️определить целевые показатели,
➡️проанализировать факторы, влияющие на их возможную величину,
➡️установить плановые значения,
➡️выбрать стратегию роста, соответствующую вашим целям и возможностям
➡️разработать план её реализации.

Пройдите тест, определите потенциал роста вашего бизнеса и получите рекомендации эксперта по возможностям развития, приоритетам, устранению слабых мест и плану ближайших действий⬇️
http://marketstrategy.ru/konsultaciya-po-vozmozhnostyam-razvitiya-biznesa/

#ростбизнеса #стратегияроста #развитиебизнеса #стратегиябизнеса #разработкастратегии

У нас остались нерешенные вопросы с прошлой недели. Насколько важны для успешной реализации стратегии скорость действий и ресурсы? Что по этому поводу говорит Сунь Цзы? И что думаем мы с вами? 😀

Ответ прост: скорость и ресурсы имеют критическое значение. Во-первых, вы никогда не располагаете значительным временем для воплощения своих идей. Во-вторых, чем быстрее вам нужно действовать, тем больше ресурсов в моменте для этого требуется.

На войне, как сказал Сунь Цзы, вы имеете возможность победить, только действуя быстро. Даже при неискусном действии! Помните, чтобы «поднять стотысячное войско, нужно тысячу золотых в день». Поэтому действуя медленно вы проиграете в любом случае. Маневренность и мощь ваших колесниц, выучка и отвага ваших солдат не смогут это изменить.

В бизнесе всё точно так же.

⛔️Действуя быстро, но не обладая необходимыми ресурсами, вы скоро вынуждены будет остановиться, не сможете поддерживать взятый темп. Это путь в тупик.
👎Распоряжаясь достаточными ресурсами, но действуя медленно, вы либо успеете их исчерпать, не достигнув цели, либо вас просто успеют опередить конкуренты. Это путь к провалу.
🆘Действовать медленно, не имея ресурсов, для бизнеса, как говорится, «смерти подобно».
✅Путь к успеху только один – действовать как можно быстрее, обеспечивая эту скорость действий необходимыми ресурсами. Других вариантов не существует.

Вдохновляют ли вас цели вашего бизнеса? Не уверены? Затрудняетесь ответить? Тогда у нас для вас есть новость: вам нужна новая стратегия.
Хорошая стратегия, как известно, всегда основана, с одной стороны, на точном прогнозировании, а с другой - на личностных приоритетах лидеров компании. Если цель вас не «зажигает», значит, как минимум одной составляющей успеха в вашей стратегии не хватает.
Проблема эта серьезнее, чем может показаться на первый взгляд. Мы постоянно сталкиваемся в своей практике вот с чем. В качестве целей большинство руководителей устанавливает показатели выручки или прибыли. Но на самом деле деньги как таковые их уже не мотивируют. Или мотивируют только на короткие промежутки времени. Тогда в лучшем случае бизнес превращается в рутину. Именно в лучшем. В худшем возникает диссонанс, начинаются мучительные попытки осознания смысла деятельности, ощущение тупика, депрессия и т.д. и т.д.
Поэтому, к выбору стратегических целей нужно подходить творчески. Финансовые цели – отнюдь не догма. Существует ещё много областей для целеполагания. При их выборе в первую очередь нужно слушать свое внутреннее «я». И продолжать поиски, пока не придет понимание того, что вы наконец нашли то, что нужно именно вам.
Так, кстати, недавно поступил один наш клиент – владелец производственного предприятия. В течение полутора лет, по его словам, его беспокоила ситуация, когда с объемом заказов и выручки всё в порядке, а удовлетворения нет. Более того, есть раздражение и беспокойство. Мы рассмотрели много вариантов развития. Все они обсуждались одинаково нейтрально, без эмоций и без интереса. И вдруг – вон оно! Цель построения в компании «идеальных» бизнес-процессов. Просто чтобы всё работало как часы. Это сразу открывает возможности выхода на новые рынки и принципиального изменения масштабов бизнеса. Но это – следствие достижения цели, а не сама цель. Цель – именно качество работы.
Уверены, мы ещё вернемся к рассказу об успехах этой компании. А пока – выбирайте цели, к которым вам хочется идти!

Нейрологические (или просто логические) уровни – это модель внутреннего мира человека, также известная как Пирамида Дилтса. Она применяется для анализа проблем и необходимых для их решения изменений.
Поведение индивида изучается с помощью иерархии шести взаимосвязанными уровней, верхние из которых определяют и управляют нижними. Как только на верхних происходят изменения, вслед за ними меняются нижние. Соответственно, возникающие проблемы устраняются не на тех уровнях, где они проявились, а на тех, что расположены выше.
Пирамиду Дилтса широко используют психологи, коучи, карьерные консультанты. В компаниях и организациях HR-специалисты пользуются её для мотивации сотрудников.
Модель логических уровней эффективна не только в отношении персональных целей. По сути это универсальный подход. Он дает прекрасные результаты и в отношении бизнеса в целом. Мы с удовольствием используем его на стратегических сессиях для экспресс-диагностики проблем всей организации.

Как работает модель в бизнес-анализе:
• На нижнем уровне описывается среда деятельности и имеющиеся ресурсы - это требует ответа на вопросы «где мы находимся?» и «что мы имеем?»
• Второй уровень – описание деятельности, ответ на вопрос «что мы делаем?»
• Следующий уровень – уровень компетенций, описывает способ действий – это ответ на вопросы «как мы это делаем?», «как мы действуем?»
• Далее следует уровень ценностей – он требует ответы на вопросы «почему мы действуем именно так?», «что для нас важно?», «во что мы верим?»
• Еще выше находится уровень идентичности, самоосознания, позиционирования – здесь нужны ответы на вопросы «для кого мы это делаем?», «кто мы для них?», «как мы видим сами себя?»
• Последний, самый высокий уровень – целеполагание, он описывает смысл и цели существования компании, её устремления, миссию во внешнем мире – это ответ на вопрос «зачем, ради чего, для каких целей мы это делаем?»

В качестве примера применения модели логических уровней в бизнес-анализе – опыт одного из наших клиентов, производственной компании, выпускающей промышленной оборудование.
Стараясь повысить показатели прибыли по двум основным линейкам продукции, компания последовательно:
• зафиксировала проблему на первом, нижнем уровне пирамиды Дилтса,
• проанализировала снизу-вверх следующие её следующие уровни.
Для одной из линеек решение было найдено на пятом уровне – уровне «позиционирования». Для второй – на четвертом, уровне ценностей. В результате для двух рыночных сегментов были применены две различные стратегии:
• В первом случае – стратегия развития продукта – выпуск новой линейки продукции с усовершенствованной конструкцией для существующих клиентов компании,
• Во втором – стратегия развития рынков за счёт привлечения новых клиентов, имеющих потребности в выпускаемой продукции.

"Давайте проведем стратегическую сессию, соберемся все. Вопросы накопились, решим проблемы, обсудим как дальше развиваться." - "Только программу нужно заранее сделать. Иначе как в предыдущий раз будем спорить о том, кто виноват и в чём ошибки. А по сути потом опять ничего не поменяем..."
🤔
Я часто слышу подобные диалоги. И не знаю примеров, когда стратегическая сессия была бы успешной без предварительной подготовки. Противоположных же ситуаций масса. Многие компании, с которыми я работал, повторяли один и тот же сценарий - обсуждали на сессии текущие проблемы, препятствующие росту и развитию, выясняли причины и виновников, вносили в протокол решения по их (проблем, не виновников 😉) устранению. А на следующий год сетовали, что ничего не изменилось, и начинали искать новые решения. И так по кругу несколько лет подряд.
👆Дело в том, что для большинства рынков рост и развитие бизнеса не происходят сами собой только из-за того, что этому вроде бы ничего не мешает. Требуются осмысленные и целенаправленные действия, в основе которых понимание того, куда должна двигаться компания, как ей необходимо управлять, что следует делать руководителям и сотрудникам. Это и есть предмет обсуждения на стратегической сессии.