Действие разворачивается в загадочном вертикальном сооружении, известном как «Вертикальный центр самоуправления» или просто «Яма». Это многоуровневая тюрьма, где на каждом уровне находятся по два заключённых. Ежедневно по центральной шахте спускается платформа с едой, останавливаясь на каждом уровне на ограниченное время. Заключённые на верхних уровнях имеют доступ к изобилию, тогда как нижние страдают от голода и вынуждены бороться за выживание.
Фильм «Платформа» — это метафора общества и механизмов распределения ресурсов. После просмотра можно сделать несколько важных выводов, которые опишу ниже:
1. Неравенство — не техническая, а моральная проблема
• Еды на платформе хватает для всех, если бы каждый ел только свою порцию. Но этого не происходит.
• Это отражение реального мира: ресурсов достаточно, но из-за жадности и страха дефицита происходит хроническое перепотребление и обнищание «нижних этажей».
2. Система не меняется сама — её нужно переосмыслить
• Главный герой пытается изменить систему не насилием, а через идею — отправив «послание» наверх (в виде нетронутого блюда).
• Смысл в том, что перемены возможны не за счёт разрушения, а за счёт осмысленного протеста и символа, если он будет услышан.
3. Настоящая человечность — это выбор помогать, даже когда тебе плохо
• Когда герой оказывается на верхних уровнях, у него есть еда, комфорт, но он не забывает о тех, кто ниже, и пытается делиться.
• Он осознаёт, что не позиция в системе определяет человека, а выбор, как он обращается с другими.
4. Молчаливое согласие — часть проблемы
• Большинство участников просто принимают правила, даже если они жестокие.
• Лишь немногие пытаются задуматься, что система — это не природный порядок, а чьё-то изобретение.
5. Социальный эксперимент — не абстракция, а зеркало
• Фильм заставляет задуматься: на каком “уровне” ты находишься сейчас? Что ты делаешь, когда у тебя больше, чем у других?
• Способен ли ты делиться, даже если никто не заставляет?
Если кратко:
«Платформа» — это мрачная притча о том, что справедливость начинается с личной ответственности, а перемены невозможны без солидарности».
Давно ничего не публиковал, решил нарушить это молчание, интересным фильмом, который дает «пищу для ума», как бы странно это не звучало в контексте фильма.
👉 Записаться на бесплатный разбор
timoshevskiy.ru
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍10❤2
В классической модели падение цен на энергоносители (нефть, газ) должно приводить к ослаблению рубля, так как Россия — сырьевая экономика и основная часть валютной выручки приходит именно от экспорта нефти и газа. Однако в 2024–2025 годах эта зависимость стала менее прямолинейной. Вот почему:
- С 2022 года в России действуют ограничения на движение капитала — многие экспортеры обязаны продавать валютную выручку, а граждане и имеют ограниченный доступ к валюте.
- Это снижает давление на спрос и искусственно поддерживает курс рубля.
- Банк России регулярно выходит на рынок с интервенциями: продает или покупает валюту, чтобы сгладить резкие колебания.
- Использует инструменты валютного регулирования — например, «бюджетное правило» или операции с юанем вместо доллара.
- Хотя официально цена Urals ниже Brent, реальные доходы зависят от схем поставок, например, через Индию и Китай, где нефть может продаваться с премией, или через бартер.
- Кроме того, нефть продается за юани, дирхамы, рупии — что влияет на структуру валютных резервов, а не напрямую на доллар.
- Из-за санкций торговля долларом и евро в России ограничена, спрос на них внутри страны снижен.
- Основные сделки ведутся в юанях и других дружественных валютах, что меняет структуру валютного рынка.
- После 2022 года импорт в РФ сократился, особенно по западным каналам. Это снижает спрос на валюту.
- Меньше долларов нужно, чтобы покупать товары за границей — давление на рубль уменьшается.
- Расчеты за нефть и газ часто идут через обходные пути: бартер, SWIFT-альтернативы, криптовалюта, «серые» банки.
- Это искажает официальную статистику валютных потоков, делая курс рубля меньше зависимым от нефти и газа, по крайней мере — на поверхности.
Курс рубля в 2025 году — это уже не рыночный индикатор, а управляемый инструмент, отражающий не столько спрос и предложение, сколько политику ЦБ, валютные ограничения и общую изоляцию от глобального рынка.
👉 Записаться на бесплатный разбор
timoshevskiy.ru
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🤝4❤3🫡2👍1
У каждого бизнеса своя специфика и свои нюансы.
Вот почему платежный календарь - must have для любого бизнеса (и как сделать так, чтобы он реально работал).
Зачем он нужен
🔹Видеть кассу на 13 недель вперёд и заранее ловить кассовые ямы.
🔹Понимать, что можно оплатить сегодня без риска, а завтра у нас будет достаточно денег на счету.
🔹Приоритизировать платежи: что критично, что можно перенести, где поторговаться.
🔹Превратить разговор «денег нет» в управляемый план: кто, сколько и когда приносит/увозит деньги.
Это один квартал с недельным шагом. Схватывает три зарплаты, налоги, аренды, длинные поставки и цикл ДЗ/КЗ. Точнее месяца, практичнее «по дням», и это стандарт, с которым работают банки и инвесторы.
Однако скажу по практике, нам всегда очень тяжело собрать хоть на 1 месяц план - сталкиваемся с возражением: мы знаем что будет завтра, мир постоянно меняется и т.д.
Что должно быть внутри:
🔹Остатки на начало/конец каждой недели.
🔹Поступления: оплаты клиентов, возвраты налогов, прочие притоки.
🔹Выбытия: поставщики, ЗП, налоги (НДС, страховые, НДФЛ), аренда, логистика, маркетинг, ИТ и т.д.
🔹План / Факт / Отклонение по каждой неделе.
🔹Свод «Итоги месяца» и «Катящийся прогноз»: раз в неделю закрыли факт - окно сдвинули ещё на неделю вперёд.
🔹Cash gap watch: неделя, где остаток < нуля или < страхового буфера (обычно 2–4 недели расходов).
🔹ДЗ/КЗ: кто должен нам и кому должны мы; план инкассации vs план оплат.
🔹Налоги и ЗП-недели: пики по НДС ("ждем с нетерпением 22%")/страховым/НДФЛ и две «зарплатные» недели.
🔹FX и импорт: расходы в $/€ - курс, предоплаты, сроки поставок (lead time).
🔹Маркетинг/закупки: синхронизация бюджета спроса и графика поставок (чтобы не финансировать склад из кассы).
🔹Реальность > оптимизм. В поступления ставим только те счета, где есть подтверждённые даты оплаты/договорённости - это прям ооооочень важно, часто сталкиваемся с какими-то фантазиями, и тем самым себя обманываем, когда не получает должную сумму в кассе!
🔹Приоритеты А/В/С:
А - критично (ЗП, налоги, ключевые поставщики, аренда).
В - рост и обязательства (реклама с ROI, логистика, проекты).
С - nice-to-have (переносим первыми).
🔹Один владелец документа. Обновление - по пятницам до 16:00, ревью - по понедельникам 9:30-10:00.
🔹Связка с воронкой и закупками. Любое «движение» в продажах/поставках автоматически меняет календарь.
🔹Буфер и кредитные линии. Держим подушку + понимаем цену каждого рубля долга.
🔹Вести «по месяцам» - пиковые недели теряются, ямы приходят внезапно, прям очень важно вести по неделям и по дням!
🔹Не выделять НДС отдельной строкой. Оплата налогов и его планирования это прям моя отдельная боль...
🔹Смешивать «согласованный счёт» и «мечту о платеже» - ФАНТАЗЕРОВ очень много в каждом отделе.
🔹Игнорировать курс и длительный lead time.
🔹Нет факта и отклонений - значит, это не инструмент управления, а картинка. Всегда должен быть план/факт!
🔹Когда и сколько нужно добирать ДЗ (кому звонить, где скидка за раннюю оплату).
🔹Кого из поставщиков попросить о переносе/рассрочке и на какие недели.
🔹Какую рекламную активность сдвинуть, чтобы не «съесть» кассу.
🔹Сколько недель «runway» у бизнеса: остаток / средний недельный burn.
Отдам файл и короткую инструкцию, как провести первое ревью за 20 минут.
Всем хорошего дня!
👉 Записаться на бесплатный разбор
timoshevskiy.ru
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔥3❤1🤝1
Плохие новости для гигантов - полезные уроки для нас (МСП)
В этом году мы сталкиваемся с большим количеством проблем у бизнеса, и долги в 100 млн рублей меня уже не удивляют.
Сейчас больше вызывает удивление если у бизнеса все хорошо и он растет - для меня это розовый единарог))).
А тут на днях вышел новый рейтинг у форбса (10самых убыточных компаний).
Важное: не все убытки одинаковые, но сигналы для малого/среднего бизнеса очень конкретные.
1) «Бумага» не равно «касса».
Часть убытков у крупных - из-за переоценок и бухгалтерских эффектов. Нам важнее другое: живые деньги. Смотрим не на «чистую прибыль», а на операционный денежный поток и кассовые разрывы. Когда мы выстраиваем отчет мы впервую очередь делаем отчет о финансовых результатах на основании денег (ОФР по касса). Для нас это база! Я впервую очередь хочу увидеть деньги в кассе - верю только им.
2) Дорогие деньги - новая норма.
Кредит под высокую ставку и длинная аренда - это по сути квазидолг (это обязательства, которые юридически не оформлены как кредит/займ, но экономически ведут себя как долг). Любой заем/аренда должны «биться» по марже.
3) Капекс с головой.
Длинные проекты, импортное оборудование, сложная логистика - сегодня это повышенный риск. Идем этапами: этап - результат - следующий транш. Делаем запасные каналы поставки.
4) На субсидии не рассчитываем (в моем окружении таких вообще единицы).
Госкомпании могут жить убыточно годами. Мы с вами - нет. Любые льготы считаем бонусом, но не включаем в базовый сценарий.
5) Дебиторка - яд, если ей не управлять.
Больше предоплат, лимиты на клиентов, факторинг без регресса, стоп-листы хронических должников. Деньги должны возвращаться быстро.
6) Ищем «жирные» допдоходы вокруг ядра.
У крупных e-commerce спасает финтех и сервисы. В нашем бизнесе по консалтингу это могут быть подписки, SLA-сопровождение, доп.аналитика, логистика, обучение. Маленькие продукты - большая маржа.
Что рекомендую делать вам:
- Пересчитать цены и маржу с учетом текущей ставки и налога на прибыль (и нужно пересчитать на 2026 с учетом плановых изменений по ставке НДС).
- Стресс-тест долга и аренды: сценарии по ставке (ещё +2–4 п.п.), план переговоров с банком/арендодателем.
- Ввести 13-недельный платёжный календарь и еженедельный приоритет платежей (это база, которая должна быть у всех).
- Утвердить жёсткую кредитную политику: предоплаты, лимиты, все должно быть согласно ваших планах и бюджетов.
- Запустить 2–3 быстрых пилота по смежным сервисам (то, что можно продать текущим клиентам с высокой маржой).
- Навести порядок в учёте: развести «бумажные» эффекты и реальную кассу, чтобы управленческие цифры не искажались.
Всем добра!
В этом году мы сталкиваемся с большим количеством проблем у бизнеса, и долги в 100 млн рублей меня уже не удивляют.
Сейчас больше вызывает удивление если у бизнеса все хорошо и он растет - для меня это розовый единарог))).
А тут на днях вышел новый рейтинг у форбса (10самых убыточных компаний).
Важное: не все убытки одинаковые, но сигналы для малого/среднего бизнеса очень конкретные.
1) «Бумага» не равно «касса».
Часть убытков у крупных - из-за переоценок и бухгалтерских эффектов. Нам важнее другое: живые деньги. Смотрим не на «чистую прибыль», а на операционный денежный поток и кассовые разрывы. Когда мы выстраиваем отчет мы впервую очередь делаем отчет о финансовых результатах на основании денег (ОФР по касса). Для нас это база! Я впервую очередь хочу увидеть деньги в кассе - верю только им.
2) Дорогие деньги - новая норма.
Кредит под высокую ставку и длинная аренда - это по сути квазидолг (это обязательства, которые юридически не оформлены как кредит/займ, но экономически ведут себя как долг). Любой заем/аренда должны «биться» по марже.
3) Капекс с головой.
Длинные проекты, импортное оборудование, сложная логистика - сегодня это повышенный риск. Идем этапами: этап - результат - следующий транш. Делаем запасные каналы поставки.
4) На субсидии не рассчитываем (в моем окружении таких вообще единицы).
Госкомпании могут жить убыточно годами. Мы с вами - нет. Любые льготы считаем бонусом, но не включаем в базовый сценарий.
5) Дебиторка - яд, если ей не управлять.
Больше предоплат, лимиты на клиентов, факторинг без регресса, стоп-листы хронических должников. Деньги должны возвращаться быстро.
6) Ищем «жирные» допдоходы вокруг ядра.
У крупных e-commerce спасает финтех и сервисы. В нашем бизнесе по консалтингу это могут быть подписки, SLA-сопровождение, доп.аналитика, логистика, обучение. Маленькие продукты - большая маржа.
Что рекомендую делать вам:
- Пересчитать цены и маржу с учетом текущей ставки и налога на прибыль (и нужно пересчитать на 2026 с учетом плановых изменений по ставке НДС).
- Стресс-тест долга и аренды: сценарии по ставке (ещё +2–4 п.п.), план переговоров с банком/арендодателем.
- Ввести 13-недельный платёжный календарь и еженедельный приоритет платежей (это база, которая должна быть у всех).
- Утвердить жёсткую кредитную политику: предоплаты, лимиты, все должно быть согласно ваших планах и бюджетов.
- Запустить 2–3 быстрых пилота по смежным сервисам (то, что можно продать текущим клиентам с высокой маржой).
- Навести порядок в учёте: развести «бумажные» эффекты и реальную кассу, чтобы управленческие цифры не искажались.
Всем добра!
👉 Записаться на бесплатный разбор
timoshevskiy.ru
❤1🔥1🤝1
Налоговая реформа-2026👀 : что важно знать бизнесу (простыми словами)
Плановый старт - с 1 января 2026 (часть норм с 2027). Но готовиться нужно уже сейчас.
Не стоит ждать принятия законопроекта. Уже сейчас нужно рассчитывать финансовые модели и планировать цены, чтобы сохранить маржу и рентабельность бизнеса.
❗️ НДС
- Ставка вырастет с 20% до 22%. «Расчётная» ставка для цен «с НДС» станет 18,03% (вместо 16,67%). Льготная 10% по соцтоварам сохраняется.
- Переходящие договоры: общие правила - НДС по авансу/отгрузке, инвойсы, книги покупок/продаж, декларации в электронном виде.
- ИТ-льгота по НДС на российское ПО отменяется; 0% для внутреннего турпродукта продлят до 2030.
❗️ УСН и НДС для «упрощёнки»
- Порог освобождения от НДС на УСН снизят с 60 млн до 10 млн ₽ в год - действует по итогам 2025 и в течение 2026. Превысили - НДС со следующего месяца.
- Будет 2 варианта уплаты НДС на УСН:
а) «Классический» НДС 22%/10% с правом вычетов (платите НДС с разницы «исходящий - входящий»). Выгоднее, если «входящих» счетов-фактур > ~65% при ставке 22% (или > ~55% при 10%).
б) «Оборотный» НДС 5%/7% без права на входной вычет: 5% при доходе 10-250 млн ₽, 7% при 250-450 млн ₽. Выбрав 5%/7%, менять ставку можно только через 3 года. На «классический» уйти можно по окончании квартала (если соблюдены лимиты).
- Новые обязанности «упрощенца»-плательщика НДС: счета-фактуры, НДС с предоплат, книги покупок/продаж, электронная отчётность.
❗️ Патент (ПСН)
- Лимит дохода для права на ПСН - 10 млн ₽ (вместо 60 млн). Превысили - уходите на ОСНО/УСН с НДС.
- Запреты по видам деятельности на ПСН с 2026:
- Розница через стационарные магазины (с залом и без).
- Грузоперевозки.
- Охранные услуги (уличные патрули, сторожа/вахтёры - из-за перехода охраны под лицензируемые организации).
- Есть уточнения по торговле по образцам/каталогам и через маркетплейсы - выводят из ПСН.
- Новые послабления: можно перерасчитать патент при снижении физпоказателя (подать на новый в течение 10 дней). Есть уточнения по банковским платежным агентам в сельской местности.
❗️ Страховые взносы
- Пониженный тариф для МСП фактически отменяют: базово 30% (до предельной базы) и 15% сверх базы. Льготы сохранят только для отраслей из перечня Правительства (обработка, электроника, транспорт и т. п.). Перечень утвердят отдельно.
- ИТ-компании: 15% до базы и 7,6% сверх. Раньше было 7,6% независимо от базы.
- ИП «за себя»: взнос за 2026 год - 57 390 ₽, потолок по «1% сверху 300 000 ₽» поднимут до 321 818 ₽. Если директор на окладе ниже МРОТ/без оклада - взносы считают от МРОТ.
❗️ НДФЛ
- Матпомощь при рождении ребёнка: необлагаемый лимит поднимут до 1 млн ₽ + можно учесть в расходах по прибыли.
- Выигрыши в БК/тотализаторе: налог будет удерживаться с любой суммы (сейчас - свыше 15 000 ₽). УРА! тут можно порадоваться)
- Не облагается НДФЛ: расходы на ДМС для въезда сотрудника за рубеж; компенсации за утраченное/восстановленное имущество от третьих лиц (входит в перечень необлагаемых доходов).
❗️ Налог на прибыль
- Зачёт убытков прошлых лет до 50% базы продлят до 31.12.2030.
- Обособки: с 2027 не нужно сдавать декларации по месту нахождения подразделений (платежи остаются).
- Букмекеры станут плательщиками налога на прибыль по 25%. Опять ура)
❗️ Имущественные налоги организаций
- Новые сроки уплаты с 2027: годовой налог (транспорт/земля/имущество) - до 28 марта, авансы - до 28 мая/августа/ноября.
Как это ударит по ценам
ЦБ оценивает прямой вклад роста НДС в инфляцию +0,6-0,7 п.п. (по опыту 2019), но реальный эффект может быть выше из-за «накруток» по цепочке и роста взносов.
Плановый старт - с 1 января 2026 (часть норм с 2027). Но готовиться нужно уже сейчас.
Не стоит ждать принятия законопроекта. Уже сейчас нужно рассчитывать финансовые модели и планировать цены, чтобы сохранить маржу и рентабельность бизнеса.
- Ставка вырастет с 20% до 22%. «Расчётная» ставка для цен «с НДС» станет 18,03% (вместо 16,67%). Льготная 10% по соцтоварам сохраняется.
- Переходящие договоры: общие правила - НДС по авансу/отгрузке, инвойсы, книги покупок/продаж, декларации в электронном виде.
- ИТ-льгота по НДС на российское ПО отменяется; 0% для внутреннего турпродукта продлят до 2030.
- Порог освобождения от НДС на УСН снизят с 60 млн до 10 млн ₽ в год - действует по итогам 2025 и в течение 2026. Превысили - НДС со следующего месяца.
- Будет 2 варианта уплаты НДС на УСН:
а) «Классический» НДС 22%/10% с правом вычетов (платите НДС с разницы «исходящий - входящий»). Выгоднее, если «входящих» счетов-фактур > ~65% при ставке 22% (или > ~55% при 10%).
б) «Оборотный» НДС 5%/7% без права на входной вычет: 5% при доходе 10-250 млн ₽, 7% при 250-450 млн ₽. Выбрав 5%/7%, менять ставку можно только через 3 года. На «классический» уйти можно по окончании квартала (если соблюдены лимиты).
- Новые обязанности «упрощенца»-плательщика НДС: счета-фактуры, НДС с предоплат, книги покупок/продаж, электронная отчётность.
- Лимит дохода для права на ПСН - 10 млн ₽ (вместо 60 млн). Превысили - уходите на ОСНО/УСН с НДС.
- Запреты по видам деятельности на ПСН с 2026:
- Розница через стационарные магазины (с залом и без).
- Грузоперевозки.
- Охранные услуги (уличные патрули, сторожа/вахтёры - из-за перехода охраны под лицензируемые организации).
- Есть уточнения по торговле по образцам/каталогам и через маркетплейсы - выводят из ПСН.
- Новые послабления: можно перерасчитать патент при снижении физпоказателя (подать на новый в течение 10 дней). Есть уточнения по банковским платежным агентам в сельской местности.
- Пониженный тариф для МСП фактически отменяют: базово 30% (до предельной базы) и 15% сверх базы. Льготы сохранят только для отраслей из перечня Правительства (обработка, электроника, транспорт и т. п.). Перечень утвердят отдельно.
- ИТ-компании: 15% до базы и 7,6% сверх. Раньше было 7,6% независимо от базы.
- ИП «за себя»: взнос за 2026 год - 57 390 ₽, потолок по «1% сверху 300 000 ₽» поднимут до 321 818 ₽. Если директор на окладе ниже МРОТ/без оклада - взносы считают от МРОТ.
- Матпомощь при рождении ребёнка: необлагаемый лимит поднимут до 1 млн ₽ + можно учесть в расходах по прибыли.
- Выигрыши в БК/тотализаторе: налог будет удерживаться с любой суммы (сейчас - свыше 15 000 ₽). УРА! тут можно порадоваться)
- Не облагается НДФЛ: расходы на ДМС для въезда сотрудника за рубеж; компенсации за утраченное/восстановленное имущество от третьих лиц (входит в перечень необлагаемых доходов).
- Зачёт убытков прошлых лет до 50% базы продлят до 31.12.2030.
- Обособки: с 2027 не нужно сдавать декларации по месту нахождения подразделений (платежи остаются).
- Букмекеры станут плательщиками налога на прибыль по 25%. Опять ура)
- Новые сроки уплаты с 2027: годовой налог (транспорт/земля/имущество) - до 28 марта, авансы - до 28 мая/августа/ноября.
Как это ударит по ценам
ЦБ оценивает прямой вклад роста НДС в инфляцию +0,6-0,7 п.п. (по опыту 2019), но реальный эффект может быть выше из-за «накруток» по цепочке и роста взносов.
Если раньше быть "белым" было не модно, то сейчас это становиться необходимостью. Я в целом смотрю на все позитивно, тк лазеек становится меньше, и все начинают играть по общим правилам, которые приводят к адекватному ценообразованию (будет меньше демпинга) и конкуренции.
Сейчас наступает время: тот кто не считает показатели в бизнесе не будет иметь свой бизнес. Выйграет тот, у кого все показатели оцифрованы, и все расходы под контролем.
👉 Записаться на бесплатный разбор
timoshevskiy.ru
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔥2❤1🤝1
Что делать уже сейчас (чек-лист)
1. Выберите модель НДС на УСН:
- если входного НДС много (закупки/сырьё/услуги) - считайте классический 22%/10% с вычетами;
- если входного НДС почти нет - считайте 5%/7% (помните про «заморозку» на 3 года).
2. Проверьте выручку-2025 и помесячно-2026: порог 10 млн ₽ - критичен (НДС с месяца, следующего за превышением).
3. Перепишите договоры: добавьте пункты о пересчёте цены при изменении ставки НДС и о начислении НДС сверх цены.
4. ПСН-розница/грузоперевозки/охрана: готовьте смену режима и модель с НДС; проверьте, не попали ли вы под новые запреты.
5. ФОТ-модель: заложите 30% взносов, проверьте право на отраслевые льготы, пересчитайте конечную цену и маржу.
6. Учёт под НДС: настройте счета-фактуры, книги покупок/продаж, НДС по авансам, электронную декларацию.
1. Выберите модель НДС на УСН:
- если входного НДС много (закупки/сырьё/услуги) - считайте классический 22%/10% с вычетами;
- если входного НДС почти нет - считайте 5%/7% (помните про «заморозку» на 3 года).
2. Проверьте выручку-2025 и помесячно-2026: порог 10 млн ₽ - критичен (НДС с месяца, следующего за превышением).
3. Перепишите договоры: добавьте пункты о пересчёте цены при изменении ставки НДС и о начислении НДС сверх цены.
4. ПСН-розница/грузоперевозки/охрана: готовьте смену режима и модель с НДС; проверьте, не попали ли вы под новые запреты.
5. ФОТ-модель: заложите 30% взносов, проверьте право на отраслевые льготы, пересчитайте конечную цену и маржу.
6. Учёт под НДС: настройте счета-фактуры, книги покупок/продаж, НДС по авансам, электронную декларацию.
👉 Записаться на бесплатный разбор
timoshevskiy.ru
🫡2
📘 Дневник найма: или как я решил устроиться на работу финансовым директором.
Смутные времена настали товарищи - выхожу на рынок труда.
Последний раз я был в найме в 2008. Сейчас зарегистрировался на HH - оказалось, тут надо ещё и кликать на вакансии, забавно 🙂
Начинаю публичный эксперимент и честно покажу, как это сейчас работает.
Что будет в серии:
1. Покажу как идет воронка найма.
2. Как проводят собеседования компании.
3. Какие тестовые для финансистов.
4. Финальный разбор: что реально работает в 2025–2026.
Пока писал пост уже пришел первый отказ ))) Забавно 🍌
Смутные времена настали товарищи - выхожу на рынок труда.
Последний раз я был в найме в 2008. Сейчас зарегистрировался на HH - оказалось, тут надо ещё и кликать на вакансии, забавно 🙂
Давно мне было интересно посмотреть изнутри - сегодня рынок сотрудников или работадателей.
Из чего складывается мотивация на рынке, какие условия труда на сегодня и что в целом предлагают компании.
Один из основных расходов в любом бизнеса это статья ФОТ (фонд оплаты труда).
Начинаю публичный эксперимент и честно покажу, как это сейчас работает.
Что будет в серии:
1. Покажу как идет воронка найма.
2. Как проводят собеседования компании.
3. Какие тестовые для финансистов.
4. Финальный разбор: что реально работает в 2025–2026.
Пока писал пост уже пришел первый отказ ))) Забавно 🍌
👉 Записаться на бесплатный разбор
timoshevskiy.ru
❤5🔥5😁2😱1
Мы с коллегой провели разбор изменений и практики внедрения. Полная памятка - по ссылке в посте (сам документ тут), а ниже - концентрат выводов и что делать прямо сейчас.
⬇️ Мои ключевые выводы
1. Игра по понятным правилам. Я положительно отношусь к реформе: рынок выравнивается, «серых» преимуществ меньше - конкурентоспособность будет определяться процессами и цифрами.
2. Побеждает эффективность. Гибкое ценообразование, пересчёт юнит-экономики, контроль кассы и маржи - теперь это must-have, а не «хорошо бы».
3. Переходный период ≈ не менее 6 месяцев. Рынок будет перестраиваться: часть компаний будет распродавать остатки и закрываться, спрос - осторожный. Не ждём резких ценовых скачков, но волатильность сохранится.
4. Цепочка затрат изменится. Если вы уже платите НДС (5/7% или 20/22%), готовьтесь к тому, что контрагенты на УСН начнут закладывать 5/7% в цену. Затраты вырастут, но увеличится и «входящий» НДС к вычету - это нужно заложить в модель.
5. Схемы больше не работают. Если бизнес держался на «оптимизациях», будет тяжело. Новые правила по сути закрывают большинство лазеек.
- Пересчитать цены и маржу. Минимум - три сценария: базовый / пессимистичный / стресс.
- Провести «ревизию» контрагентов. Кто останется на УСН с НДС 5/7? Кто уйдёт на общий режим? Пересчитайте входной НДС и конечную себестоимость.
- Обновить договоры. Обязательные пункты: изменение ставки НДС, начисление НДС сверх цены, порядок авансов/счётов-фактур.
- Настроить процессы под НДС. Счета-фактуры, книги покупок/продаж, НДС по предоплатам, электронная отчётность.
- Укрепить кассу. 13-недельный платёжный календарь, приоритет платежей, стресс-тест по ставкам и аренде.
- KPI и контроль. Маржа по SKU/каналам, доля «входящего» НДС, оборачиваемость запасов, доля списаний и скидок.
- Цель - сохранить маржу, а не оборот. Скидки - только после расчёта юнит-экономики.
- Коммуникация с клиентом. Чётко объясняем логику цены (НДС/взносы/логистика), фиксируем ценовые коридоры.
- Ассортимент. Убираем убыточные позиции, усиливаем высокомаржинальные доп-сервисы.
Сейчас к нам часто обращаются за сценарным моделированием 2026. Что делаю:
- P&L + Cash Flow по сценариям (НДС 22%, УСН→НДС 5/7%, взносы 30/15).
- Чувствительность к курсу/ставке/скидкам, точка безубыточности.
- План цены и маржи по SKU/каналам.
- Чек-лист процессов под НДС.
Если актуально - напишите в личку с пометкой «сценарное моделирование-2026». Разберём вашу ситуацию и соберём рабочий план без «бумажной магии», только цифры - решения
Сам документ скачайте тут - вот тут, да он тут
Всем хорошего дня!
👉 Записаться на бесплатный разбор
timoshevskiy.ru
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍2❤1
Калькулятор прибыли: инструмент, который заранее показывает, выдержит ли ваш бизнес плановые расходы
Как заранее понять, какую мотивацию можно заложить команде, чтобы выполнить план по прибыли и не съесть дивиденды собственника?
Расскажу вам небольшой кейс: у клиента уже было понимание по деньгам, прибыли и структуре бизнеса.
Проблема была в другом: не хватало инструмента для оперативного сценарного расчета.
Когда возникал вопрос:
-можно ли увеличить мотивацию сотрудникам
-какой объем расходов еще допустим
-что будет с прибылью, если факт не дотянет до плана
-сколько выручки нужно добрать, чтобы не просесть по дивидендам
все это приходилось считать вручную.
Мы собрали калькулятор прибыли - рабочую модель, которая в моменте показывает прогнозный результат бизнеса при изменении ключевых вводных.
На текущем раскладе модель считает:
-плановые доходы: 5,53 млн руб.
-основные расходы: 1,10 млн руб.
-накладные расходы: 1,32 млн руб.
-налоги: 553 тыс. руб.
-чистую прибыль: 2,55 млн руб.
-рентабельность по чистой прибыли: 46,1%
То есть собственник больше не принимает решения по мотивации, расходам и дивидендам "на глаз".
Он заранее видит:
-какой запас по прибыли есть сейчас
-какой уровень расходов еще безопасен
-какую переменную часть можно заложить команде
-насколько факт отстает от плана
-какой прогноз по прибыли получается уже сегодня, а не в конце месяца
Это и есть нормальный финансовый инструмент для управления бизнесом.
Не отчет ради отчета, а модель, которая помогает быстро реагировать, когда показатели уходят ниже плана.
Буду с вами делиться такими небольшими кейсами дальше 🙏
Как заранее понять, какую мотивацию можно заложить команде, чтобы выполнить план по прибыли и не съесть дивиденды собственника?
Расскажу вам небольшой кейс: у клиента уже было понимание по деньгам, прибыли и структуре бизнеса.
Проблема была в другом: не хватало инструмента для оперативного сценарного расчета.
Когда возникал вопрос:
-можно ли увеличить мотивацию сотрудникам
-какой объем расходов еще допустим
-что будет с прибылью, если факт не дотянет до плана
-сколько выручки нужно добрать, чтобы не просесть по дивидендам
все это приходилось считать вручную.
Мы собрали калькулятор прибыли - рабочую модель, которая в моменте показывает прогнозный результат бизнеса при изменении ключевых вводных.
На текущем раскладе модель считает:
-плановые доходы: 5,53 млн руб.
-основные расходы: 1,10 млн руб.
-накладные расходы: 1,32 млн руб.
-налоги: 553 тыс. руб.
-чистую прибыль: 2,55 млн руб.
-рентабельность по чистой прибыли: 46,1%
Дальше начинается то, ради чего такой инструмент и нужен.
Не просто посмотреть факт, а быстро ответить на управленческий вопрос:
если цель по чистой прибыли 4 млн руб., на какой оборот нужно выйти при текущей структуре расходов?
Модель сразу дает ответ: 8,67 млн руб. выручки.
То есть собственник больше не принимает решения по мотивации, расходам и дивидендам "на глаз".
Он заранее видит:
-какой запас по прибыли есть сейчас
-какой уровень расходов еще безопасен
-какую переменную часть можно заложить команде
-насколько факт отстает от плана
-какой прогноз по прибыли получается уже сегодня, а не в конце месяца
Это и есть нормальный финансовый инструмент для управления бизнесом.
Не отчет ради отчета, а модель, которая помогает быстро реагировать, когда показатели уходят ниже плана.
Буду с вами делиться такими небольшими кейсами дальше 🙏
👉 Записаться на бесплатный разбор
timoshevskiy.ru
👍5
Сейчас во многих компаниях одна и та же проблема: расходная часть растет, ФОТ становится тяжелее, а понять, где именно теряется эффективность, по обычным отчетам невозможно.
В этом кейсе мы не смотрели на ФОТ как на одну общую сумму. Мы разобрали логику его формирования: связь с выпуском, выработку, структуру начислений, долю переменной и условно-постоянной части и нагрузку отдельных участков на единицу выпуска.
Именно такой подход позволяет увидеть решение.
Что сделали?
Для анализа взяли 2 производственных периода и собрали данные:
-объем выпуска
-кол-во сотрудников
-выработка
-структура ФОТ по отделам
Вывели нагрузка ФОТ на единицу выпуска
Сделали срез по производственным участкам
Дополнительно построили модель: каким должен быть ФОТ, если он сохраняет нормальную связь с выработкой, а не живет отдельной жизнью.
Что показал анализ: на первом уровне цифры уже дали сильный сигнал.
Объем выпуска снизился до 33,2% от базового периода.
При этом начисленный ФОТ снизился только до 52,7%.
То есть производство просело намного сильнее, чем расходы на персонал. В результате нагрузка ФОТ на единицу выпуска выросла на 59%. Это уже не просто колебание месяца, а признак того, что система оплаты начала хуже реагировать на реальный результат.
Где была настоящая причина?
Самое важное, что показал анализ: проблема была не в базовой сдельной части как таковой.
Основной перекос возник в структуре начислений.
Доля переменной части в ФОТ снизилась с 93,2% до 62,9%.
Одновременно доля условно-постоянной части выросла с 6,8% до 37,1%.
Поверх этого усилился слой начислений, который хуже связан с результатом:
доплаты, премии и переработки. Именно этот слой начал раздувать стоимость выпуска и съедать маржу.
Что нашли дополнительно?
Отдельно сделали разбор по производственным участкам.
Это позволило увидеть не абстрактную проблему "ФОТ высокий", а конкретные точки потери эффективности:
-какие участки сильнее всего давят на себестоимость
-где начисления держатся на ручных решениях, а не на понятных правилах
-где дополнительные выплаты особенно сильно раздувают ФОТ
-где связь между выработкой и оплатой уже заметно ослабла
Именно в этом месте начинается настоящая управленческая работа. Не с общей суммой расходов, а с конкретными зонами, где ломается логика начислений.
Какой резерв нашли?
После диагностики мы построили модель нормальной привязки ФОТ к выработке.
Она показала, что в анализируемом периоде компания могла бы иметь ФОТ примерно на 1,8 млн руб. в месяц ниже, чем фактически. Это около 37,1% от фактического уровня ФОТ периода.
Главный вывод кейса
Этот кейс не про то, как механически урезать ФОТ.
Этот кейс про то, как через глубокий анализ данных найти, где именно производство теряет эффективность, почему расходы перестают быть управляемыми и какой резерв реально можно достать без хаотичных решений.
Мы не просто смотрим, сколько компания тратит на персонал.
Мы показываем:
-где нарушена связь между оплатой и результатом
-какие начисления раздувают себестоимость
-какие участки тянут экономику вниз
-какой резерв есть в деньгах, а не в рассуждениях
👉 Записаться на бесплатный разбор
timoshevskiy.ru
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍3🔥1
Есть у меня мысль, которую давно кручу в голове. Я уже больше года ношу WHOOP. Это не просто фитнес-браслет. Он считает сон, восстановление, нагрузку, стресс, HRV. По сути показывает, в каком состоянии ты реально находишься каждый день. Мне реально помогает в спорте и в работе.
И как человек, который любит цифры и анализ, я в какой-то момент поймал себя на мысли:
насколько узко мы смотрим в своем бизнеса, ориентируясь на маржу, kpi, выработки и тд.
Но мы почти не управляем тем, в каком состоянии люди выполняют эту работу.
А это напрямую влияет на результат.
Когда смотришь на данные WHOOP, быстро понимаешь простую вещь:
Можно спать 5 часов и формально “работать”. Но реальная когнитивная мощность падает в разы: решения хуже, ошибок больше, скорость ниже.
Снаружи это выглядит как:, "что-то тупим”, “не тянем сроки”, “упало качество”
Но причина не в дисциплине. Причина в состоянии.
И здесь у меня как у финдира включается очень приземленная логика.
ФОТ - это самый большой расход почти в любом бизнесе. Но при этом:
-мы не понимаем реальную отдачу от этого ФОТ
-не видим, когда команда работает на 100%, а когда на 40% (вернее видим только постфактум, когда план не выполняется)
-не понимаем, где мы сами убиваем эффективность перегрузом
Отсюда мысль, которая может показаться спорной.
А что если смотреть на эффективность не только через задачи,
а через состояние людей? Не в формате контроля: “Ты плохо спал - плохо работаешь”
А в формате управления системой:
-где команда системно перегружена
-когда начинаются просадки по энергии
-как дедлайны влияют на качество работы
-где мы сами создаем условия для ошибок
Почему мне это вообще кажется важным.
Потому что бизнес делают не таблицы и не процессы. Бизнес делают люди.
И в текущих реалиях:
-найти сильного сотрудника сложно
-удержать еще сложнее
-выгорание происходит быстрее, чем раньше
И если компания не управляет этим, она теряет людей. А значит теряет деньги.
Поэтому для меня вся эта история вуп - это не про браслет.
Это про другой уровень управления. Когда ты начинаешь думать не только:
“Сколько задач сделали”. А, “В каком состоянии команда вообще способна делать сильный результат”
Браслет сам по себе проблему не решит. Но он очень хорошо подсвечивает одну вещь:
эффективность - это не только про контроль. Это про энергию, нагрузку и восстановление.
Что думаете? Может выдать каждом сотруднику по вупу, чтобы поднять эффективность?)
👉 Записаться на бесплатный разбор
timoshevskiy.ru
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍6😁1💯1
Собственник пришел за ростом. А по цифрам видно, что бизнес сначала нужно спасать - классика 2026 года.
На словах звучит нормально.
Обороты доходят до десятков миллионов. Команда работает. Поставщики дают товар. Реклама крутится. В кабинете маркетплейса каждый день движение.
Но я в таких ситуациях не начинаю с вопроса “как вырасти”. Сначала я пытаюсь понять другое: бизнес вообще создает деньги или просто создает мифический оборот?
Потому что в 2026 году это становится одной из главных проблем для предпринимателей. Раньше многие бизнесы могли вытягивать ошибки за счет роста.
Неудачная закупка - ничего, следующий товар перекроет.
Денег не хватает - возьмем кредит, прокрутим.
Маржа просела - зато оборот растет.
Сейчас реалии таковы, что эта логика сейчас не работает.
Деньги дорогие. И деньги стоят денег. Ошибка в закупке или найме может не просто съесть прибыль, а создать кассовую яму на несколько месяцев вперед.
Общаемся с собственником. Он думает, что у него вопрос роста. А по цифрам видно, что у него уже вопрос контроля. Выручка есть, но после комиссии, логистики, рекламы, скидок и хранения прибыль почти исчезает.
Деньги на счете есть, но они не его. Они уже должны уйти поставщикам, банкам, сотрудникам, налоговой, на рекламу и следующий закуп.
Собственник смотрит на оборот и чувствует, что бизнес живой. А я смотрю на обязательства и вижу, что бизнес каждый месяц покупает себе еще немного времени.
Это очень неприятный момент. Потому что собственнику обычно хочется услышать:
“Да, надо добавить рекламы”.
“Да, надо расширить ассортимент”.
“Да, надо взять еще денег и масштабироваться”.
А по факту иногда правильный ответ другой: не надо сейчас масштабироваться.
Надо остановиться и понять, где бизнес реально зарабатывает, а где просто создает видимость движения.
Но это не только история про маркетплейсы.
В производстве та же проблема может сидеть в складе, сырье, ФОТ, браке.
В услугах - в проектах, которые вроде приносят выручку, но после зарплат и переделок оставляют ноль. Или в дебиторке, сейчас нестабильно платят клиенты.
В торговле - в остатках, отсрочках поставщиков и скидках, которые съели всю маржу.
❗️ Самая большая ошибка собственника - ждать, когда проблема станет очевидной.
Когда поставщик уже не дает отсрочку.
Когда банк уже не дает денег.
Когда сотрудникам нечем платить.
Когда товар приходится сливать ниже себестоимости.
Когда в таблице внезапно собирается долг, который уже невозможно спокойно обслуживать.
Но такие истории почти никогда не случаются внезапно.
Они видны раньше.Просто пока бизнес крутится, на них не хочется смотреть.
Большой оборот в этом смысле опасен. Он успокаивает.
Создает ощущение, что “мы еще в игре”. А иногда бизнес уже давно не зарабатывает, а просто перекладывает деньги из одного обязательства в другое (сам с таким сталкивался).
На консультации собственник начал с обычного запроса:
“Хотим расти. Оборот есть, товар продается, надо понять, как масштабироваться дальше”.
На словах звучит нормально.
Обороты доходят до десятков миллионов. Команда работает. Поставщики дают товар. Реклама крутится. В кабинете маркетплейса каждый день движение.
Но я в таких ситуациях не начинаю с вопроса “как вырасти”. Сначала я пытаюсь понять другое: бизнес вообще создает деньги или просто создает мифический оборот?
Потому что в 2026 году это становится одной из главных проблем для предпринимателей. Раньше многие бизнесы могли вытягивать ошибки за счет роста.
Неудачная закупка - ничего, следующий товар перекроет.
Денег не хватает - возьмем кредит, прокрутим.
Маржа просела - зато оборот растет.
Сейчас реалии таковы, что эта логика сейчас не работает.
Деньги дорогие. И деньги стоят денег. Ошибка в закупке или найме может не просто съесть прибыль, а создать кассовую яму на несколько месяцев вперед.
Общаемся с собственником. Он думает, что у него вопрос роста. А по цифрам видно, что у него уже вопрос контроля. Выручка есть, но после комиссии, логистики, рекламы, скидок и хранения прибыль почти исчезает.
Помните были времена, когда многие говорили: мне не важно сколько получу на руки, важно чтобы бизнес развивался - вложу в товар.
Деньги на счете есть, но они не его. Они уже должны уйти поставщикам, банкам, сотрудникам, налоговой, на рекламу и следующий закуп.
Собственник смотрит на оборот и чувствует, что бизнес живой. А я смотрю на обязательства и вижу, что бизнес каждый месяц покупает себе еще немного времени.
Это очень неприятный момент. Потому что собственнику обычно хочется услышать:
“Да, надо добавить рекламы”.
“Да, надо расширить ассортимент”.
“Да, надо взять еще денег и масштабироваться”.
А по факту иногда правильный ответ другой: не надо сейчас масштабироваться.
Надо остановиться и понять, где бизнес реально зарабатывает, а где просто создает видимость движения.
Но это не только история про маркетплейсы.
В производстве та же проблема может сидеть в складе, сырье, ФОТ, браке.
В услугах - в проектах, которые вроде приносят выручку, но после зарплат и переделок оставляют ноль. Или в дебиторке, сейчас нестабильно платят клиенты.
В торговле - в остатках, отсрочках поставщиков и скидках, которые съели всю маржу.
Я провожу первичный финансовый разбор где показываю не в формате “у вас все плохо”.
А в формате управленческих решений:
здесь бизнес зарабатывает;
здесь работает в ноль;
здесь товар надо резать, а не докупать;
здесь реклама не масштабирует, а сжигает маржу;
здесь кредит не поможет, а просто перенесет проблему на следующий месяц.
Когда поставщик уже не дает отсрочку.
Когда банк уже не дает денег.
Когда сотрудникам нечем платить.
Когда товар приходится сливать ниже себестоимости.
Когда в таблице внезапно собирается долг, который уже невозможно спокойно обслуживать.
Но такие истории почти никогда не случаются внезапно.
Они видны раньше.Просто пока бизнес крутится, на них не хочется смотреть.
Большой оборот в этом смысле опасен. Он успокаивает.
Создает ощущение, что “мы еще в игре”. А иногда бизнес уже давно не зарабатывает, а просто перекладывает деньги из одного обязательства в другое (сам с таким сталкивался).
➕ Поэтому нормальный финансовый разбор нужен не тогда, когда уже все горит. Он нужен в момент, когда со стороны все еще выглядит нормально.
👉 Записаться на бесплатный разбор
timoshevskiy.ru
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍4👌2💯2
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
«Юлмарт» на втором месте, Ozon на седьмом. Помните такое?
Так выглядел рейтинг интернет-магазинов России в 2016 году.
Собрал в одном ролике, как менялись позиции площадок с 2016 по 2025 год. Десять годовых рейтингов за минуту.
Онлайн-продажи лидеров по итогам 2025 года:
• Wildberries: 4,04 трлн руб.
• Ozon: 3,57 трлн руб.
• Яндекс Маркет: 597 млрд руб.
Особенно интересно следить за Ozon: с седьмого места до борьбы за лидерство.
И уточнение от финансиста: объём продаж ещё не говорит о прибыли. Для этого отдельно нужно смотреть расходы и то, сколько денег остаётся у компании.
На графике продажи за каждый отдельный год, без накопления. Переходы между годовыми значениями анимированы.
Источник: Дата Инсайт. Изменения методики отмечены в ролике.
А какой был ваш первый интернет-магазин? И что там покупали?
Так выглядел рейтинг интернет-магазинов России в 2016 году.
Собрал в одном ролике, как менялись позиции площадок с 2016 по 2025 год. Десять годовых рейтингов за минуту.
Онлайн-продажи лидеров по итогам 2025 года:
• Wildberries: 4,04 трлн руб.
• Ozon: 3,57 трлн руб.
• Яндекс Маркет: 597 млрд руб.
Особенно интересно следить за Ozon: с седьмого места до борьбы за лидерство.
И уточнение от финансиста: объём продаж ещё не говорит о прибыли. Для этого отдельно нужно смотреть расходы и то, сколько денег остаётся у компании.
На графике продажи за каждый отдельный год, без накопления. Переходы между годовыми значениями анимированы.
Источник: Дата Инсайт. Изменения методики отмечены в ролике.
А какой был ваш первый интернет-магазин? И что там покупали?
👉 Записаться на бесплатный разбор
timoshevskiy.ru
👍1😁1🤩1👌1
Я Денис Тимошевский
Предприниматель и финансовый директор
Более 18 лет в бизнесе и управлении, почти 10 лет в финансовом консалтинге.
Работаем с интернет-магазинами, розницей, производством, компаниями в сфере услуг и проектным бизнесом.
Бизнесолог
Продажи растут, а денег не хватает?
Налаживаем учёт, считаем прибыль и планируем платежи. Подключаемся как финдиректор или финотдел на аутсорсе, помогаем построить свой отдел.
Visual Capitalist
Какие товары и проекты приносят прибыль?
Внедряем аналитику и визуализацию: объединяем данные, проверяем расчёты и настраиваем отчёты с регулярным обновлением.
Kristi OS
Как сократить ручной труд сотрудников?
Разбираем процессы, убираем лишние действия и дублирование работы. Внедряем ИИ и автоматизируем повторяющиеся операции.
Здесь показываю разборы бизнеса и внедрения, делюсь своим опытом, решениями и ошибками.
Обсудить задачу: @biznesolog
Предприниматель и финансовый директор
Более 18 лет в бизнесе и управлении, почти 10 лет в финансовом консалтинге.
Работаем с интернет-магазинами, розницей, производством, компаниями в сфере услуг и проектным бизнесом.
Бизнесолог
Продажи растут, а денег не хватает?
Налаживаем учёт, считаем прибыль и планируем платежи. Подключаемся как финдиректор или финотдел на аутсорсе, помогаем построить свой отдел.
Visual Capitalist
Какие товары и проекты приносят прибыль?
Внедряем аналитику и визуализацию: объединяем данные, проверяем расчёты и настраиваем отчёты с регулярным обновлением.
Kristi OS
Как сократить ручной труд сотрудников?
Разбираем процессы, убираем лишние действия и дублирование работы. Внедряем ИИ и автоматизируем повторяющиеся операции.
Здесь показываю разборы бизнеса и внедрения, делюсь своим опытом, решениями и ошибками.
Обсудить задачу: @biznesolog
👉 Записаться на бесплатный разбор
timoshevskiy.ru
🫡2👍1
Разобрал отчет X5 за 2025 год. Выручка 4,64 трлн рублей, чистая прибыль 83,1 млрд.
Вроде огромные деньги. Но по отношению к выручке прибыль совсем небольшая: всего 1,79%. Со 100 рублей продаж в сухом остатке остается 1 рубль 79 копеек.
Мне здесь важно показать, что происходит между выручкой и прибылью. На карточках видно, сколько забирают закупки, сотрудники, доставка, проценты и другие расходы.
Когда собственник хочет увеличить продажи, я сначала смотрю, сколько компания зарабатывает сейчас и что останется после роста. Иначе можно увеличить оборот, добавить себе работы, а прибыли больше не получить.
Данные всей группы X5, МСФО с IFRS 16. Расходы показаны за вычетом соответствующих доходов. Суммы округлены, иллюстрации схематичные.
Источник: https://www.x5.ru/wp-content/uploads/2026/03/x5_q4_2025_financial_results_rus.pdf
Вроде огромные деньги. Но по отношению к выручке прибыль совсем небольшая: всего 1,79%. Со 100 рублей продаж в сухом остатке остается 1 рубль 79 копеек.
Мне здесь важно показать, что происходит между выручкой и прибылью. На карточках видно, сколько забирают закупки, сотрудники, доставка, проценты и другие расходы.
Когда собственник хочет увеличить продажи, я сначала смотрю, сколько компания зарабатывает сейчас и что останется после роста. Иначе можно увеличить оборот, добавить себе работы, а прибыли больше не получить.
Данные всей группы X5, МСФО с IFRS 16. Расходы показаны за вычетом соответствующих доходов. Суммы округлены, иллюстрации схематичные.
Источник: https://www.x5.ru/wp-content/uploads/2026/03/x5_q4_2025_financial_results_rus.pdf
👉 Записаться на бесплатный разбор
timoshevskiy.ru
👍2🔥1
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
Утром разобрал, сколько прибыли остаётся у X5. А теперь собрал в минутный ролик, как менялась выручка продуктовых сетей с 2014 по 2025 год.
В 2014-м первым был «Магнит». В 2017-м его обогнала X5.
Мне здесь интересно, что стоит за ростом. Можно больше продавать в своих магазинах, открывать новые или покупать другие сети. На графике всё это прибавит выручку, но вложения потребуются разные.
Поэтому, когда собственник планирует расширение, я сначала хочу понять, сколько денег нужно вложить и за какой срок они вернутся.
Источники: RAEX, INFOLine, отчётность компаний. Суммы в текущих рублях без НДС. Состав групп менялся.
В 2014-м первым был «Магнит». В 2017-м его обогнала X5.
Мне здесь интересно, что стоит за ростом. Можно больше продавать в своих магазинах, открывать новые или покупать другие сети. На графике всё это прибавит выручку, но вложения потребуются разные.
Поэтому, когда собственник планирует расширение, я сначала хочу понять, сколько денег нужно вложить и за какой срок они вернутся.
Источники: RAEX, INFOLine, отчётность компаний. Суммы в текущих рублях без НДС. Состав групп менялся.
👉 Записаться на бесплатный разбор
timoshevskiy.ru
👍1🔥1
Весенняя грусть, полная пересборка бизнеса и эффективность команды
Весной я, если честно, грустинку словил. Пришлось пересмотреть бизнес, который строил десять лет. Смотрел на привычную работу и понимал, сколько всего надо поменять. А ведь я сам это выстраивал. Сам набирал людей, обучал, объяснял, как правильно. И потом сам же пришёл всё переделывать.
Из двадцати с лишним человек сначала оставил восемь. С ними собирался идти дальше. Через неделю-две осталось четыре. Не все оказались готовы к новому формату.
Расставаться было тяжело. С кем-то мы шесть лет проработали, много всего вместе прошли.
При этом проекты продолжались, обязательства никуда не делись. Пришлось прямо в процессе разбираться, переделывать, докручивать. Самолёт уже летел, а я его пересобирал.
Помню, каждый день думал, кто мне нужен в команду. И не мог ответить. Сначала самому надо было понять, как теперь должна быть устроена работа.
В итоге мы пересобрали процессы, распределили задачи, разобрались, кто за что отвечает. Команда стала меньше, а работать мы стали эффективнее. За этим и стояла вся пересборка.
И чем дальше двигались, тем больше я видел возможностей. Смотрел и такой: прикольно, можно вот так сделать. И вот так тоже можно. Постепенно втянулся, и весенняя грусть прошла.
Сейчас мы уже мчимся на всех парах вперёд. С новой командой, другим подходом к работе и кучей идей, которые хочется реализовать.
Весной я, если честно, грустинку словил. Пришлось пересмотреть бизнес, который строил десять лет. Смотрел на привычную работу и понимал, сколько всего надо поменять. А ведь я сам это выстраивал. Сам набирал людей, обучал, объяснял, как правильно. И потом сам же пришёл всё переделывать.
Из двадцати с лишним человек сначала оставил восемь. С ними собирался идти дальше. Через неделю-две осталось четыре. Не все оказались готовы к новому формату.
Расставаться было тяжело. С кем-то мы шесть лет проработали, много всего вместе прошли.
При этом проекты продолжались, обязательства никуда не делись. Пришлось прямо в процессе разбираться, переделывать, докручивать. Самолёт уже летел, а я его пересобирал.
Помню, каждый день думал, кто мне нужен в команду. И не мог ответить. Сначала самому надо было понять, как теперь должна быть устроена работа.
В итоге мы пересобрали процессы, распределили задачи, разобрались, кто за что отвечает. Команда стала меньше, а работать мы стали эффективнее. За этим и стояла вся пересборка.
И чем дальше двигались, тем больше я видел возможностей. Смотрел и такой: прикольно, можно вот так сделать. И вот так тоже можно. Постепенно втянулся, и весенняя грусть прошла.
Сейчас мы уже мчимся на всех парах вперёд. С новой командой, другим подходом к работе и кучей идей, которые хочется реализовать.
🔥5❤1👍1
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
После Шанхая я стал радоваться каждой BMW на российских дорогах
Я езжу на BMW не первый год и, если честно, являюсь фанатом этой марки. Поэтому поездка в Шанхай стала для меня настоящим потрясением.
Выхожу на улицу и почти не вижу BMW, Mercedes, Audi и других привычных мне машин. Вокруг китайские автобренды. Причём многие марки я раньше вообще не знал.
Из ста машин BMW попадалась, наверное, одна. Может быть, и того меньше.
Тогда я впервые так наглядно увидел, насколько сильно изменился автомобильный рынок. В Китае местные бренды уже стали обычной частью города, а привычные нам марки просто теряются на их фоне.
В ролике показал, как менялся расклад между автобрендами в России с 2015 по 2025 год. И, если честно, после Шанхая я даже радуюсь, что у нас BMW на дорогах пока не стала редкостью.
Я езжу на BMW не первый год и, если честно, являюсь фанатом этой марки. Поэтому поездка в Шанхай стала для меня настоящим потрясением.
Выхожу на улицу и почти не вижу BMW, Mercedes, Audi и других привычных мне машин. Вокруг китайские автобренды. Причём многие марки я раньше вообще не знал.
Из ста машин BMW попадалась, наверное, одна. Может быть, и того меньше.
Тогда я впервые так наглядно увидел, насколько сильно изменился автомобильный рынок. В Китае местные бренды уже стали обычной частью города, а привычные нам марки просто теряются на их фоне.
В ролике показал, как менялся расклад между автобрендами в России с 2015 по 2025 год. И, если честно, после Шанхая я даже радуюсь, что у нас BMW на дорогах пока не стала редкостью.
👉 Записаться на бесплатный разбор
timoshevskiy.ru
😢1