Утром разобрал, сколько прибыли остаётся у X5. А теперь собрал в минутный ролик, как менялась выручка продуктовых сетей с 2014 по 2025 год.

В 2014-м первым был «Магнит». В 2017-м его обогнала X5.

Мне здесь интересно, что стоит за ростом. Можно больше продавать в своих магазинах, открывать новые или покупать другие сети. На графике всё это прибавит выручку, но вложения потребуются разные.

Поэтому, когда собственник планирует расширение, я сначала хочу понять, сколько денег нужно вложить и за какой срок они вернутся.

Источники: RAEX, INFOLine, отчётность компаний. Суммы в текущих рублях без НДС. Состав групп менялся.

👉 Записаться на бесплатный разбор
timoshevskiy.ru

Весенняя грусть, полная пересборка бизнеса и эффективность команды

Весной я, если честно, грустинку словил. Пришлось пересмотреть бизнес, который строил десять лет. Смотрел на привычную работу и понимал, сколько всего надо поменять. А ведь я сам это выстраивал. Сам набирал людей, обучал, объяснял, как правильно. И потом сам же пришёл всё переделывать.

Из двадцати с лишним человек сначала оставил восемь. С ними собирался идти дальше. Через неделю-две осталось четыре. Не все оказались готовы к новому формату.

Расставаться было тяжело. С кем-то мы шесть лет проработали, много всего вместе прошли.

При этом проекты продолжались, обязательства никуда не делись. Пришлось прямо в процессе разбираться, переделывать, докручивать. Самолёт уже летел, а я его пересобирал.

Помню, каждый день думал, кто мне нужен в команду. И не мог ответить. Сначала самому надо было понять, как теперь должна быть устроена работа.

В итоге мы пересобрали процессы, распределили задачи, разобрались, кто за что отвечает. Команда стала меньше, а работать мы стали эффективнее. За этим и стояла вся пересборка.

И чем дальше двигались, тем больше я видел возможностей. Смотрел и такой: прикольно, можно вот так сделать. И вот так тоже можно. Постепенно втянулся, и весенняя грусть прошла.

Сейчас мы уже мчимся на всех парах вперёд. С новой командой, другим подходом к работе и кучей идей, которые хочется реализовать.

После Шанхая я стал радоваться каждой BMW на российских дорогах

Я езжу на BMW не первый год и, если честно, являюсь фанатом этой марки. Поэтому поездка в Шанхай стала для меня настоящим потрясением.

Выхожу на улицу и почти не вижу BMW, Mercedes, Audi и других привычных мне машин. Вокруг китайские автобренды. Причём многие марки я раньше вообще не знал.

Из ста машин BMW попадалась, наверное, одна. Может быть, и того меньше.

Тогда я впервые так наглядно увидел, насколько сильно изменился автомобильный рынок. В Китае местные бренды уже стали обычной частью города, а привычные нам марки просто теряются на их фоне.

В ролике показал, как менялся расклад между автобрендами в России с 2015 по 2025 год. И, если честно, после Шанхая я даже радуюсь, что у нас BMW на дорогах пока не стала редкостью.

👉 Записаться на бесплатный разбор
timoshevskiy.ru

Я считаю, что финансисты больше не нужны!

В прошлом посте я написал, что словил грустинку.
Но началась она не весной 2026 года.
А ещё в начале 2025-го. Тогда все вокруг говорили про ИИ, и я решил нормально в нём разобраться. С января по март практически полностью туда погрузился: смотрел, как его можно применять в нашей работе, какие отчёты он делает, к каким выводам приходит.

Откровенно говоря, всё было очень слабо. Отчёты ужасные, выводы неправильные. Поэтому, когда мне говорили: «Зачем вам финансисты? Всё же можно сделать с помощью ИИ», я смотрел на результат и думал: нет, так работать нельзя. В итоге отложил эту идею.

В начале 2026 года разговоры начались снова. Только теперь про ИИ стали рассказывать уже наши клиенты. Потом моё окружение. Я опять начал разбираться.

При этом мы всегда считали себя суперпередовыми. Постоянно улучшали свои навыки именно в технической части. Мы могли соединить между собой сто таблиц и сделать из Google Sheets, считай, полноценную ERP-систему: с графиками, отчётами и автоматизацией.

Смотрели, как всё устроено у других, и говорили: «Ну вот же, динозавры».

А этой весной я в какой-то момент понял: динозавры - это мы.

Чем глубже я погружался, тем больше расстраивался. Потому что ИИ действительно может делать очень многое из того, что делают финансисты.

По факту получалось, что бизнес, который я строил десять лет, в этом формате уже не нужен рынку.

Вот от этого и была та самая грустинка.

Сначала было отрицание. Потом, как говорится, принятие.
К началу июня я наконец увидел, как мы можем полноценно применять ИИ у себя.
И с начала июня мы полетели со скоростью ракеты.

А 15 июля у нас появилась Кристи. Про неё расскажу следующим постом.

Фото: ipbr.org

👉 Записаться на бесплатный разбор
timoshevskiy.ru

Дождались? Кто побежит менять свой iPhone?

Вчера Apple показала iPhone Duo, свой первый складной iPhone. Цена начинается с $1 999.
Но меня в этой презентации больше заинтересовал не складной экран, а экономика вокруг него.

За III финансовый квартал 2026 года Apple получила $109,4 млрд выручки и $29,8 млрд чистой прибыли. На сервисы пришлось только 28% выручки, но уже 42% валовой прибыли.

Само устройство Apple продает один раз. Дальше зарабатывает экосистема: подписки, комиссии, облако и контент.
А я все думаю: какую систему построить у себя, чтобы она тоже генерировала деньги не разово, а постоянно?

Все вчерашние анонсы хорошо складываются в эту логику.
iPhone Duo создает новую премиальную точку входа.

Новые Apple Watch измеряют пульс каждые пять секунд и собирают еще больше данных о состоянии человека. Кажется, мне пора снова переходить с WHOOP на Apple Watch.

AirPods дают доступ к Siri AI без рук и на ходу.

Новая Siri AI выйдет в бете 14 сентября, сначала на английском. По заявлению Apple, она сможет учитывать контекст писем, сообщений, фотографий и содержимого экрана, а затем выполнять действия в приложениях.

Звучит, конечно, очень круто. Хотя часть этого я уже реализовал у себя и без Siri.
Если убрать названия продуктов, остается простая цепочка:
устройство → данные → контекст → действие → сервис → повторные платежи.

Для меня главный вывод такой: ценность ИИ появляется не тогда, когда он красиво отвечает. Она появляется, когда ИИ встроен в процесс, понимает контекст и доводит действие до результата.

Именно этим я сейчас и занимаюсь: выстраиваю контекст в бизнесе, чтобы видеть его целиком и анализировать на 360°.

Как думаете, пришло ли время менять мой iPhone 12?

👉 Записаться на бесплатный разбор
timoshevskiy.ru

Недавно я написал, что финансисты больше не нужны. А сегодня продаю финансового директора на аутсорсе. Отличный маркетинг, Денис :)

Но на самом деле я себе не противоречу. Я всё ещё думаю, что финансист, который руками собирает таблицы и через месяц рассказывает собственнику, что уже произошло, скоро будет не нужен.

А вот финансовое управление никуда не делось. Кто-то всё равно должен понять, где бизнес зарабатывает, почему опять не хватает денег и что с этим делать. Конечно совместно с ИИшкой)

В видео показываю как раз такую работу на примере сети общепита из трёх точек.

Если просто загрузить всё это в ИИ без контекста, он очень уверенно сделает неправильный вывод.

Вот этим мы сейчас и занимаемся как финансовый директор на аутсорсе. Разбираемся в цифрах и вместе с собственником решаем, что делать дальше. Иногда ответ не очень приятный: сюда сейчас расти не надо.

Для меня сейчас ценность финансового директора уже не в самом отчёте. Она в том, чтобы увидеть проблему раньше и довести решение до результата.

А рутину, которую можно отдать ИИ, постепенно отдаём.

Начать можно с бесплатного 45-минутного разбора. Посмотрим, какие цифры у вас уже есть и какой вопрос нужно проверить первым.

И ещё решил добавить к услуге одну плюшку. Если после разбора идём работать вместе, одну ИИ-интеграцию в бизнес сделаем бесплатно. Выберем процесс, который сейчас люди делают руками, и нормально его автоматизируем. Ну или подключим наш крутой сервис по интеграциям.
Как думаете, я переобулся или просто финансовый директор теперь должен работать по-другому?

👉 Записаться на бесплатный разбор

timoshevskiy.ru

В эти выходные буду разбирать бизнесы, которым нужны инвестиции. И смотреть, не сделают ли эти инвестиции им только хуже.

В это воскресенье буду экспертом на акселераторе «Новый национальный бренд», который проводит Агентство стратегических инициатив вместе с партнерами.

Буду разбирать инвестиционные питчи действующих российских брендов с оборотом от 50 до 500 млн рублей. В презентации обычно все выглядит красиво: привлекаем деньги, расширяем производство, растут продажи и прибыль.

Но по факту между «вложили деньги» и «получили прибыль» есть очень важный кусок, про который часто забывают. Нужно купить сырье, произвести товар, оплатить логистику и рекламу. Деньги уже ушли. Продажи на бумаге выросли. А на счете денег может стать еще меньше.

И вот это я буду смотреть в первую очередь: сколько денег действительно нужно бизнесу, на что конкретно они пойдут, хватит ли оборотного капитала, когда вложения вернутся и что будет, если продажи окажутся ниже плана.

Инвестиции сами по себе бизнес не спасают. Если экономика не сходится, они просто позволяют еще быстрее прийти к кассовому разрыву.

Буду в ARTPLAY 13 сентября с 14:45 до 18:00. Если тоже будете на мероприятии, подходите знакомиться.

👉 Записаться на бесплатный разбор

timoshevskiy.ru

Чем дешевле становится создание продукта, тем дороже становится опыт предпринимателя

Я тут поймал себя на мысли. Еще недавно, чтобы создать новый технологический продукт, нужно было собрать большую команду, найти разработчиков, вложить много денег и потратить несколько лет.

Сейчас значительную часть этой работы уже можно сделать быстрее и дешевле с помощью ИИ. Получается интересная ситуация.
Создать продукт становится проще. А понять, какой продукт действительно нужен и какую проблему он должен решать, наоборот, становится сложнее.

Технологии постепенно становятся доступными всем. Но одинаковый доступ к ИИ не приведет всех к одинаковому результату.

Один человек сделает еще один красивый сервис, которым никто не будет пользоваться. Другой возьмет ту же технологию и решит проблему, с которой годами сталкиваются тысячи компаний.

Разница здесь уже не столько в технологии. Разница в опыте, понимании рынка и способности увидеть настоящую проблему. Наверное, поэтому инвесторы все чаще смотрит не только на показатели конкретного проекта, но и на самого предпринимателя. Проект может несколько раз поменять идею, продукт и даже рынок. А человек, который умеет разбираться в сложных ситуациях, собирать вокруг себя команду и находить работающие решения, остается.

И я начал примерять эту мысль на наш бизнес. Почти 10 лет мы занимались финансовым консалтингом. Сначала мне казалось, что основной результат этого периода - клиенты, команда, отчеты и выстроенные процессы. Но все это можно повторить или скопировать. Сейчас я понимаю, что за эти годы накопилось кое-что более важное. Мы увидели сотни ситуаций, в которых бизнес теряет деньги, неправильно считает прибыль, растет без запаса денег, ошибается в мотивации, не контролирует расходы или принимает решения на основании недостоверных цифр.

Постепенно ты начинаешь видеть такие вещи раньше. Еще не разобрал весь отчет, но уже понимаешь, где искать проблему. Задаешь несколько вопросов собственнику и видишь, какая часть картины не сходится. Это я называю насмотренность.

И вот это уже нельзя просто скачать в виде шаблона. Это не набор таблиц. Это накопленная логика принятия решений.

Поэтому я сейчас иначе смотрю на нашу услугу как аренда финансового директора, или повышение маржинальности при помощии ИИ. Мы не просто создаем новый сервис с ИИ. Мы пытаемся перенести в продукт ту логику, которая раньше находилась только в головах моей команды и мой опыт.
Чтобы система
не просто построила график, а поняла, где есть противоречие.
Не просто нашла отклонение, а задала правильный вопрос.
Не просто написала вывод, а помогла довести решение до результата.

И здесь самая сложная задача даже не в технологии. Сложнее разобрать собственный опыт на понятные сценарии и объяснить системе, как мы принимаем решения.

Потому что многое за 10 лет уже делаешь почти интуитивно. Если получится это правильно собрать, меняется сама модель бизнеса. Раньше рост означал больше клиентов, больше финансистов и больше ручной работы. Теперь каждый решенный управленческий сценарий может становиться частью продукта и использоваться снова в других компаниях.

И мне кажется, предпринимателям сейчас стоит смотреть на свой опыт именно так. Не только вспоминать, какие проекты получились, а какие нет. А искать, какой класс сложных задач они научились решать лучше других.

Потому что, возможно, главный актив предпринимателя - не его текущий бизнес. А способ мышления, на основе которого он сможет построить следующий.

👉 Записаться на бесплатный разбор
timoshevskiy.ru

Вчера на акселераторе «Новый национальный бренд» разбирал бизнесы, которым нужны инвестиции.

С одним из участников сели и за полтора часа разобрали его бренд: куда он хочет прийти, что для этого нужно сделать и как это посчитать.

Сегодня он прислал мне такое видео.
Женя, спасибо за обратную связь - очень ценно. 🙏
👉 Записаться на бесплатный разбор
timoshevskiy.ru

Сейчас модно создавать ИИ-сотрудников.

ИИ-финансист, ИИ-маркетолог, ИИ-ассистент, ИИ-менеджер по продажам.

Назвал должность, сделал красивую аватарку, написал большую инструкцию - все, новый сотрудник готов ) Я и сам сначала примерно так на это смотрел и делал.

Думал, что можно загрузить в ИИ документы, дать ему правильный промпт и получить практически готового финансиста.

По факту получилось немного иначе. ИИ действительно быстро анализирует данные, строит графики и пишет очень уверенные выводы.

Проблема только в том, что данные могут быть неполными, цифры могут не сходиться, а половина важного контекста вообще находится в переписке или в голове собственника. А ИИшка об этом не знает.

Она просто берет то, что ей дали, и делает вывод. Красиво. Быстро. Иногда совершенно неправильно.

И вместо нового сотрудника мы получаем еще один инструмент, которому человек должен найти документы, объяснить задачу, дать контекст и потом все перепроверить. Отличная автоматизация )

Чем глубже мы начали с этим работать, тем понятнее становилась главная проблема.

Нельзя автоматизировать должность целиком.

Возьмем обычного финансиста. Он не просто «анализирует отчет». Сначала он собирает данные. Проверяет остатки. Ищет расхождения. Пишет сотрудникам. Получает пояснения. Исправляет ошибки. И только потом делает выводы для собственника.

Это не одна задача. Это целая цепочка.

Поэтому сейчас мы идем не от должности, а от конкретного процесса. Например, закрытие месяца.

Система должна понимать, какие данные должны быть загружены, где их проверить, с чем сравнить и в какой момент нельзя делать вывод без участия человека. Только после этого можно переходить к анализу и рекомендациям.

Вроде звучит не так эффектно, как «мы создали ИИ-финансового директора». Зато это реально начинает работать и сокращать ручной труд.

И вот здесь, мне кажется, многие компании столкнутся с проблемой.

Если внутри бизнеса процесс нормально не описан, ИИ его не исправит. Он просто быстрее воспроизведет тот же хаос.

Поэтому перед созданием ИИ-сотрудника нужно ответить на четыре простых вопроса:
- когда он должен начать работу;
- какие данные ему нужны;
- какой конкретный результат он должен выдать;
- в какой момент он обязан остановиться и позвать человека.

Если ответов нет, то у вас пока не ИИ-сотрудник. У вас просто еще один чат, которым должен управлять обычный сотрудник.
👉 Записаться на бесплатный разбор
timoshevskiy.ru

Фильм про ИИ, который слишком быстро перестал быть фантастикой

В последнее время мы много говорим про ИИ-сотрудников и про то, какую работу им можно передать. Но есть и другая сторона.

Что будет, когда ИИ начнет заменять нам не только сотрудников, но и обычное человеческое общение?
На днях решил пересмореть один фильм, думаю многие его видели. Фильм «Она», который вышел еще в 2013 году.

Главный герой начинает общаться с операционной системой. Она понимает его настроение, запоминает детали, умеет слушать и постепенно становится ему ближе многих реальных людей.

Тогда это выглядело красивой фантастикой. Сегодня смотрится уже совсем иначе.

Не знаю как вы, я сам каждый день разговариваю с ИИ, прошу у него совета, обсуждаем работу и иногда рассказываю ему то, что не рассказываю другим людям. И последнее, мой старший сын начал учить английский вместе с ИИ.

При этом фильм легкий, спокойный и ненапряжный. Он не пугает технологиями и не пытается дать правильный ответ.

Просто после него остается хороший вопрос: где заканчивается удобный помощник и начинается замена живого человека?

Мне кажется, сейчас самое время его посмотреть. Рекомендую на вечер. Кто его уже смотрел? Расскажите ваше впечатления.

Если сотрудник узнает размер премии только в день выплаты - это не мотивация

Вчера почти весь звонок разбирали систему мотивации в одном из проектов. На первый взгляд все нормально: результат отдела, личная выработка, несколько KPI. Выполнил условия - получил премию.

А потом полезли детали. Что делать со сделкой, если клиент еще не оплатил? Как делить результат, если над проектом работало несколько человек? Как учитывать расходы, которые появились уже после закрытия периода?

Чем дольше мы разбирались, тем правильнее становилась формула. И тем сложнее было ее объяснить.

В какой-то момент я подумал: если нам самим нужен почти целый звонок, чтобы понять, как считается премия, то как сотрудник должен понять, что ему делать сегодня, чтобы заработать больше?

Он может получить расчет в конце месяца и даже согласиться с ним. Но весь месяц эта система никак не влияла на его действия, потому что он не понимал, сколько уже заработал и что еще может изменить.

Получается довольно странная вещь. Мы создали правильную систему расчета премии, которая вообще не мотивирует.

Для финансиста, честно говоря, мысль неприятная :) Мы любим точные формулы. Хочется учесть каждую сделку, каждый расход и все возможные исключения, чтобы никого не обидеть и ничего не посчитать неправильно.

Но в какой-то момент точность начинает работать против смысла.

Наверное, здесь нужно разделять две вещи. Внутри расчет действительно может быть сложным, потому что бизнес тоже не всегда устроен просто. Но сотрудник должен в любой момент понимать, где он сейчас, сколько примерно заработал и что конкретно еще может сделать до конца месяца.

По итогам звонка мы все равно продолжим дорабатывать формулу. Но теперь я хочу проверить ее еще одним способом.

Дать таблицу обычному сотруднику и попросить за две минуты объяснить, как он может увеличить свою премию до конца месяца. Если не сможет, значит, будем упрощать дальше. Даже если с финансовой точки зрения все уже считается идеально.

Потому что премия, которую человек может понять только после выплаты, уже ничего не меняет в его работе.

Это не мотивация. Это просто расчет зарплаты.

Самая опасная цифра в отчете может быть абсолютно правильной

На звонке разбирали маркетинг клиники за август. Ошибки в цифрах не было: расходы выросли со 181 до 283 тысяч рублей, а заявок стало больше - 120 вместо 107. Если смотреть только на эти показатели, вывод кажется очевидным. Маркетинг работает, заявок становится больше, можно обсуждать увеличение бюджета.

Но дальше мы посмотрели на фактические визиты. В июле их было 72, в августе стало 71. Получается, что бизнес потратил на маркетинг дополнительно 102 тысячи рублей, но получил на один визит меньше.

И вот это уже полностью меняет оценку результата. Расходы на маркетинг в расчете на один фактический визит выросли с 2 514 до 3 983 рублей. То есть примерно на 58%. Заявок действительно стало больше. Только реальный результат для бизнеса стал заметно дороже.

Мне кажется, это одна из самых опасных ловушек в управленческой отчетности. Мы берем показатель, который проще и быстрее получить, а потом незаметно начинаем воспринимать его как результат всего бизнеса. Для маркетолога результатом становится заявка. Для администратора - запись. Для клиники - фактический визит, выручка и повторное обращение.

Все эти показатели правильные, но отвечают на разные вопросы. Если собственник видит только рост заявок, он может решить увеличить рекламный бюджет. Хотя на самом деле сначала нужно разобраться, почему уже привлеченные люди не доходят до клиники.

В июле между записью и визитом потерялся 31 человек. В августе уже 39, а конверсия снизилась почти с 70% до 64,5%. Если бы она просто сохранилась на уровне июля, клиника получила бы около 77 визитов вместо 71. Еще шесть визитов без дополнительных расходов на рекламу.

Поэтому по итогам разбора мое решение простое: рекламный бюджет пока не увеличивать. Сначала нужно сделать обязательными источник заявки и причину отсутствия визита. Затем собрать один еженедельный отчет, в котором виден весь путь пациента: Расходы - заявки - записи - визиты - выручка - повторные визиты.

В этом отчете недостаточно показать только итоговые цифры. На каждом переходе должны быть видны конверсия, количество потерянных пациентов, причина потери и человек, который отвечает за следующий шаг. Первая задача - вернуть конверсию из записи в визит хотя бы к прежним 70%. Вторая - связать источник заявки с фактической выручкой и повторными обращениями. Только после этого можно честно сравнить рекламные каналы и решить, куда добавлять деньги.

Иначе компания может месяц за месяцем получать все больше заявок, радоваться росту и одновременно делать каждый фактический визит дороже. Самая опасная цифра в отчете не обязательно неправильная. Иногда она абсолютно точная, но подталкивает собственника к неправильному решению.

Мы недополучили 300 тысяч прибыли. Но я не стал сокращать расходы

Недавно разбирали результаты клиники за август. Выручка выросла примерно на 1 млн рублей, но прибыль осталась почти на прежнем уровне.

При рентабельности около 25% мы ожидали увидеть еще примерно 300 тысяч рублей прибыли. По цифрам получалось, что бизнес заработал больше, но почти весь дополнительный результат где-то потратил.

Первая мысль довольно очевидная: расходы выросли быстрее выручки, нужно найти причину и вернуть недополученную прибыль.

Одной из причин оказались выплаты врачам. В августе 6 из 12 врачей выполнили личные планы и получили дополнительные премии.

С точки зрения отчета все просто. Выплаты выросли, поэтому прибыль не увеличилась на те самые 300 тысяч рублей.

Можно поменять мотивацию, снизить проценты и уже в следующем месяце показать собственнику более высокую прибыль.

Но в какой-то момент я подумал: а что именно мы сейчас пытаемся улучшить?

Прибыль одного месяца или сам бизнес?

Врач выполнил план, принес клинике выручку и получил обещанную премию. Если после этого мы уменьшим ему выплату только потому, что хотим вернуть рентабельность, то в отчете решение будет выглядеть правильным.

Только врач тоже умеет считать.

Через несколько месяцев можно получить более красивую рентабельность, но менее мотивированную команду, снижение загрузки и потерю пациентов, которые ходили именно к этому специалисту.

И тогда сэкономленные 300 тысяч окажутся одной из самых дорогих экономий.

Финансовый отчет этого обычно не показывает. Он видит выплату врачу как расход текущего месяца, но не видит стоимость его замены, период адаптации нового специалиста и пациентов, которые могут уйти вместе с ним.

Это не значит, что любую премию нужно считать инвестицией в команду. Возможно, система мотивации действительно переплачивает врачам и не дает клинике дополнительной прибыли.

Но проверить это по одному месяцу невозможно.

Поэтому я бы не менял мотивацию сразу. Сначала собрал бы отдельный отчет по каждому врачу за несколько месяцев:
Врач - выручка - выплаты - доля ФОТ - загрузка - выполнение плана - повторные визиты - прибыль клиники.

Тогда станет видно, что происходит на самом деле.

Если выплаты врачу растут вместе с его выручкой, загрузкой и повторными визитами, это не обязательно переплата. Возможно, клиника просто делится частью дополнительного результата с человеком, который этот результат создает.

Если выплаты растут, а выручка и загрузка стоят на месте, тогда уже есть основание пересматривать формулу.

Именно такого ответа мне не хватало на звонке. Не сколько мы могли сэкономить, а что бизнес получил за дополнительные 300 тысяч расходов.

Потому что задача финансового директора не всегда в том, чтобы сделать прибыль текущего месяца максимально высокой.

Иногда его задача - не позволить компании улучшить отчет сегодня за счет результата, который она потеряет завтра.

И конечно пасхалка для самых внимательных)

За месяц денег хватает. В день зарплаты - нет

Когда начинаем собирать платежный календарь, довольно часто слышу: «У нас кассовых разрывов нет. За месяц поступлений хватает на все платежи». Потом расставляем деньги по датам и видим совсем другую картину.
Зарплату нужно выплатить 10-го, поставщику заплатить 15-го, а деньги от клиента придут только 20-го.

По итогам месяца остаток действительно будет положительным. Но с 10-го по 20-е бизнесу нечем выполнять свои обязательства.

Получается, проблема не всегда в том, что компания мало зарабатывает или слишком много тратит. Иногда деньги просто приходят позже, чем нужно платить. Именно этого собственник не видит, когда смотрит на поступления и расходы только за месяц.

Поэтому мы собрали платежный календарь на 8 недель. В нем видно остаток денег на каждый день, будущие поступления, обязательные платежи, дату возможного разрыва и сумму, которой не хватит. Такой календарь не просто показывает будущую проблему. Он дает время что-то с ней сделать: ускорить оплату от клиента, перенести некритичный платеж, договориться с поставщиком или заранее подготовить резерв.

Шаблон, пример заполнения и инструкцию отдадим бесплатно.

Если захотите, после заполнения проведем бесплатный 45-минутный разбор. Проверим ваши поступления и платежи на ближайшие два месяца и посмотрим, есть ли даты, в которые денег может не хватить.
Потому что за три недели кассовый разрыв - это задача, которую можно спокойно решить. В день зарплаты - уже проблема.

Если нужен календарь, поставьте + в комментарии. Пришлю шаблон и инструкцию.

Сегодня в Москве осень. А я почему-то вспомнил ночной Токио

Лето закончилось совсем недавно, но в такие дни кажется, что прошло уже много времени.
Этим летом в Токио у меня полностью сбился режим. Днем я спал и работал, а ночью выходил гулять. Сначала пытался перестроиться, а потом решил, что, возможно, так даже интереснее.

В одну из ночей вышел из отеля после полуночи, выбрал на карте точку почти в четырех километрах и пошел. Навигатор показывал около 50 минут, но возвращаться быстро я все равно не собирался.

Дневной и ночной Токио - это два разных города. Днем тебя подхватывает поток людей и постоянно куда-то несет. Ночью улицы пустеют, но город не выключается. На пустых перекрестках продолжают переключаться светофоры. Светятся круглосуточные магазины и автоматы с напитками. Иногда мимо проезжает одинокий велосипедист или такси.

В какой-то момент я перестал смотреть на карту и просто шел туда, куда хотелось свернуть. Дошел до воды, немного постоял и пошел дальше. Ничего особенного в ту ночь не произошло. Я не увидел известную достопримечательность и не попал в какое-то удивительное место.

Но почему-то именно эту прогулку сейчас помню очень хорошо. Вернулся в отель около трех часов, а уснул уже ближе к пяти. Режим после этого, конечно, окончательно сломался :) Сегодня из осенней Москвы та ночь кажется почти нереальной. Огромный город, пустые улицы и несколько часов, когда можно было просто идти и никуда не спешить.

Наверное, поездки и запоминаются именно такими моментами. Не тем, что ты заранее запланировал посмотреть, а тем, что вообще не собирался искать.

66 млн рублей налогов. Но сокращать нужно было не налоги

Недавно разбирали налоги компании за полгода. По отчету о движении денег в бюджет ушло 66,29 млн рублей, поэтому первый вопрос был вполне ожидаемый: где мы переплачиваем и как это можно снизить?

Честно говоря, я тоже думал, что на такой сумме мы обязательно найдем большой резерв. Подняли декларации, книги покупок и продаж, расчеты по сотрудникам, начисления и фактические платежи. В итоге постоянной переплаты не нашли, зато увидели, что в одной цифре смешали совершенно разные деньги.

Например, 20,05 млн рублей относились к НДС прошлых периодов. Туда же попал НДФЛ сотрудников, который компания не платит за свой счет, а просто удерживает и перечисляет в бюджет. Получалось, что по одной строке пытались одновременно оценить текущую налоговую нагрузку, старые обязательства и реальный расход бизнеса.

Но дальше нашли более важную проблему. В первом квартале НДС к уплате составил 9,23 млн рублей, а во втором уже 36,23 млн. Причина была не в ставке и не в ошибке бухгалтера, а в том, что компания получала крупные авансы раньше, чем закупала материалы и закрывала работы актами.

Только в мае с авансов клиентов начислили 21,34 млн рублей НДС. Входящими документами закрыли меньше трети, поэтому 22,84 млн рублей пришлось профинансировать из оборотных денег компании. Фактически продажи получили деньги от клиента, но часть этих денег уже нельзя было использовать на текущую работу.

На первый взгляд кажется, что нужно срочно уменьшать налог. Можно купить товар на 10 млн рублей и получить около 1,8 млн рублей вычета по НДС. Только тогда компания потратит 10 млн живых денег ради того, чтобы временно не платить 1,8 млн. Налог станет меньше, а денег в бизнесе станет еще меньше.

Поэтому решение здесь оказалось не в оптимизации, а в управлении. По пяти крупнейшим клиентам и семи основным поставщикам нужно связать в одном календаре авансы, закупки, документы, акты и даты уплаты НДС. Тогда еще до получения крупного аванса можно увидеть, какая часть денег фактически принадлежит государству, когда появится вычет и сколько собственных денег потребуется компании до закрытия проекта.

Продажи не должны согласовывать крупный аванс отдельно от финансов. Закупки должны понимать, к какой дате нужны документы от поставщика. А финансист должен сразу резервировать налог в платежном календаре, а не сообщать о нем собственнику после закрытия квартала.

Мне кажется, в бизнесе мы слишком часто видим большую цифру и сразу ставим задачу ее сократить. Но не каждый расход можно уменьшить без последствий. Иногда правильное решение - не бороться с ним, а заранее понимать его размер, дату и источник денег.

В этом проекте мы не нашли внутри 66 млн рублей какую-то волшебную налоговую экономию. Зато нашли, почему компания неожиданно финансирует НДС десятками миллионов, и что нужно изменить, чтобы видеть этот разрыв заранее.

Иногда это и есть настоящая экономия: не заплатить меньше, а не потерять управление деньгами.

Аську закрыли. А ее звук теперь стоит у меня в Битриксе

Недавно посмотрел видео про историю Аськи и поймал себя на том, что для меня это совсем не история старого мессенджера. Это довольно большой кусок жизни. Я сам много пользовался Аськой. Причем мы там не только переписывались с друзьями. Находили какие-то ники, писали совершенно незнакомым людям, начинали общаться, а потом уже обменивались фотографиями.

Если сейчас вспомнить, то Аська была для нас скорее первым Tinder, чем обычным мессенджером. Только без свайпов, готовых анкет и красивых фотографий. Сначала нужно было самому найти человека, придумать, что написать, дождаться ответа и как-то продолжить разговор.

Сегодня мы открываем Telegram или WhatsApp, чтобы написать человеку, которого уже знаем. А в Аську часто заходили как раз для того, чтобы с кем-то познакомиться. Это было отдельное пространство, где можно было случайно найти нового человека из другого города и несколько часов с ним переписываться.

Удивительно, насколько большой была сама история Аськи. Ее создали в 1996 году, уже через два года продали AOL за сотни миллионов долларов, а к началу нулевых в ней было зарегистрировано больше 100 млн пользователей.
Но когда я думаю об Аське, первым делом вспоминаю не эти цифры. Я вспоминаю тот самый звук входящего сообщения: «О-оу».

Он был настолько узнаваемым, что спустя много лет его все равно периодически слышишь в Макдональдсе и сразу понимаешь, откуда он. Хотя самой Аськи уже давно нет в нашей жизни.

Я недавно специально нашел этот звук, скачал и поставил его на уведомления в Битриксе. Теперь, когда там появляется новое сообщение или задача, у меня раздается то самое «О-оу» из начала двухтысячных.

Получилось довольно забавно. Когда-то этот звук означал, что тебе написал кто-то новый в Аське. Сейчас он означает, что в Битриксе появилась еще одна рабочая задача :)

Но здесь есть и интересная мысль. Можно закрыть сервис, потерять рынок и полностью исчезнуть из жизни пользователей. Но если продукт когда-то действительно стал частью их жизни, какие-то его детали продолжают жить еще очень долго. Мы можем не помнить интерфейс Аськи, ее функции или версии. Но одного короткого звука достаточно, чтобы сразу вспомнить людей, переписки, знакомства и то время.

Наверное, это и есть настоящий бренд. Не логотип и не рекламный слоган, а эмоция, которая возвращается через двадцать лет после одного звука.

Интересно, сколько здесь тех, кто тоже пользовался Аськой. Вы там просто общались с друзьями или тоже знакомились? Может быть, кто-то до сих пор помнит свой номер или человека, с которым познакомился именно там?