Сейчас во многих компаниях одна и та же проблема: расходная часть растет, ФОТ становится тяжелее, а понять, где именно теряется эффективность, по обычным отчетам невозможно.
В этом кейсе мы не смотрели на ФОТ как на одну общую сумму. Мы разобрали логику его формирования: связь с выпуском, выработку, структуру начислений, долю переменной и условно-постоянной части и нагрузку отдельных участков на единицу выпуска.
Именно такой подход позволяет увидеть решение.
Что сделали?
Для анализа взяли 2 производственных периода и собрали данные:
-объем выпуска
-кол-во сотрудников
-выработка
-структура ФОТ по отделам
Вывели нагрузка ФОТ на единицу выпуска
Сделали срез по производственным участкам
Дополнительно построили модель: каким должен быть ФОТ, если он сохраняет нормальную связь с выработкой, а не живет отдельной жизнью.
Что показал анализ: на первом уровне цифры уже дали сильный сигнал.
Объем выпуска снизился до 33,2% от базового периода.
При этом начисленный ФОТ снизился только до 52,7%.
То есть производство просело намного сильнее, чем расходы на персонал. В результате нагрузка ФОТ на единицу выпуска выросла на 59%. Это уже не просто колебание месяца, а признак того, что система оплаты начала хуже реагировать на реальный результат.
Где была настоящая причина?
Самое важное, что показал анализ: проблема была не в базовой сдельной части как таковой.
Основной перекос возник в структуре начислений.
Доля переменной части в ФОТ снизилась с 93,2% до 62,9%.
Одновременно доля условно-постоянной части выросла с 6,8% до 37,1%.
Поверх этого усилился слой начислений, который хуже связан с результатом:
доплаты, премии и переработки. Именно этот слой начал раздувать стоимость выпуска и съедать маржу.
Что нашли дополнительно?
Отдельно сделали разбор по производственным участкам.
Это позволило увидеть не абстрактную проблему "ФОТ высокий", а конкретные точки потери эффективности:
-какие участки сильнее всего давят на себестоимость
-где начисления держатся на ручных решениях, а не на понятных правилах
-где дополнительные выплаты особенно сильно раздувают ФОТ
-где связь между выработкой и оплатой уже заметно ослабла
Именно в этом месте начинается настоящая управленческая работа. Не с общей суммой расходов, а с конкретными зонами, где ломается логика начислений.
Какой резерв нашли?
После диагностики мы построили модель нормальной привязки ФОТ к выработке.
Она показала, что в анализируемом периоде компания могла бы иметь ФОТ примерно на 1,8 млн руб. в месяц ниже, чем фактически. Это около 37,1% от фактического уровня ФОТ периода.
Главный вывод кейса
Этот кейс не про то, как механически урезать ФОТ.
Этот кейс про то, как через глубокий анализ данных найти, где именно производство теряет эффективность, почему расходы перестают быть управляемыми и какой резерв реально можно достать без хаотичных решений.
Мы не просто смотрим, сколько компания тратит на персонал.
Мы показываем:
-где нарушена связь между оплатой и результатом
-какие начисления раздувают себестоимость
-какие участки тянут экономику вниз
-какой резерв есть в деньгах, а не в рассуждениях
👉 Записаться на бесплатный разбор
timoshevskiy.ru
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍3🔥1
Есть у меня мысль, которую давно кручу в голове. Я уже больше года ношу WHOOP. Это не просто фитнес-браслет. Он считает сон, восстановление, нагрузку, стресс, HRV. По сути показывает, в каком состоянии ты реально находишься каждый день. Мне реально помогает в спорте и в работе.
И как человек, который любит цифры и анализ, я в какой-то момент поймал себя на мысли:
насколько узко мы смотрим в своем бизнеса, ориентируясь на маржу, kpi, выработки и тд.
Но мы почти не управляем тем, в каком состоянии люди выполняют эту работу.
А это напрямую влияет на результат.
Когда смотришь на данные WHOOP, быстро понимаешь простую вещь:
Можно спать 5 часов и формально “работать”. Но реальная когнитивная мощность падает в разы: решения хуже, ошибок больше, скорость ниже.
Снаружи это выглядит как:, "что-то тупим”, “не тянем сроки”, “упало качество”
Но причина не в дисциплине. Причина в состоянии.
И здесь у меня как у финдира включается очень приземленная логика.
ФОТ - это самый большой расход почти в любом бизнесе. Но при этом:
-мы не понимаем реальную отдачу от этого ФОТ
-не видим, когда команда работает на 100%, а когда на 40% (вернее видим только постфактум, когда план не выполняется)
-не понимаем, где мы сами убиваем эффективность перегрузом
Отсюда мысль, которая может показаться спорной.
А что если смотреть на эффективность не только через задачи,
а через состояние людей? Не в формате контроля: “Ты плохо спал - плохо работаешь”
А в формате управления системой:
-где команда системно перегружена
-когда начинаются просадки по энергии
-как дедлайны влияют на качество работы
-где мы сами создаем условия для ошибок
Почему мне это вообще кажется важным.
Потому что бизнес делают не таблицы и не процессы. Бизнес делают люди.
И в текущих реалиях:
-найти сильного сотрудника сложно
-удержать еще сложнее
-выгорание происходит быстрее, чем раньше
И если компания не управляет этим, она теряет людей. А значит теряет деньги.
Поэтому для меня вся эта история вуп - это не про браслет.
Это про другой уровень управления. Когда ты начинаешь думать не только:
“Сколько задач сделали”. А, “В каком состоянии команда вообще способна делать сильный результат”
Браслет сам по себе проблему не решит. Но он очень хорошо подсвечивает одну вещь:
эффективность - это не только про контроль. Это про энергию, нагрузку и восстановление.
Что думаете? Может выдать каждом сотруднику по вупу, чтобы поднять эффективность?)
👉 Записаться на бесплатный разбор
timoshevskiy.ru
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍6😁1💯1
Собственник пришел за ростом. А по цифрам видно, что бизнес сначала нужно спасать - классика 2026 года.
На словах звучит нормально.
Обороты доходят до десятков миллионов. Команда работает. Поставщики дают товар. Реклама крутится. В кабинете маркетплейса каждый день движение.
Но я в таких ситуациях не начинаю с вопроса “как вырасти”. Сначала я пытаюсь понять другое: бизнес вообще создает деньги или просто создает мифический оборот?
Потому что в 2026 году это становится одной из главных проблем для предпринимателей. Раньше многие бизнесы могли вытягивать ошибки за счет роста.
Неудачная закупка - ничего, следующий товар перекроет.
Денег не хватает - возьмем кредит, прокрутим.
Маржа просела - зато оборот растет.
Сейчас реалии таковы, что эта логика сейчас не работает.
Деньги дорогие. И деньги стоят денег. Ошибка в закупке или найме может не просто съесть прибыль, а создать кассовую яму на несколько месяцев вперед.
Общаемся с собственником. Он думает, что у него вопрос роста. А по цифрам видно, что у него уже вопрос контроля. Выручка есть, но после комиссии, логистики, рекламы, скидок и хранения прибыль почти исчезает.
Деньги на счете есть, но они не его. Они уже должны уйти поставщикам, банкам, сотрудникам, налоговой, на рекламу и следующий закуп.
Собственник смотрит на оборот и чувствует, что бизнес живой. А я смотрю на обязательства и вижу, что бизнес каждый месяц покупает себе еще немного времени.
Это очень неприятный момент. Потому что собственнику обычно хочется услышать:
“Да, надо добавить рекламы”.
“Да, надо расширить ассортимент”.
“Да, надо взять еще денег и масштабироваться”.
А по факту иногда правильный ответ другой: не надо сейчас масштабироваться.
Надо остановиться и понять, где бизнес реально зарабатывает, а где просто создает видимость движения.
Но это не только история про маркетплейсы.
В производстве та же проблема может сидеть в складе, сырье, ФОТ, браке.
В услугах - в проектах, которые вроде приносят выручку, но после зарплат и переделок оставляют ноль. Или в дебиторке, сейчас нестабильно платят клиенты.
В торговле - в остатках, отсрочках поставщиков и скидках, которые съели всю маржу.
❗️ Самая большая ошибка собственника - ждать, когда проблема станет очевидной.
Когда поставщик уже не дает отсрочку.
Когда банк уже не дает денег.
Когда сотрудникам нечем платить.
Когда товар приходится сливать ниже себестоимости.
Когда в таблице внезапно собирается долг, который уже невозможно спокойно обслуживать.
Но такие истории почти никогда не случаются внезапно.
Они видны раньше.Просто пока бизнес крутится, на них не хочется смотреть.
Большой оборот в этом смысле опасен. Он успокаивает.
Создает ощущение, что “мы еще в игре”. А иногда бизнес уже давно не зарабатывает, а просто перекладывает деньги из одного обязательства в другое (сам с таким сталкивался).
На консультации собственник начал с обычного запроса:
“Хотим расти. Оборот есть, товар продается, надо понять, как масштабироваться дальше”.
На словах звучит нормально.
Обороты доходят до десятков миллионов. Команда работает. Поставщики дают товар. Реклама крутится. В кабинете маркетплейса каждый день движение.
Но я в таких ситуациях не начинаю с вопроса “как вырасти”. Сначала я пытаюсь понять другое: бизнес вообще создает деньги или просто создает мифический оборот?
Потому что в 2026 году это становится одной из главных проблем для предпринимателей. Раньше многие бизнесы могли вытягивать ошибки за счет роста.
Неудачная закупка - ничего, следующий товар перекроет.
Денег не хватает - возьмем кредит, прокрутим.
Маржа просела - зато оборот растет.
Сейчас реалии таковы, что эта логика сейчас не работает.
Деньги дорогие. И деньги стоят денег. Ошибка в закупке или найме может не просто съесть прибыль, а создать кассовую яму на несколько месяцев вперед.
Общаемся с собственником. Он думает, что у него вопрос роста. А по цифрам видно, что у него уже вопрос контроля. Выручка есть, но после комиссии, логистики, рекламы, скидок и хранения прибыль почти исчезает.
Помните были времена, когда многие говорили: мне не важно сколько получу на руки, важно чтобы бизнес развивался - вложу в товар.
Деньги на счете есть, но они не его. Они уже должны уйти поставщикам, банкам, сотрудникам, налоговой, на рекламу и следующий закуп.
Собственник смотрит на оборот и чувствует, что бизнес живой. А я смотрю на обязательства и вижу, что бизнес каждый месяц покупает себе еще немного времени.
Это очень неприятный момент. Потому что собственнику обычно хочется услышать:
“Да, надо добавить рекламы”.
“Да, надо расширить ассортимент”.
“Да, надо взять еще денег и масштабироваться”.
А по факту иногда правильный ответ другой: не надо сейчас масштабироваться.
Надо остановиться и понять, где бизнес реально зарабатывает, а где просто создает видимость движения.
Но это не только история про маркетплейсы.
В производстве та же проблема может сидеть в складе, сырье, ФОТ, браке.
В услугах - в проектах, которые вроде приносят выручку, но после зарплат и переделок оставляют ноль. Или в дебиторке, сейчас нестабильно платят клиенты.
В торговле - в остатках, отсрочках поставщиков и скидках, которые съели всю маржу.
Я провожу первичный финансовый разбор где показываю не в формате “у вас все плохо”.
А в формате управленческих решений:
здесь бизнес зарабатывает;
здесь работает в ноль;
здесь товар надо резать, а не докупать;
здесь реклама не масштабирует, а сжигает маржу;
здесь кредит не поможет, а просто перенесет проблему на следующий месяц.
Когда поставщик уже не дает отсрочку.
Когда банк уже не дает денег.
Когда сотрудникам нечем платить.
Когда товар приходится сливать ниже себестоимости.
Когда в таблице внезапно собирается долг, который уже невозможно спокойно обслуживать.
Но такие истории почти никогда не случаются внезапно.
Они видны раньше.Просто пока бизнес крутится, на них не хочется смотреть.
Большой оборот в этом смысле опасен. Он успокаивает.
Создает ощущение, что “мы еще в игре”. А иногда бизнес уже давно не зарабатывает, а просто перекладывает деньги из одного обязательства в другое (сам с таким сталкивался).
➕ Поэтому нормальный финансовый разбор нужен не тогда, когда уже все горит. Он нужен в момент, когда со стороны все еще выглядит нормально.
👉 Записаться на бесплатный разбор
timoshevskiy.ru
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍4👌2💯2
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
«Юлмарт» на втором месте, Ozon на седьмом. Помните такое?
Так выглядел рейтинг интернет-магазинов России в 2016 году.
Собрал в одном ролике, как менялись позиции площадок с 2016 по 2025 год. Десять годовых рейтингов за минуту.
Онлайн-продажи лидеров по итогам 2025 года:
• Wildberries: 4,04 трлн руб.
• Ozon: 3,57 трлн руб.
• Яндекс Маркет: 597 млрд руб.
Особенно интересно следить за Ozon: с седьмого места до борьбы за лидерство.
И уточнение от финансиста: объём продаж ещё не говорит о прибыли. Для этого отдельно нужно смотреть расходы и то, сколько денег остаётся у компании.
На графике продажи за каждый отдельный год, без накопления. Переходы между годовыми значениями анимированы.
Источник: Дата Инсайт. Изменения методики отмечены в ролике.
А какой был ваш первый интернет-магазин? И что там покупали?
Так выглядел рейтинг интернет-магазинов России в 2016 году.
Собрал в одном ролике, как менялись позиции площадок с 2016 по 2025 год. Десять годовых рейтингов за минуту.
Онлайн-продажи лидеров по итогам 2025 года:
• Wildberries: 4,04 трлн руб.
• Ozon: 3,57 трлн руб.
• Яндекс Маркет: 597 млрд руб.
Особенно интересно следить за Ozon: с седьмого места до борьбы за лидерство.
И уточнение от финансиста: объём продаж ещё не говорит о прибыли. Для этого отдельно нужно смотреть расходы и то, сколько денег остаётся у компании.
На графике продажи за каждый отдельный год, без накопления. Переходы между годовыми значениями анимированы.
Источник: Дата Инсайт. Изменения методики отмечены в ролике.
А какой был ваш первый интернет-магазин? И что там покупали?
👉 Записаться на бесплатный разбор
timoshevskiy.ru
👍1😁1🤩1👌1
Я Денис Тимошевский
Предприниматель и финансовый директор
Более 18 лет в бизнесе и управлении, почти 10 лет в финансовом консалтинге.
Работаем с интернет-магазинами, розницей, производством, компаниями в сфере услуг и проектным бизнесом.
Бизнесолог
Продажи растут, а денег не хватает?
Налаживаем учёт, считаем прибыль и планируем платежи. Подключаемся как финдиректор или финотдел на аутсорсе, помогаем построить свой отдел.
Visual Capitalist
Какие товары и проекты приносят прибыль?
Внедряем аналитику и визуализацию: объединяем данные, проверяем расчёты и настраиваем отчёты с регулярным обновлением.
Kristi OS
Как сократить ручной труд сотрудников?
Разбираем процессы, убираем лишние действия и дублирование работы. Внедряем ИИ и автоматизируем повторяющиеся операции.
Здесь показываю разборы бизнеса и внедрения, делюсь своим опытом, решениями и ошибками.
Обсудить задачу: @biznesolog
Предприниматель и финансовый директор
Более 18 лет в бизнесе и управлении, почти 10 лет в финансовом консалтинге.
Работаем с интернет-магазинами, розницей, производством, компаниями в сфере услуг и проектным бизнесом.
Бизнесолог
Продажи растут, а денег не хватает?
Налаживаем учёт, считаем прибыль и планируем платежи. Подключаемся как финдиректор или финотдел на аутсорсе, помогаем построить свой отдел.
Visual Capitalist
Какие товары и проекты приносят прибыль?
Внедряем аналитику и визуализацию: объединяем данные, проверяем расчёты и настраиваем отчёты с регулярным обновлением.
Kristi OS
Как сократить ручной труд сотрудников?
Разбираем процессы, убираем лишние действия и дублирование работы. Внедряем ИИ и автоматизируем повторяющиеся операции.
Здесь показываю разборы бизнеса и внедрения, делюсь своим опытом, решениями и ошибками.
Обсудить задачу: @biznesolog
👉 Записаться на бесплатный разбор
timoshevskiy.ru
🫡2👍1
Разобрал отчет X5 за 2025 год. Выручка 4,64 трлн рублей, чистая прибыль 83,1 млрд.
Вроде огромные деньги. Но по отношению к выручке прибыль совсем небольшая: всего 1,79%. Со 100 рублей продаж в сухом остатке остается 1 рубль 79 копеек.
Мне здесь важно показать, что происходит между выручкой и прибылью. На карточках видно, сколько забирают закупки, сотрудники, доставка, проценты и другие расходы.
Когда собственник хочет увеличить продажи, я сначала смотрю, сколько компания зарабатывает сейчас и что останется после роста. Иначе можно увеличить оборот, добавить себе работы, а прибыли больше не получить.
Данные всей группы X5, МСФО с IFRS 16. Расходы показаны за вычетом соответствующих доходов. Суммы округлены, иллюстрации схематичные.
Источник: https://www.x5.ru/wp-content/uploads/2026/03/x5_q4_2025_financial_results_rus.pdf
Вроде огромные деньги. Но по отношению к выручке прибыль совсем небольшая: всего 1,79%. Со 100 рублей продаж в сухом остатке остается 1 рубль 79 копеек.
Мне здесь важно показать, что происходит между выручкой и прибылью. На карточках видно, сколько забирают закупки, сотрудники, доставка, проценты и другие расходы.
Когда собственник хочет увеличить продажи, я сначала смотрю, сколько компания зарабатывает сейчас и что останется после роста. Иначе можно увеличить оборот, добавить себе работы, а прибыли больше не получить.
Данные всей группы X5, МСФО с IFRS 16. Расходы показаны за вычетом соответствующих доходов. Суммы округлены, иллюстрации схематичные.
Источник: https://www.x5.ru/wp-content/uploads/2026/03/x5_q4_2025_financial_results_rus.pdf
👉 Записаться на бесплатный разбор
timoshevskiy.ru
👍2🔥1
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
Утром разобрал, сколько прибыли остаётся у X5. А теперь собрал в минутный ролик, как менялась выручка продуктовых сетей с 2014 по 2025 год.
В 2014-м первым был «Магнит». В 2017-м его обогнала X5.
Мне здесь интересно, что стоит за ростом. Можно больше продавать в своих магазинах, открывать новые или покупать другие сети. На графике всё это прибавит выручку, но вложения потребуются разные.
Поэтому, когда собственник планирует расширение, я сначала хочу понять, сколько денег нужно вложить и за какой срок они вернутся.
Источники: RAEX, INFOLine, отчётность компаний. Суммы в текущих рублях без НДС. Состав групп менялся.
В 2014-м первым был «Магнит». В 2017-м его обогнала X5.
Мне здесь интересно, что стоит за ростом. Можно больше продавать в своих магазинах, открывать новые или покупать другие сети. На графике всё это прибавит выручку, но вложения потребуются разные.
Поэтому, когда собственник планирует расширение, я сначала хочу понять, сколько денег нужно вложить и за какой срок они вернутся.
Источники: RAEX, INFOLine, отчётность компаний. Суммы в текущих рублях без НДС. Состав групп менялся.
👉 Записаться на бесплатный разбор
timoshevskiy.ru
👍1🔥1
Весенняя грусть, полная пересборка бизнеса и эффективность команды
Весной я, если честно, грустинку словил. Пришлось пересмотреть бизнес, который строил десять лет. Смотрел на привычную работу и понимал, сколько всего надо поменять. А ведь я сам это выстраивал. Сам набирал людей, обучал, объяснял, как правильно. И потом сам же пришёл всё переделывать.
Из двадцати с лишним человек сначала оставил восемь. С ними собирался идти дальше. Через неделю-две осталось четыре. Не все оказались готовы к новому формату.
Расставаться было тяжело. С кем-то мы шесть лет проработали, много всего вместе прошли.
При этом проекты продолжались, обязательства никуда не делись. Пришлось прямо в процессе разбираться, переделывать, докручивать. Самолёт уже летел, а я его пересобирал.
Помню, каждый день думал, кто мне нужен в команду. И не мог ответить. Сначала самому надо было понять, как теперь должна быть устроена работа.
В итоге мы пересобрали процессы, распределили задачи, разобрались, кто за что отвечает. Команда стала меньше, а работать мы стали эффективнее. За этим и стояла вся пересборка.
И чем дальше двигались, тем больше я видел возможностей. Смотрел и такой: прикольно, можно вот так сделать. И вот так тоже можно. Постепенно втянулся, и весенняя грусть прошла.
Сейчас мы уже мчимся на всех парах вперёд. С новой командой, другим подходом к работе и кучей идей, которые хочется реализовать.
Весной я, если честно, грустинку словил. Пришлось пересмотреть бизнес, который строил десять лет. Смотрел на привычную работу и понимал, сколько всего надо поменять. А ведь я сам это выстраивал. Сам набирал людей, обучал, объяснял, как правильно. И потом сам же пришёл всё переделывать.
Из двадцати с лишним человек сначала оставил восемь. С ними собирался идти дальше. Через неделю-две осталось четыре. Не все оказались готовы к новому формату.
Расставаться было тяжело. С кем-то мы шесть лет проработали, много всего вместе прошли.
При этом проекты продолжались, обязательства никуда не делись. Пришлось прямо в процессе разбираться, переделывать, докручивать. Самолёт уже летел, а я его пересобирал.
Помню, каждый день думал, кто мне нужен в команду. И не мог ответить. Сначала самому надо было понять, как теперь должна быть устроена работа.
В итоге мы пересобрали процессы, распределили задачи, разобрались, кто за что отвечает. Команда стала меньше, а работать мы стали эффективнее. За этим и стояла вся пересборка.
И чем дальше двигались, тем больше я видел возможностей. Смотрел и такой: прикольно, можно вот так сделать. И вот так тоже можно. Постепенно втянулся, и весенняя грусть прошла.
Сейчас мы уже мчимся на всех парах вперёд. С новой командой, другим подходом к работе и кучей идей, которые хочется реализовать.
🔥5❤1👍1
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
После Шанхая я стал радоваться каждой BMW на российских дорогах
Я езжу на BMW не первый год и, если честно, являюсь фанатом этой марки. Поэтому поездка в Шанхай стала для меня настоящим потрясением.
Выхожу на улицу и почти не вижу BMW, Mercedes, Audi и других привычных мне машин. Вокруг китайские автобренды. Причём многие марки я раньше вообще не знал.
Из ста машин BMW попадалась, наверное, одна. Может быть, и того меньше.
Тогда я впервые так наглядно увидел, насколько сильно изменился автомобильный рынок. В Китае местные бренды уже стали обычной частью города, а привычные нам марки просто теряются на их фоне.
В ролике показал, как менялся расклад между автобрендами в России с 2015 по 2025 год. И, если честно, после Шанхая я даже радуюсь, что у нас BMW на дорогах пока не стала редкостью.
Я езжу на BMW не первый год и, если честно, являюсь фанатом этой марки. Поэтому поездка в Шанхай стала для меня настоящим потрясением.
Выхожу на улицу и почти не вижу BMW, Mercedes, Audi и других привычных мне машин. Вокруг китайские автобренды. Причём многие марки я раньше вообще не знал.
Из ста машин BMW попадалась, наверное, одна. Может быть, и того меньше.
Тогда я впервые так наглядно увидел, насколько сильно изменился автомобильный рынок. В Китае местные бренды уже стали обычной частью города, а привычные нам марки просто теряются на их фоне.
В ролике показал, как менялся расклад между автобрендами в России с 2015 по 2025 год. И, если честно, после Шанхая я даже радуюсь, что у нас BMW на дорогах пока не стала редкостью.
👉 Записаться на бесплатный разбор
timoshevskiy.ru
😢1
Я считаю, что финансисты больше не нужны!
В прошлом посте я написал, что словил грустинку.
Но началась она не весной 2026 года.
А ещё в начале 2025-го. Тогда все вокруг говорили про ИИ, и я решил нормально в нём разобраться. С января по март практически полностью туда погрузился: смотрел, как его можно применять в нашей работе, какие отчёты он делает, к каким выводам приходит.
Откровенно говоря, всё было очень слабо. Отчёты ужасные, выводы неправильные. Поэтому, когда мне говорили: «Зачем вам финансисты? Всё же можно сделать с помощью ИИ», я смотрел на результат и думал: нет, так работать нельзя. В итоге отложил эту идею.
В начале 2026 года разговоры начались снова. Только теперь про ИИ стали рассказывать уже наши клиенты. Потом моё окружение. Я опять начал разбираться.
При этом мы всегда считали себя суперпередовыми. Постоянно улучшали свои навыки именно в технической части. Мы могли соединить между собой сто таблиц и сделать из Google Sheets, считай, полноценную ERP-систему: с графиками, отчётами и автоматизацией.
Смотрели, как всё устроено у других, и говорили: «Ну вот же, динозавры».
А этой весной я в какой-то момент понял: динозавры - это мы.
Чем глубже я погружался, тем больше расстраивался. Потому что ИИ действительно может делать очень многое из того, что делают финансисты.
По факту получалось, что бизнес, который я строил десять лет, в этом формате уже не нужен рынку.
Вот от этого и была та самая грустинка.
Сначала было отрицание. Потом, как говорится, принятие.
К началу июня я наконец увидел, как мы можем полноценно применять ИИ у себя.
И с начала июня мы полетели со скоростью ракеты.
А 15 июля у нас появилась Кристи. Про неё расскажу следующим постом.
Фото: ipbr.org
В прошлом посте я написал, что словил грустинку.
Но началась она не весной 2026 года.
А ещё в начале 2025-го. Тогда все вокруг говорили про ИИ, и я решил нормально в нём разобраться. С января по март практически полностью туда погрузился: смотрел, как его можно применять в нашей работе, какие отчёты он делает, к каким выводам приходит.
Откровенно говоря, всё было очень слабо. Отчёты ужасные, выводы неправильные. Поэтому, когда мне говорили: «Зачем вам финансисты? Всё же можно сделать с помощью ИИ», я смотрел на результат и думал: нет, так работать нельзя. В итоге отложил эту идею.
В начале 2026 года разговоры начались снова. Только теперь про ИИ стали рассказывать уже наши клиенты. Потом моё окружение. Я опять начал разбираться.
При этом мы всегда считали себя суперпередовыми. Постоянно улучшали свои навыки именно в технической части. Мы могли соединить между собой сто таблиц и сделать из Google Sheets, считай, полноценную ERP-систему: с графиками, отчётами и автоматизацией.
Смотрели, как всё устроено у других, и говорили: «Ну вот же, динозавры».
А этой весной я в какой-то момент понял: динозавры - это мы.
Чем глубже я погружался, тем больше расстраивался. Потому что ИИ действительно может делать очень многое из того, что делают финансисты.
По факту получалось, что бизнес, который я строил десять лет, в этом формате уже не нужен рынку.
Вот от этого и была та самая грустинка.
Сначала было отрицание. Потом, как говорится, принятие.
К началу июня я наконец увидел, как мы можем полноценно применять ИИ у себя.
И с начала июня мы полетели со скоростью ракеты.
А 15 июля у нас появилась Кристи. Про неё расскажу следующим постом.
Фото: ipbr.org
👉 Записаться на бесплатный разбор
timoshevskiy.ru
❤4
Дождались? Кто побежит менять свой iPhone?
Вчера Apple показала iPhone Duo, свой первый складной iPhone. Цена начинается с $1 999.
Но меня в этой презентации больше заинтересовал не складной экран, а экономика вокруг него.
За III финансовый квартал 2026 года Apple получила $109,4 млрд выручки и $29,8 млрд чистой прибыли. На сервисы пришлось только 28% выручки, но уже 42% валовой прибыли.
Само устройство Apple продает один раз. Дальше зарабатывает экосистема: подписки, комиссии, облако и контент.
А я все думаю: какую систему построить у себя, чтобы она тоже генерировала деньги не разово, а постоянно?
Все вчерашние анонсы хорошо складываются в эту логику.
iPhone Duo создает новую премиальную точку входа.
Новые Apple Watch измеряют пульс каждые пять секунд и собирают еще больше данных о состоянии человека. Кажется, мне пора снова переходить с WHOOP на Apple Watch.
AirPods дают доступ к Siri AI без рук и на ходу.
Новая Siri AI выйдет в бете 14 сентября, сначала на английском. По заявлению Apple, она сможет учитывать контекст писем, сообщений, фотографий и содержимого экрана, а затем выполнять действия в приложениях.
Звучит, конечно, очень круто. Хотя часть этого я уже реализовал у себя и без Siri.
Если убрать названия продуктов, остается простая цепочка:
устройство → данные → контекст → действие → сервис → повторные платежи.
Как думаете, пришло ли время менять мой iPhone 12?
👉 Записаться на бесплатный разбор
timoshevskiy.ru
Вчера Apple показала iPhone Duo, свой первый складной iPhone. Цена начинается с $1 999.
Но меня в этой презентации больше заинтересовал не складной экран, а экономика вокруг него.
За III финансовый квартал 2026 года Apple получила $109,4 млрд выручки и $29,8 млрд чистой прибыли. На сервисы пришлось только 28% выручки, но уже 42% валовой прибыли.
Само устройство Apple продает один раз. Дальше зарабатывает экосистема: подписки, комиссии, облако и контент.
А я все думаю: какую систему построить у себя, чтобы она тоже генерировала деньги не разово, а постоянно?
Все вчерашние анонсы хорошо складываются в эту логику.
iPhone Duo создает новую премиальную точку входа.
Новые Apple Watch измеряют пульс каждые пять секунд и собирают еще больше данных о состоянии человека. Кажется, мне пора снова переходить с WHOOP на Apple Watch.
AirPods дают доступ к Siri AI без рук и на ходу.
Новая Siri AI выйдет в бете 14 сентября, сначала на английском. По заявлению Apple, она сможет учитывать контекст писем, сообщений, фотографий и содержимого экрана, а затем выполнять действия в приложениях.
Звучит, конечно, очень круто. Хотя часть этого я уже реализовал у себя и без Siri.
Если убрать названия продуктов, остается простая цепочка:
устройство → данные → контекст → действие → сервис → повторные платежи.
Для меня главный вывод такой: ценность ИИ появляется не тогда, когда он красиво отвечает. Она появляется, когда ИИ встроен в процесс, понимает контекст и доводит действие до результата.
Именно этим я сейчас и занимаюсь: выстраиваю контекст в бизнесе, чтобы видеть его целиком и анализировать на 360°.
Как думаете, пришло ли время менять мой iPhone 12?
👉 Записаться на бесплатный разбор
timoshevskiy.ru
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
Недавно я написал, что финансисты больше не нужны. А сегодня продаю финансового директора на аутсорсе. Отличный маркетинг, Денис :)
Но на самом деле я себе не противоречу. Я всё ещё думаю, что финансист, который руками собирает таблицы и через месяц рассказывает собственнику, что уже произошло, скоро будет не нужен.
А вот финансовое управление никуда не делось. Кто-то всё равно должен понять, где бизнес зарабатывает, почему опять не хватает денег и что с этим делать. Конечно совместно с ИИшкой)
В видео показываю как раз такую работу на примере сети общепита из трёх точек.
Если просто загрузить всё это в ИИ без контекста, он очень уверенно сделает неправильный вывод.
Вот этим мы сейчас и занимаемся как финансовый директор на аутсорсе. Разбираемся в цифрах и вместе с собственником решаем, что делать дальше. Иногда ответ не очень приятный: сюда сейчас расти не надо.
А рутину, которую можно отдать ИИ, постепенно отдаём.
Начать можно с бесплатного 45-минутного разбора. Посмотрим, какие цифры у вас уже есть и какой вопрос нужно проверить первым.
И ещё решил добавить к услуге одну плюшку. Если после разбора идём работать вместе, одну ИИ-интеграцию в бизнес сделаем бесплатно. Выберем процесс, который сейчас люди делают руками, и нормально его автоматизируем. Ну или подключим наш крутой сервис по интеграциям.
Как думаете, я переобулся или просто финансовый директор теперь должен работать по-другому?
👉 Записаться на бесплатный разбор
timoshevskiy.ru
Но на самом деле я себе не противоречу. Я всё ещё думаю, что финансист, который руками собирает таблицы и через месяц рассказывает собственнику, что уже произошло, скоро будет не нужен.
А вот финансовое управление никуда не делось. Кто-то всё равно должен понять, где бизнес зарабатывает, почему опять не хватает денег и что с этим делать. Конечно совместно с ИИшкой)
В видео показываю как раз такую работу на примере сети общепита из трёх точек.
Если просто загрузить всё это в ИИ без контекста, он очень уверенно сделает неправильный вывод.
Вот этим мы сейчас и занимаемся как финансовый директор на аутсорсе. Разбираемся в цифрах и вместе с собственником решаем, что делать дальше. Иногда ответ не очень приятный: сюда сейчас расти не надо.
Для меня сейчас ценность финансового директора уже не в самом отчёте. Она в том, чтобы увидеть проблему раньше и довести решение до результата.
А рутину, которую можно отдать ИИ, постепенно отдаём.
Начать можно с бесплатного 45-минутного разбора. Посмотрим, какие цифры у вас уже есть и какой вопрос нужно проверить первым.
И ещё решил добавить к услуге одну плюшку. Если после разбора идём работать вместе, одну ИИ-интеграцию в бизнес сделаем бесплатно. Выберем процесс, который сейчас люди делают руками, и нормально его автоматизируем. Ну или подключим наш крутой сервис по интеграциям.
Как думаете, я переобулся или просто финансовый директор теперь должен работать по-другому?
👉 Записаться на бесплатный разбор
timoshevskiy.ru
В эти выходные буду разбирать бизнесы, которым нужны инвестиции. И смотреть, не сделают ли эти инвестиции им только хуже.
В это воскресенье буду экспертом на акселераторе «Новый национальный бренд», который проводит Агентство стратегических инициатив вместе с партнерами.
Буду разбирать инвестиционные питчи действующих российских брендов с оборотом от 50 до 500 млн рублей. В презентации обычно все выглядит красиво: привлекаем деньги, расширяем производство, растут продажи и прибыль.
Но по факту между «вложили деньги» и «получили прибыль» есть очень важный кусок, про который часто забывают. Нужно купить сырье, произвести товар, оплатить логистику и рекламу. Деньги уже ушли. Продажи на бумаге выросли. А на счете денег может стать еще меньше.
И вот это я буду смотреть в первую очередь: сколько денег действительно нужно бизнесу, на что конкретно они пойдут, хватит ли оборотного капитала, когда вложения вернутся и что будет, если продажи окажутся ниже плана.
Буду в ARTPLAY 13 сентября с 14:45 до 18:00. Если тоже будете на мероприятии, подходите знакомиться.
👉 Записаться на бесплатный разбор
timoshevskiy.ru
В это воскресенье буду экспертом на акселераторе «Новый национальный бренд», который проводит Агентство стратегических инициатив вместе с партнерами.
Буду разбирать инвестиционные питчи действующих российских брендов с оборотом от 50 до 500 млн рублей. В презентации обычно все выглядит красиво: привлекаем деньги, расширяем производство, растут продажи и прибыль.
Но по факту между «вложили деньги» и «получили прибыль» есть очень важный кусок, про который часто забывают. Нужно купить сырье, произвести товар, оплатить логистику и рекламу. Деньги уже ушли. Продажи на бумаге выросли. А на счете денег может стать еще меньше.
И вот это я буду смотреть в первую очередь: сколько денег действительно нужно бизнесу, на что конкретно они пойдут, хватит ли оборотного капитала, когда вложения вернутся и что будет, если продажи окажутся ниже плана.
Инвестиции сами по себе бизнес не спасают. Если экономика не сходится, они просто позволяют еще быстрее прийти к кассовому разрыву.
Буду в ARTPLAY 13 сентября с 14:45 до 18:00. Если тоже будете на мероприятии, подходите знакомиться.
👉 Записаться на бесплатный разбор
timoshevskiy.ru
👌1🗿1
Чем дешевле становится создание продукта, тем дороже становится опыт предпринимателя
Я тут поймал себя на мысли. Еще недавно, чтобы создать новый технологический продукт, нужно было собрать большую команду, найти разработчиков, вложить много денег и потратить несколько лет.
Сейчас значительную часть этой работы уже можно сделать быстрее и дешевле с помощью ИИ. Получается интересная ситуация.
Создать продукт становится проще. А понять, какой продукт действительно нужен и какую проблему он должен решать, наоборот, становится сложнее.
Технологии постепенно становятся доступными всем. Но одинаковый доступ к ИИ не приведет всех к одинаковому результату.
Один человек сделает еще один красивый сервис, которым никто не будет пользоваться. Другой возьмет ту же технологию и решит проблему, с которой годами сталкиваются тысячи компаний.
Разница здесь уже не столько в технологии. Разница в опыте, понимании рынка и способности увидеть настоящую проблему. Наверное, поэтому инвесторы все чаще смотрит не только на показатели конкретного проекта, но и на самого предпринимателя. Проект может несколько раз поменять идею, продукт и даже рынок. А человек, который умеет разбираться в сложных ситуациях, собирать вокруг себя команду и находить работающие решения, остается.
И я начал примерять эту мысль на наш бизнес. Почти 10 лет мы занимались финансовым консалтингом. Сначала мне казалось, что основной результат этого периода - клиенты, команда, отчеты и выстроенные процессы. Но все это можно повторить или скопировать. Сейчас я понимаю, что за эти годы накопилось кое-что более важное. Мы увидели сотни ситуаций, в которых бизнес теряет деньги, неправильно считает прибыль, растет без запаса денег, ошибается в мотивации, не контролирует расходы или принимает решения на основании недостоверных цифр.
И вот это уже нельзя просто скачать в виде шаблона. Это не набор таблиц. Это накопленная логика принятия решений.
Поэтому я сейчас иначе смотрю на нашу услугу как аренда финансового директора, или повышение маржинальности при помощии ИИ. Мы не просто создаем новый сервис с ИИ. Мы пытаемся перенести в продукт ту логику, которая раньше находилась только в головах моей команды и мой опыт.
Чтобы система
не просто построила график, а поняла, где есть противоречие.
Не просто нашла отклонение, а задала правильный вопрос.
Не просто написала вывод, а помогла довести решение до результата.
И здесь самая сложная задача даже не в технологии. Сложнее разобрать собственный опыт на понятные сценарии и объяснить системе, как мы принимаем решения.
Потому что многое за 10 лет уже делаешь почти интуитивно. Если получится это правильно собрать, меняется сама модель бизнеса. Раньше рост означал больше клиентов, больше финансистов и больше ручной работы. Теперь каждый решенный управленческий сценарий может становиться частью продукта и использоваться снова в других компаниях.
И мне кажется, предпринимателям сейчас стоит смотреть на свой опыт именно так. Не только вспоминать, какие проекты получились, а какие нет. А искать, какой класс сложных задач они научились решать лучше других.
👉 Записаться на бесплатный разбор
timoshevskiy.ru
Я тут поймал себя на мысли. Еще недавно, чтобы создать новый технологический продукт, нужно было собрать большую команду, найти разработчиков, вложить много денег и потратить несколько лет.
Сейчас значительную часть этой работы уже можно сделать быстрее и дешевле с помощью ИИ. Получается интересная ситуация.
Создать продукт становится проще. А понять, какой продукт действительно нужен и какую проблему он должен решать, наоборот, становится сложнее.
Технологии постепенно становятся доступными всем. Но одинаковый доступ к ИИ не приведет всех к одинаковому результату.
Один человек сделает еще один красивый сервис, которым никто не будет пользоваться. Другой возьмет ту же технологию и решит проблему, с которой годами сталкиваются тысячи компаний.
Разница здесь уже не столько в технологии. Разница в опыте, понимании рынка и способности увидеть настоящую проблему. Наверное, поэтому инвесторы все чаще смотрит не только на показатели конкретного проекта, но и на самого предпринимателя. Проект может несколько раз поменять идею, продукт и даже рынок. А человек, который умеет разбираться в сложных ситуациях, собирать вокруг себя команду и находить работающие решения, остается.
И я начал примерять эту мысль на наш бизнес. Почти 10 лет мы занимались финансовым консалтингом. Сначала мне казалось, что основной результат этого периода - клиенты, команда, отчеты и выстроенные процессы. Но все это можно повторить или скопировать. Сейчас я понимаю, что за эти годы накопилось кое-что более важное. Мы увидели сотни ситуаций, в которых бизнес теряет деньги, неправильно считает прибыль, растет без запаса денег, ошибается в мотивации, не контролирует расходы или принимает решения на основании недостоверных цифр.
Постепенно ты начинаешь видеть такие вещи раньше. Еще не разобрал весь отчет, но уже понимаешь, где искать проблему. Задаешь несколько вопросов собственнику и видишь, какая часть картины не сходится. Это я называю насмотренность.
И вот это уже нельзя просто скачать в виде шаблона. Это не набор таблиц. Это накопленная логика принятия решений.
Поэтому я сейчас иначе смотрю на нашу услугу как аренда финансового директора, или повышение маржинальности при помощии ИИ. Мы не просто создаем новый сервис с ИИ. Мы пытаемся перенести в продукт ту логику, которая раньше находилась только в головах моей команды и мой опыт.
Чтобы система
не просто построила график, а поняла, где есть противоречие.
Не просто нашла отклонение, а задала правильный вопрос.
Не просто написала вывод, а помогла довести решение до результата.
И здесь самая сложная задача даже не в технологии. Сложнее разобрать собственный опыт на понятные сценарии и объяснить системе, как мы принимаем решения.
Потому что многое за 10 лет уже делаешь почти интуитивно. Если получится это правильно собрать, меняется сама модель бизнеса. Раньше рост означал больше клиентов, больше финансистов и больше ручной работы. Теперь каждый решенный управленческий сценарий может становиться частью продукта и использоваться снова в других компаниях.
И мне кажется, предпринимателям сейчас стоит смотреть на свой опыт именно так. Не только вспоминать, какие проекты получились, а какие нет. А искать, какой класс сложных задач они научились решать лучше других.
Потому что, возможно, главный актив предпринимателя - не его текущий бизнес. А способ мышления, на основе которого он сможет построить следующий.
👉 Записаться на бесплатный разбор
timoshevskiy.ru
🔥3👌1
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
Вчера на акселераторе «Новый национальный бренд» разбирал бизнесы, которым нужны инвестиции.
С одним из участников сели и за полтора часа разобрали его бренд: куда он хочет прийти, что для этого нужно сделать и как это посчитать.
Сегодня он прислал мне такое видео.
Женя, спасибо за обратную связь - очень ценно. 🙏
👉 Записаться на бесплатный разбор
timoshevskiy.ru
С одним из участников сели и за полтора часа разобрали его бренд: куда он хочет прийти, что для этого нужно сделать и как это посчитать.
Сегодня он прислал мне такое видео.
Женя, спасибо за обратную связь - очень ценно. 🙏
👉 Записаться на бесплатный разбор
timoshevskiy.ru
👍2🔥1
Сейчас модно создавать ИИ-сотрудников.
ИИ-финансист, ИИ-маркетолог, ИИ-ассистент, ИИ-менеджер по продажам.
Назвал должность, сделал красивую аватарку, написал большую инструкцию - все, новый сотрудник готов ) Я и сам сначала примерно так на это смотрел и делал.
Думал, что можно загрузить в ИИ документы, дать ему правильный промпт и получить практически готового финансиста.
По факту получилось немного иначе. ИИ действительно быстро анализирует данные, строит графики и пишет очень уверенные выводы.
Она просто берет то, что ей дали, и делает вывод. Красиво. Быстро. Иногда совершенно неправильно.
И вместо нового сотрудника мы получаем еще один инструмент, которому человек должен найти документы, объяснить задачу, дать контекст и потом все перепроверить. Отличная автоматизация )
Чем глубже мы начали с этим работать, тем понятнее становилась главная проблема.
Нельзя автоматизировать должность целиком.
Возьмем обычного финансиста. Он не просто «анализирует отчет». Сначала он собирает данные. Проверяет остатки. Ищет расхождения. Пишет сотрудникам. Получает пояснения. Исправляет ошибки. И только потом делает выводы для собственника.
Это не одна задача. Это целая цепочка.
Поэтому сейчас мы идем не от должности, а от конкретного процесса. Например, закрытие месяца.
Система должна понимать, какие данные должны быть загружены, где их проверить, с чем сравнить и в какой момент нельзя делать вывод без участия человека. Только после этого можно переходить к анализу и рекомендациям.
Вроде звучит не так эффектно, как «мы создали ИИ-финансового директора». Зато это реально начинает работать и сокращать ручной труд.
И вот здесь, мне кажется, многие компании столкнутся с проблемой.
Поэтому перед созданием ИИ-сотрудника нужно ответить на четыре простых вопроса:
- когда он должен начать работу;
- какие данные ему нужны;
- какой конкретный результат он должен выдать;
- в какой момент он обязан остановиться и позвать человека.
Если ответов нет, то у вас пока не ИИ-сотрудник. У вас просто еще один чат, которым должен управлять обычный сотрудник.
👉 Записаться на бесплатный разбор
timoshevskiy.ru
ИИ-финансист, ИИ-маркетолог, ИИ-ассистент, ИИ-менеджер по продажам.
Назвал должность, сделал красивую аватарку, написал большую инструкцию - все, новый сотрудник готов ) Я и сам сначала примерно так на это смотрел и делал.
Думал, что можно загрузить в ИИ документы, дать ему правильный промпт и получить практически готового финансиста.
По факту получилось немного иначе. ИИ действительно быстро анализирует данные, строит графики и пишет очень уверенные выводы.
Проблема только в том, что данные могут быть неполными, цифры могут не сходиться, а половина важного контекста вообще находится в переписке или в голове собственника. А ИИшка об этом не знает.
Она просто берет то, что ей дали, и делает вывод. Красиво. Быстро. Иногда совершенно неправильно.
И вместо нового сотрудника мы получаем еще один инструмент, которому человек должен найти документы, объяснить задачу, дать контекст и потом все перепроверить. Отличная автоматизация )
Чем глубже мы начали с этим работать, тем понятнее становилась главная проблема.
Нельзя автоматизировать должность целиком.
Возьмем обычного финансиста. Он не просто «анализирует отчет». Сначала он собирает данные. Проверяет остатки. Ищет расхождения. Пишет сотрудникам. Получает пояснения. Исправляет ошибки. И только потом делает выводы для собственника.
Это не одна задача. Это целая цепочка.
Поэтому сейчас мы идем не от должности, а от конкретного процесса. Например, закрытие месяца.
Система должна понимать, какие данные должны быть загружены, где их проверить, с чем сравнить и в какой момент нельзя делать вывод без участия человека. Только после этого можно переходить к анализу и рекомендациям.
Вроде звучит не так эффектно, как «мы создали ИИ-финансового директора». Зато это реально начинает работать и сокращать ручной труд.
И вот здесь, мне кажется, многие компании столкнутся с проблемой.
Если внутри бизнеса процесс нормально не описан, ИИ его не исправит. Он просто быстрее воспроизведет тот же хаос.
Поэтому перед созданием ИИ-сотрудника нужно ответить на четыре простых вопроса:
- когда он должен начать работу;
- какие данные ему нужны;
- какой конкретный результат он должен выдать;
- в какой момент он обязан остановиться и позвать человека.
Если ответов нет, то у вас пока не ИИ-сотрудник. У вас просто еще один чат, которым должен управлять обычный сотрудник.
👉 Записаться на бесплатный разбор
timoshevskiy.ru
❤2👍1
Фильм про ИИ, который слишком быстро перестал быть фантастикой
В последнее время мы много говорим про ИИ-сотрудников и про то, какую работу им можно передать. Но есть и другая сторона.
Что будет, когда ИИ начнет заменять нам не только сотрудников, но и обычное человеческое общение?
На днях решил пересмореть один фильм, думаю многие его видели. Фильм «Она», который вышел еще в 2013 году.
Главный герой начинает общаться с операционной системой. Она понимает его настроение, запоминает детали, умеет слушать и постепенно становится ему ближе многих реальных людей.
Тогда это выглядело красивой фантастикой. Сегодня смотрится уже совсем иначе.
Не знаю как вы, я сам каждый день разговариваю с ИИ, прошу у него совета, обсуждаем работу и иногда рассказываю ему то, что не рассказываю другим людям. И последнее, мой старший сын начал учить английский вместе с ИИ.
При этом фильм легкий, спокойный и ненапряжный. Он не пугает технологиями и не пытается дать правильный ответ.
Мне кажется, сейчас самое время его посмотреть. Рекомендую на вечер. Кто его уже смотрел? Расскажите ваше впечатления.
В последнее время мы много говорим про ИИ-сотрудников и про то, какую работу им можно передать. Но есть и другая сторона.
Что будет, когда ИИ начнет заменять нам не только сотрудников, но и обычное человеческое общение?
На днях решил пересмореть один фильм, думаю многие его видели. Фильм «Она», который вышел еще в 2013 году.
Главный герой начинает общаться с операционной системой. Она понимает его настроение, запоминает детали, умеет слушать и постепенно становится ему ближе многих реальных людей.
Тогда это выглядело красивой фантастикой. Сегодня смотрится уже совсем иначе.
Не знаю как вы, я сам каждый день разговариваю с ИИ, прошу у него совета, обсуждаем работу и иногда рассказываю ему то, что не рассказываю другим людям. И последнее, мой старший сын начал учить английский вместе с ИИ.
При этом фильм легкий, спокойный и ненапряжный. Он не пугает технологиями и не пытается дать правильный ответ.
Просто после него остается хороший вопрос: где заканчивается удобный помощник и начинается замена живого человека?
Мне кажется, сейчас самое время его посмотреть. Рекомендую на вечер. Кто его уже смотрел? Расскажите ваше впечатления.
Если сотрудник узнает размер премии только в день выплаты - это не мотивация
Вчера почти весь звонок разбирали систему мотивации в одном из проектов. На первый взгляд все нормально: результат отдела, личная выработка, несколько KPI. Выполнил условия - получил премию.
А потом полезли детали. Что делать со сделкой, если клиент еще не оплатил? Как делить результат, если над проектом работало несколько человек? Как учитывать расходы, которые появились уже после закрытия периода?
Чем дольше мы разбирались, тем правильнее становилась формула. И тем сложнее было ее объяснить.
Он может получить расчет в конце месяца и даже согласиться с ним. Но весь месяц эта система никак не влияла на его действия, потому что он не понимал, сколько уже заработал и что еще может изменить.
Получается довольно странная вещь. Мы создали правильную систему расчета премии, которая вообще не мотивирует.
Для финансиста, честно говоря, мысль неприятная :) Мы любим точные формулы. Хочется учесть каждую сделку, каждый расход и все возможные исключения, чтобы никого не обидеть и ничего не посчитать неправильно.
Но в какой-то момент точность начинает работать против смысла.
Наверное, здесь нужно разделять две вещи. Внутри расчет действительно может быть сложным, потому что бизнес тоже не всегда устроен просто. Но сотрудник должен в любой момент понимать, где он сейчас, сколько примерно заработал и что конкретно еще может сделать до конца месяца.
По итогам звонка мы все равно продолжим дорабатывать формулу. Но теперь я хочу проверить ее еще одним способом.
Дать таблицу обычному сотруднику и попросить за две минуты объяснить, как он может увеличить свою премию до конца месяца. Если не сможет, значит, будем упрощать дальше. Даже если с финансовой точки зрения все уже считается идеально.
Потому что премия, которую человек может понять только после выплаты, уже ничего не меняет в его работе.
Вчера почти весь звонок разбирали систему мотивации в одном из проектов. На первый взгляд все нормально: результат отдела, личная выработка, несколько KPI. Выполнил условия - получил премию.
А потом полезли детали. Что делать со сделкой, если клиент еще не оплатил? Как делить результат, если над проектом работало несколько человек? Как учитывать расходы, которые появились уже после закрытия периода?
Чем дольше мы разбирались, тем правильнее становилась формула. И тем сложнее было ее объяснить.
В какой-то момент я подумал: если нам самим нужен почти целый звонок, чтобы понять, как считается премия, то как сотрудник должен понять, что ему делать сегодня, чтобы заработать больше?
Он может получить расчет в конце месяца и даже согласиться с ним. Но весь месяц эта система никак не влияла на его действия, потому что он не понимал, сколько уже заработал и что еще может изменить.
Получается довольно странная вещь. Мы создали правильную систему расчета премии, которая вообще не мотивирует.
Для финансиста, честно говоря, мысль неприятная :) Мы любим точные формулы. Хочется учесть каждую сделку, каждый расход и все возможные исключения, чтобы никого не обидеть и ничего не посчитать неправильно.
Но в какой-то момент точность начинает работать против смысла.
Наверное, здесь нужно разделять две вещи. Внутри расчет действительно может быть сложным, потому что бизнес тоже не всегда устроен просто. Но сотрудник должен в любой момент понимать, где он сейчас, сколько примерно заработал и что конкретно еще может сделать до конца месяца.
По итогам звонка мы все равно продолжим дорабатывать формулу. Но теперь я хочу проверить ее еще одним способом.
Дать таблицу обычному сотруднику и попросить за две минуты объяснить, как он может увеличить свою премию до конца месяца. Если не сможет, значит, будем упрощать дальше. Даже если с финансовой точки зрения все уже считается идеально.
Потому что премия, которую человек может понять только после выплаты, уже ничего не меняет в его работе.
Это не мотивация. Это просто расчет зарплаты.
👌3
Самая опасная цифра в отчете может быть абсолютно правильной
На звонке разбирали маркетинг клиники за август. Ошибки в цифрах не было: расходы выросли со 181 до 283 тысяч рублей, а заявок стало больше - 120 вместо 107. Если смотреть только на эти показатели, вывод кажется очевидным. Маркетинг работает, заявок становится больше, можно обсуждать увеличение бюджета.
Но дальше мы посмотрели на фактические визиты. В июле их было 72, в августе стало 71. Получается, что бизнес потратил на маркетинг дополнительно 102 тысячи рублей, но получил на один визит меньше.
И вот это уже полностью меняет оценку результата. Расходы на маркетинг в расчете на один фактический визит выросли с 2 514 до 3 983 рублей. То есть примерно на 58%. Заявок действительно стало больше. Только реальный результат для бизнеса стал заметно дороже.
Все эти показатели правильные, но отвечают на разные вопросы. Если собственник видит только рост заявок, он может решить увеличить рекламный бюджет. Хотя на самом деле сначала нужно разобраться, почему уже привлеченные люди не доходят до клиники.
В июле между записью и визитом потерялся 31 человек. В августе уже 39, а конверсия снизилась почти с 70% до 64,5%. Если бы она просто сохранилась на уровне июля, клиника получила бы около 77 визитов вместо 71. Еще шесть визитов без дополнительных расходов на рекламу.
Поэтому по итогам разбора мое решение простое: рекламный бюджет пока не увеличивать. Сначала нужно сделать обязательными источник заявки и причину отсутствия визита. Затем собрать один еженедельный отчет, в котором виден весь путь пациента: Расходы - заявки - записи - визиты - выручка - повторные визиты.
Иначе компания может месяц за месяцем получать все больше заявок, радоваться росту и одновременно делать каждый фактический визит дороже. Самая опасная цифра в отчете не обязательно неправильная. Иногда она абсолютно точная, но подталкивает собственника к неправильному решению.
На звонке разбирали маркетинг клиники за август. Ошибки в цифрах не было: расходы выросли со 181 до 283 тысяч рублей, а заявок стало больше - 120 вместо 107. Если смотреть только на эти показатели, вывод кажется очевидным. Маркетинг работает, заявок становится больше, можно обсуждать увеличение бюджета.
Но дальше мы посмотрели на фактические визиты. В июле их было 72, в августе стало 71. Получается, что бизнес потратил на маркетинг дополнительно 102 тысячи рублей, но получил на один визит меньше.
И вот это уже полностью меняет оценку результата. Расходы на маркетинг в расчете на один фактический визит выросли с 2 514 до 3 983 рублей. То есть примерно на 58%. Заявок действительно стало больше. Только реальный результат для бизнеса стал заметно дороже.
Мне кажется, это одна из самых опасных ловушек в управленческой отчетности. Мы берем показатель, который проще и быстрее получить, а потом незаметно начинаем воспринимать его как результат всего бизнеса. Для маркетолога результатом становится заявка. Для администратора - запись. Для клиники - фактический визит, выручка и повторное обращение.
Все эти показатели правильные, но отвечают на разные вопросы. Если собственник видит только рост заявок, он может решить увеличить рекламный бюджет. Хотя на самом деле сначала нужно разобраться, почему уже привлеченные люди не доходят до клиники.
В июле между записью и визитом потерялся 31 человек. В августе уже 39, а конверсия снизилась почти с 70% до 64,5%. Если бы она просто сохранилась на уровне июля, клиника получила бы около 77 визитов вместо 71. Еще шесть визитов без дополнительных расходов на рекламу.
Поэтому по итогам разбора мое решение простое: рекламный бюджет пока не увеличивать. Сначала нужно сделать обязательными источник заявки и причину отсутствия визита. Затем собрать один еженедельный отчет, в котором виден весь путь пациента: Расходы - заявки - записи - визиты - выручка - повторные визиты.
В этом отчете недостаточно показать только итоговые цифры. На каждом переходе должны быть видны конверсия, количество потерянных пациентов, причина потери и человек, который отвечает за следующий шаг. Первая задача - вернуть конверсию из записи в визит хотя бы к прежним 70%. Вторая - связать источник заявки с фактической выручкой и повторными обращениями. Только после этого можно честно сравнить рекламные каналы и решить, куда добавлять деньги.
Иначе компания может месяц за месяцем получать все больше заявок, радоваться росту и одновременно делать каждый фактический визит дороже. Самая опасная цифра в отчете не обязательно неправильная. Иногда она абсолютно точная, но подталкивает собственника к неправильному решению.