6⃣ نظم نوآوری

🌹اصول نوآوری
۱_نوآوری نظام مند وهدفمند باتحلیل منابع فرصت های جدید آغاز می شود. بسته به موقعیت، منابع درزمان های متفاوت سطوح اهمیت مختلفی خواهند داشت
۲_درهر موقعیتی، نوآوران بایدهمه منابع وفرصت ها راتجزیه وتحلیل کنند. چون نوآوری، هم مفهومی و هم ادراکی است. نوآوران باید ازمحل خود خارج شده وببینند، بپرسند وگوش کنند.
۳_برای اثربخشی، یک نو آوری، باید ساده ومتمرکز باشد.
باید فقط یک چیز راانجام دهد :به عبارت دیگر موجب سردرگمی افراد نشود
۴_نوآوری های اثربخش ازکوچک آغاز می گردد، آنها بلند پروازانه نیستند. (ایده ابتدایی گذاشتن ۵۰ چوب کبریت دریک قوطی کبریت، پرکردن خودکار قوطی کبریت رامحقق وامتیاز انحصاری کبریت درسطح جهان رابرای نیم قرن دراختیار سوئدی ها قرارداد)
۵_اگر یک نوآوری برای یک رهبر از آغاز هدف نباشد به کفایت نوآور بودن اوبعید به نظرمیرسد.
۶_یقیناً نوآوران به ندرت دربیش ازیک حوزه کار می کنند.
توماس ادیسون به خاطر تحقق همه نوآوری های نظام مندش فقط درحوزه الکتریسیته کارکرد.
۷_درنوآوری مانند سایر تلاش ها، استعداد، هنرمندی ودانش وجوددارد.
اما همه این گفته ها زمانی به مرحله عمل می رسد که الزامات نوآوری ازجمله :
مشقت، تمرکز وکارمصمم وهدفمند موردتوجه باشد و
اگر پشتکار، استقامت وتعهد وجود نداشته باشد، استعداد، خلاقیت ودانش بی حاصل است. البته این مسئله به مراتب بیشتر دركارآفرینی نسبت به نوآوری نظام یافته موضوعیت دارد.

راهنمای جامع مدیرانِ اجرایی پیتردراکر متفکر ماندگار صفحه ۱۱۰

@managementsaver

https://t.me/joinchat/AAAAAEJagAwteVlAN3C-tw

1⃣1⃣جامعه جدید سازمان ها

🍒مدیریت تغییر مستلزم ترک کارهای جاری
بدون تردید سازمان به طورفزاینده ای بایدبرای ترک کردن، بیشتر ازسعی برای طولانی کردن عمر یک محصول، خط مشی یااقدام اجرایی موفق برنامه‌ریزی نماید. چیزی که تاحالا فقط عده معدودی ازشرکت های ژاپنی باشهامت باآن روبروشده اند.
به عبارت دیگر هرسازمانی باید خودش را وقف آفرینش تازه هانماید مخصوصا هرمدیریتی باید سه اقدام نظام مند رابه کارگیرد.:
اول، بهبود مستمر هر کاری که سازمان انجام می دهد فرآیندی که ژاپنی ها آن را"کایزن" می نامند. هر هنرمندی درطول تاریخ کایزن رابصورت عملی انجام داده یابهبود مستمر خودش راسازمان داده است. اما تااینجا فقط ژاپنی هاٱن را در کاروزندگی روزانه وکسب وکارهای خوددرقالب عمل پیاده کرده‌اند.
دوّم، هرسازمانی باید به کارگیری دانش اش وبه عبارتی توسعه نسل آینده استفاده ازموفقیت های خودش رایادبگیرد. موردهم کسب و کارهای ژاپنی تااینجا بهترین تلاش راداشته اند.
بالاخره اینکه، هرسازمانی باید نوآوری کردن رابه عنوان یک فرآیند سیستماتیک فرابگیرد. _امروزه نوآوری می تواند سازماندهی شودوالبته باید سازمان دهی شود وسپس همان نیزبه ترک یارها کردن باز می گردد وفرآیندهمه جا به حرکت در می آید. اگر غیر از این اتفاق بیافتد سازمان دانش محور خیلی زود خودش را در شُرُف زوال، ازدست دادن ظرفیت عملکرد ی وبه دنبال آن ازدست دادن قابلیت جذب و نگهداری افراد کارآزموده وفاضل که موفقیتش مرهون آنهاست خواهد یافت.

راهنمای جامع مدیران اجرایی پیتردراکر متفکر ماندگار صفحه ۱۸۶
@managementsaver

https://t.me/joinchat/AAAAAEJagAwteVlAN3C-tw

متوسط سن افراد کشور تاسال ۲۰۵۰ حدود ۱۵ سال افزایش می‌یابد وما بسیاری ازفرصت های سرمایه‌گذاری روی منابع انسانی رابه دلیل کاهش تعداد جوانان ازدست خواهیم داد.
مدیران ارشد، وزرای دولت ورده های بالای مدیریت کشور باید خودرامتعهد به "یادگیری" و"حمایت ازیادگیری وبه کارگیری دانش مدیریت" بنمایند.
"تفکرسیستمی" و"حرکت برمبنای چشم انداز" باید فراگیر شود،باید بپذیریم که "دانش" و"یادگیرندگی" مدیران باهردرجه تحصیلی، پایین است وباید برای ارتقای آن تلاش نموده وآن رااصل قراردهیم،باید "مسئولیت پذیری" و"اثربخشی" ازبالا به پایین سازمان سرایت کند.
اگرباچشمِ یک فرصت ویک سرمایه به آن دانش آموز دبستانی، دانشجوی دانشگاه وکارمند سازمان بنگریم وباتمام وجود بخواهیم اورا "رستگار" نماییم، می توان به آینده و فرداهای بهتر "امیدوارتر" شد.
📗 یادمان باشد تا تفکر مدیران تغییر ننماید هیچ چیز تغییر نمی کند.
پیشگفتار مترجم صفحه ۷
@managementsaver
https://t.me/joinchat/AAAAAEJagAwteVlAN3C-tw

9⃣آنچه یک مدیر اجرایی رااثربخش می سازد.

🍓 تمرکز بر فرصت ها
مدیرانِ اجراییِ کارآمد، به جای مشکلات بافرصت هامتمرکز می شوند. البته مشکلات باید مورد رسیدگی قرار گرفته و لاپوشانی نشوند. اما حل مشکلات و مسائل هرچند هم که ضروری باشد نتیجه ای تولید نکرده فقط ازخسارت پیشگیری می کند. بهره‌برداری از فرصت ها نتیجه وحاصل تولید می نماید.
🌲مهمتر از همه اینکه، مدیران اجرایی اثربخش، تغییر رابه مثابه فرصت تلقی می کنند تاتهدید.
آنها بصورت سیستمی تغییرات رادرداخل وخارج شرکت مورد مدّاقه قرار میدهند ومی پرسند :
🌹 "چگونه می توانیم ازاین تغییر به عنوان یک فرصت برای بنگاه استفاده کنیم؟"
بویژه اینگه مدیران اجرایی اثربخش این هفت موقعیت رابه عنوان فرصت بادقت زیرنظر دارند :
۱-یک شکست یاموفقیت غیرمنتظره دربنگاه شان، دررقابت بنگاه یادرصنعت.
۲-یک فاصله بین آنچه هست وآنچه می توانست باشد :دربازار، درفرآیند، در محصول یاخدمت (برای مثال درصنعت کاغذ سازی قرن ۱۹ تمرکز روی ده درصد ازهر درخت که به خمیر کاغذ تبدیل می شد وغفلت کامل از قابلیت ۹۰ درصد باقی مانده که تبدیل به ضایعات می شد.
۳-نوآوری درفرآیند، محصول یا خدمت اعم از داخل یا خارج بنگاه یاصنعت مربوط.
۴-تغییردر ساختار صنعت وساختار بازار
۵- تغییرات جمعیتی
۶-تغییرات درذهنیت ها، ارزش ها، ادراک، حالت روحی یامعانی
۷-دانش نوین یافن آوری نوین

راهنمای جامع مدیران اجرایی پیتردراکر متفکر ماندگار صفحه ۱۶۰
@managementsaver

https://t.me/joinchat/AAAAAEJagAwteVlAN3C-tw

🌹 بخشی از مقدمه مترجم "حضور"

...با۱۵۰ کار آفرین ودانشمند برجسته و تراز اول جهان درمدت چند سال مصاحبه شده تاقلب کار وخودانگیختگی بی کران آنها را در معرض دیدِ رهروان وهمه کسانی که می‌خواهند خاک تاخدا رابا
" آرامش "بپیمایند قراردهد کسانی که واژه واژه ی بیان شان، قطعه‌ای از پازل مسیر طی شده شان است. وقت گرفتن از ازبرخی از آنها برای هم صحبتی، مدت ها طول کشیده است.
برای من که یک شرقی هستم" محوریت باورهای کهن این سامان "درایجاد تغییر درذهن وآفرینش جهانی بهتر مسحور کننده بود.
مهمتر ازهمه آنکه" حضور " روایتِ امروز وفردای مطلوب قرن بیست و یکم، ازسوی کسانی است که بیش ازچهاردهه دراین عرصه دست اندرکار مکاشفه وخلق پیوسته آثار کم نظیر بوده‌اند.

"حضور" همه انسان ها رادر هر رده وجایگاهی کنارهم می نشاند واز آنها می خواهد برای محقق نشدن
"سناریوی مجلس ترحیم" به خود فرصتی دوباره بدهند وبابازآفرینی خود، درساختن جهانی بهتر سهیم باشند.

📘بازآفرینی، باکشف وشناخت "مدلهای ذهنیِ از پیش مستقر" که هرکس بنوعی آن رادردرون خود، منجمد، "غیر قابل نفوذ"، برحق وبهترین تصور می نماید، آغاز می شود.
بامعلق نمودن وپیش روی قرار دادنِ آن پیش فرض ها حرکتش شروع می شود وبا "بازجهت دهیِ" افکار واعمالمان شتاب می گیرد
واما "حضور"،با "مکاشفه"، "مراقبه" و"بودن درلحظه" اوج می گیرد
وبا "عشق" در اوج می ماند.

اما چگونه "حضور" رابخوانیم

به باورِ من، "حضور" روایتِ یک نغمه پیوسته عاشقانه درنوع خود بی بدیل است.
کاوشگرِ درک ودریافتِ این سفرِ باطنی باید مطالعه آن راتاپایان فرا روی خود قرار دهد وبازسرودنِ این نغمه، بسته به هم آوایی امواج مطنطن "حضور" باسقف پرواز هرکس خواهد داشت.

https://t.me/joinchat/AAAAAEi-6vvUOslz06VgYg

1⃣1⃣جامعه جدید سازمان ها

🍎مسئولیت اجتماعی سازمان ها

🌹 آن طور که میلتون فریدمن اقتصاددان وبرنده جایزه نوبل می گوید :
🌷یک کسب و کار فقط یک مسئولیت دارد :عملکرد اقتصادی 🌷
عملکرد اقتصادی اولین مسئولیت یک کسب و کار است. یقیناً یک کسب وکار که سودی حداقل معادل هزینه سرمایه اش نشان ندهد غیر مسئول وظیفه نشناس است. اومنافع جامعه راهدر می دهد.
عملکرد اقتصادی بنیانی است که بدون آن یک کسب وکار نمی تواند یک کارمند خوب، یک شهروند خوب و یک همسایه خوب باشد.
💐قدرت درصورتی که با مسئولیت متوازن نشود منجر به "استبداد" می شود.💐
به علاوه بدون مسئولیت، قدرت همیشه به صورت عملکرد سوء تنزل پیدا می کند واینجاست که سازمان ها باید ایفای نقش کنند. درنتیجه تقاضا برای
" مسئولیت اجتماعی سازمان "محونمی شود بلکه نسبتاً وسیع تر می شود.
🌲هرسازمانی باید مسئولیت کامل تاثیرش بر کارکنان،
محیط زیست،
مشتریان و
هرچیز وهرکسی که بااودرتماس است رابپذیرد.
🥀این مسئولیت اجتماعی اوست. 🥀

راهنمای جامع مدیران اجرایی پیتردراکر متفکر ماندگار صفحه ۱۹۰
@managementsaver
https://t.me/joinchat/AAAAAEJagAwteVlAN3C-tw

✍چگونه در باره اشخاص تصمیم گیری کنیم؟

📝اخذ تصمیمات صحیح در مورد افراد، شیوه اصلی هدایت مناسب یک سازمان است. چنین تصمیماتی میزان کفایت مدیریت، نوع ارزش های حاکم بر سازمان و اینکه آیا سازمان برای وظیفه اش اهمیت قائل است را آشکار می سازد. مهم نیست که چگونه مدیران به سختی سعی می کنند تصمیمات شان را مخفی سازند- هنوز هم عده ای در این زمینه تلاش می کنند- تصمیمات مربوط به افراد نمی تواند پنهانی اتخاذ گردد این تصمیمات فوق العاده هویدا و آشکار هستند.

راهنمای جامع مدیران اجرایی پیتردراکر متفکر ماندگار صفحه 94

@managementsaver

4_6043971944225703112.pdf

🌹 مدیریت برخود
کاربردهای تحلیل بازخور
۱-اولین ومهمترین، تمرکز برنقاط قوت تان است، خودتان رادرجایگاهی قراردهید که نقاط قوت تان می تواند نتایجی رابه وجودبیاورَد.
۲-دوم برروی نقاط قوت تان کارکنید. تحلیل بازخور، به سرعت جایی که باید مهارت ها را افزایش دادیامهارت های جدیدی راکسب کرد رانشان می دهد.
همچنین خلاهایی راکه دردانش شماوجودداشته ومعمولا قابل پرکردن است رانشان می دهد.
۳-جایی راکه تکبرروشنفکرانه شما، سببِ جهل فلج کننده می شود راکشف کرده وبرآن غلبه کنید. بیشتر افراد خصوصاً آنها که تخصص های بالا دریک حوزه دارندازداشتن دانش درسایرحوزه ها گریزانند یابراین باورند که داشتن هوش، جایگزینی برای دانش است. مثلاً مهندسان طراز اول تمایل دارند دربرابر موضوعات علوم انسانی فخرفروشی کنند.
درمقابل، متخصصان منابع انسانی، اغلب به خاطربی تفاوتی نسبت به علوم پایه یاکلّا متُدهای کمّی برخود می بالند، امابالیدن براین بی تفاوتی ها شکست دادن خود است.
🌲برروی کسب مهارت ها ودانش های مورد نیاز برای درک نقاط قوت تان کارکنید!
همچنین علاج عادت های بدنیز الزامی است.

فصل اول کتاب راهنمای جامع مدیران اجرایی صفحه ۲۰
@managementsaverhttps://t.me/joinchat/AAAAAEJagAwteVlAN3C-tw

1⃣1⃣جامعه جدید سازمان ها

🍎مسئولیت اجتماعی سازمان ها

🌹 آن طور که میلتون فریدمن اقتصاددان وبرنده جایزه نوبل می گوید :
🌷یک کسب و کار فقط یک مسئولیت دارد :عملکرد اقتصادی 🌷
عملکرد اقتصادی اولین مسئولیت یک کسب و کار است. یقیناً یک کسب وکار که سودی حداقل معادل هزینه سرمایه اش نشان ندهد غیر مسئول وظیفه نشناس است. اومنافع جامعه راهدر می دهد.
عملکرد اقتصادی بنیانی است که بدون آن یک کسب وکار نمی تواند یک کارمند خوب، یک شهروند خوب و یک همسایه خوب باشد.
💐قدرت درصورتی که با مسئولیت متوازن نشود منجر به "استبداد" می شود.💐
به علاوه بدون مسئولیت، قدرت همیشه به صورت عملکرد سوء تنزل پیدا می کند واینجاست که سازمان ها باید ایفای نقش کنند. درنتیجه تقاضا برای
" مسئولیت اجتماعی سازمان "محونمی شود بلکه نسبتاً وسیع تر می شود.
🌲هرسازمانی باید مسئولیت کامل تاثیرش بر کارکنان،
محیط زیست،
مشتریان و
هرچیز وهرکسی که بااودرتماس است رابپذیرد.
🥀این مسئولیت اجتماعی اوست. 🥀

راهنمای جامع مدیران اجرایی پیتردراکر متفکر ماندگار صفحه ۱۹۰


https://t.me/joinchat/AAAAAEJagAwteVlAN3C-tw

📝بهره وری نیروی کار دانش پایه، سرچشمه مزیت رقابتی

ویژگی حیاتی نیروی کار دانش پایه این است که کارگر نیستند بلکه آنها سرمایه هستند.
و آنچه در مورد عملکرد سرمایه سرنوشت ساز است هزینه های سرمایه نیست. این نیست که چقدر از سرمایه، سرمایه گذاری می شود- و گرنه اتحاد جماهیر شوروی به سادگی برجسته ترین اقتصاد جهان می بود. آنچه که سرنوشت ساز است بهره وری سرمایه است.
ص81
کتاب راهنمای جامع مدیران اجرایی "پیتردراکر متفکر ماندگار"

https://t.me/joinchat/AAAAAEJagAwteVlAN3C-tw

9⃣آنچه یک مدیر اجرایی رااثربخش می سازد.

🍓 تمرکز بر فرصت ها
مدیرانِ اجراییِ کارآمد، به جای مشکلات بافرصت هامتمرکز می شوند. البته مشکلات باید مورد رسیدگی قرار گرفته و لاپوشانی نشوند. اما حل مشکلات و مسائل هرچند هم که ضروری باشد نتیجه ای تولید نکرده فقط ازخسارت پیشگیری می کند. بهره‌برداری از فرصت ها نتیجه وحاصل تولید می نماید.
🌲مهمتر از همه اینکه، مدیران اجرایی اثربخش، تغییر رابه مثابه فرصت تلقی می کنند تاتهدید.
آنها بصورت سیستمی تغییرات رادرداخل وخارج شرکت مورد مدّاقه قرار میدهند ومی پرسند :
🌹 "چگونه می توانیم ازاین تغییر به عنوان یک فرصت برای بنگاه استفاده کنیم؟"
بویژه اینگه مدیران اجرایی اثربخش این هفت موقعیت رابه عنوان فرصت بادقت زیرنظر دارند :
۱-یک شکست یاموفقیت غیرمنتظره دربنگاه شان، دررقابت بنگاه یادرصنعت.
۲-یک فاصله بین آنچه هست وآنچه می توانست باشد :دربازار، درفرآیند، در محصول یاخدمت (برای مثال درصنعت کاغذ سازی قرن ۱۹ تمرکز روی ده درصد ازهر درخت که به خمیر کاغذ تبدیل می شد وغفلت کامل از قابلیت ۹۰ درصد باقی مانده که تبدیل به ضایعات می شد.
۳-نوآوری درفرآیند، محصول یا خدمت اعم از داخل یا خارج بنگاه یاصنعت مربوط.
۴-تغییردر ساختار صنعت وساختار بازار
۵- تغییرات جمعیتی
۶-تغییرات درذهنیت ها، ارزش ها، ادراک، حالت روحی یامعانی
۷-دانش نوین یافن آوری نوین

راهنمای جامع مدیران اجرایی پیتردراکر متفکر ماندگار صفحه ۱۶۰

https://t.me/joinchat/AAAAAEJagAwteVlAN3C-tw

✍آنچه یک مدیر اجرایی را اثربخش می سازد.

📝آنچه همگی آنها(مدیران اجرایی اثربخش) را اثربخش ساخت تعقیب 8 شیوه مشابه زیر بود:

1⃣آنها می پرسیدند:انجام چه چیزی ضرورت دارد؟

2⃣آنها می پرسیدند چه چیزی شایسته بنگاه است؟

3⃣آنها برنامه های عمل را توسعه دادند.

4⃣آنها برای اجرای تصمیمات مسئولیت پذیر بودند.

5⃣آنها برای مسئولیت و جواب گویی در ارتباطات اهمیت قائل بودند.

6⃣آنها بیشتر از مشکلات بر فرصت ها متمرکز می شدند.

7⃣آنها جلسات را بهره ور اداره می کردند.

8⃣آنها به ترجیح "ما" بر "من" اندیشیدند و آن را بر زبان آوردند.

دو شیوه اول، دانشی که نیازمندش بودند را به آنها می داد. 4 شیوه بعدی آنها را در تبدیل این دانش به اقدام موثر یاری می کرد. دو شیوه آخر احساس مسئولیت و پاسخگویی کل سازمان را تضمین می کرد.

راهنمای جامع مدیران اجرایی پیتردراکر متفکر ماندگار صفحه 152

https://t.me/joinchat/AAAAAEJagAwteVlAN3C-tw

🌲‏ 🌹مدیریت، به دلیل سروکار داشتن بایکپارچه نمودن افراد دریک خطر پذیریِ مشترک، عمیقا در فرهنگ محاط شده است. آنچه مدیران درآلمان،در انگلستان درایالات متحده، ژاپن یادر برزیل انجام می دهند کاملاً شبیه هم است، درصورتی که چگونگی انجام آن ممکن است کاملاً متفاوت باشد. بنابراین یکی از بنیادی ترین چالش های پیش روی مدیران درکشورهای در حال توسعه، یافتن وتشخیص دادن آن بخش از سنت ها، تاریخ وفرهنگ است که می توانند ازآنها به عنوان آجرهای ساخت بنا استفاده کنند. برای مثال تفاوت بین موفقیت های اقتصادی ژاپن وکُندیِ نسبیِ هند به طورعمده توضیح این واقعیت است که مدیران ژاپنی قادربودند مفاهیم وارد شده رادرزمینِ فرهنگ خودشان بکارند وآن را رشد بدهند.
🗼فرازی ازکتاب راهنمای جامع مدیران اجرایی پیتردراکر متفکر ماندگار صفحه ۲۵۳ ‏

https://t.me/joinchat/AAAAAEJagAwteVlAN3C-tw

🔴 فصل دوم
" تئوری کسب و کار "
🔸 ریشه بحران در سازمان همیشه به این دلیل نیست که کارها، به طور ضعیف یا غلط انجام می شوند بلکه به این دلیل است که در بیشتر حوزه ها، کارها،درست اما بی حاصل، در حال انجام است( کارا و غیر اثربخش).

🔸 یک تئوری کسب و کار معتبر و موفق، باید فرضیاتی در خصوص محیط، ماموریت و شایستگی های اساسی خود داشته باشد که این فرضیات با هم هماهنگ بوده و با واقعیت های موجود منطبق باشند. تئوری کسب و کار باید در سرتاسر سطح سازمان، شناخته و فهمیده شود و الزاما" بی وقفه، مورد آزمایش و بازبینی قرار گیرد چراکه جامعه، بازارها، مشتریان و فن آوری ها ثابت نبوده و پیوسته در حال تغییر هستند.

🔸 کسب و کار، برای اینکه هوشیار و آماده تغییر سریع باشد نیاز به مراقبت دارد.
دو معیار مراقبت پیشگیرانه به شرح ذیل است:
- اول اینکه هرسه سال یکبار، همه تولیدات، خدمات،خط مشی ها و کانال های توزیع خود را با سوال کردن، مورد تردید و بازبینی قرار دهد در غیر اینصورت، سازمان، تسلیم و تحت تاثیر اتفاقات خواهد بود و به احتمال زیاد، بهترین منابع خود را بر سر انجام کارهایی که نباید انجام می شد هدر بدهد.
- دوم اینکه اتفاقات محیط پیرامون و بیرون از کسب و کار، بویژه غیرمشتریان را مطالعه کند چرا که غیر مشتریان، همیشه از نظر تعداد بر مشتریان برتری دارند.
وال مارت؛غول خرده فروشی، امروز 14 درصد بازارهای مصرفی آمریکا را در اختیار دارد این یعنی 86 درصد بازار، غیرمشتری هستند که در عین حال، مشتریان بالقوه محسوب می شوند.

🔸 یک تئوری کسب و کار هرچند قدرتمند، همیشه وقتی سازمان به اهداف اصلی اش می رسد منسوخ می شود. جشن موفقیت نباید به درازا بکشد و باید سریع، تفکری جدید شروع شود و برای پله های بعدی، تئوری، تکمیل یا اصلاح و مورد بازبینی مجدد قرار گیرد.

🔸 یکی از علائم واضح بحران در تئوری سازمان، " رشد سریع " است. این منطقی است سازمانی که در خلال دوره زمانی کوتاهی، دو یا سه برابر شود ناگزیر از تئوری اش بزرگتر شده است و برای تداون رشد سالم، سازمان باید دوباره سوالاتی را از خود درباره محیط، ماموریت و شایستگی های اساسی بپرسد.

🔸 شکست غیر منتظره و حتی موفقیت غیر منتظره ( اعم از اینکه خودسازمان باشد یا رقیب اش) ، دو هشداری است که نشان می دهد تئوری سازمان، دیگر اعتبار ندارد.
شکست غیر منتظره، نتیجه بی کفایتی زیردستان یا یک امر تصادفی نیست بلکه نشانه ای از بیماری به نام " شکست سیستم ها" است.
موفقیت غیر منتظره نیز نشان می دهد سازمان در چارجوب محیط، ماموریت و شایستگی ها حرکت نکرده و بزودی با شکستی غیرمنتظره روبرو خواهد شد. درست مثل ماشینی که ترمز بریده و در سرازیری سریعتر از شرایط عادی حرکت می کند اما بزودی و در سر پیچ، از مسیر خود خارج و واژگون خواهد شد.

https://t.me/joinchat/AAAAAEJagAwteVlAN3C-tw

🍒تئوری کسب و کار

فرض هایی که سازمان ها برپایه آنها بناشده اند ودرحال کارکردن برطبق آنها هستندبه هیچ وجه باواقعیت تطبیق ندارد. این ها فرضیاتی هستند که رفتار هرسازمانی راشکل داده، تصمیماتش رادرخصوص اینکه چه چیزی انجام دهد وچه چیزی راانجام ندهد دیکته کرده وآنچه راکه سازمان به عنوان نتایج معنادار درنظر می گیرد مشخص می نماید.
این فرضیات در باره بازارها هستند. آنها درباره فن آوری وپویایی اش، درباره نقاط قوت و ضعف یک شرکت، راجع به این است که یک شرکت ازچه راهی کسب درآمد می کند؟ اینها آنچه من تئوری کسب و کار یک شرکت می نامم هستند.
هرسازمانی اعم از اینکه یک کسب و کار یاغیر ازآن باشد یک تئوری کسب و کار دارد. بدون شک یک تئوری معتبر که روشن، باثبات ومتمرکز باشد به طورشگفت انگیزی نیرومند است.

راهنمای جامع مدیران اجرایی پیتردراکر متفکر ماندگار صفحه ۳۸

https://t.me/joinchat/AAAAAEJagAwteVlAN3C-tw

برای تهیه کتاب راهنمای جامع مدیران اجرایی پیتردراکر متفکر ماندگار

تماس خانم کاظمی ۴۴۳۳۴۷۴۲
پیامک سفارش ۰۹۰۲۴۱۸۰۲۱۸
یا 09101590518

📖متوسط سن افراد کشور تاسال ۲۰۵۰ حدود ۱۵ سال افزایش می‌یابد وما بسیاری ازفرصت های سرمایه‌گذاری روی منابع انسانی رابه دلیل کاهش تعداد جوانان ازدست خواهیم داد.
مدیران ارشد، وزرای دولت ورده های بالای مدیریت کشور باید خودرامتعهد به "یادگیری" و"حمایت ازیادگیری وبه کارگیری دانش مدیریت" بنمایند.
"تفکرسیستمی" و"حرکت برمبنای چشم انداز" باید فراگیر شود،باید بپذیریم که "دانش" و"یادگیرندگی" مدیران باهردرجه تحصیلی، پایین است وباید برای ارتقای آن تلاش نموده وآن رااصل قراردهیم،باید "مسئولیت پذیری" و"اثربخشی" ازبالا به پایین سازمان سرایت کند.
اگرباچشمِ یک فرصت ویک سرمایه به آن دانش آموز دبستانی، دانشجوی دانشگاه وکارمند سازمان بنگریم وباتمام وجود بخواهیم اورا "رستگار" نماییم، می توان به آینده و فرداهای بهتر "امیدوارتر" شد.
📗 یادمان باشد تا تفکر مدیران تغییر ننماید هیچ چیز تغییر نمی کند.
پیشگفتار صفحه ۷

https://t.me/joinchat/AAAAAEJagAwteVlAN3C-tw

1⃣1⃣جامعه جدید سازمان ها

🍒مدیریت تغییر مستلزم ترک کارهای جاری است.
بدون تردید سازمان به طورفزاینده ای بایدبرای کنارگذاشتن ، بیشتر ازسعی برای طولانی کردن عمر یک محصول، خط مشی یااقدام اجرایی موفق برنامه‌ریزی نماید. چیزی که تاحالا فقط عده معدودی ازشرکت های ژاپنی باشهامت باآن روبروشده اند.
به عبارت دیگر هرسازمانی باید خودش را وقف آفرینش تازه هانماید مخصوصا هرمدیریتی باید سه اقدام نظام مند رابه کارگیرد.:
اول، بهبود مستمر هر کاری که سازمان انجام می دهد فرآیندی که ژاپنی ها آن را"کایزن" می نامند. هر هنرمندی درطول تاریخ کایزن رابصورت عملی انجام داده یابهبود مستمر خودش راسازمان داده است. اما تااینجا فقط ژاپنی هاٱن را در کاروزندگی روزانه وکسب وکارهای خوددرقالب عمل پیاده کرده‌اند.
دوّم، هرسازمانی باید به کارگیری دانش اش وبه عبارتی توسعه نسل آینده استفاده ازموفقیت های خودش رایادبگیرد. دراین موردهم کسب و کارهای ژاپنی تااینجا بهترین تلاش راداشته اند.
بالاخره اینکه، هرسازمانی باید نوآوری کردن رابه عنوان یک فرآیند سیستماتیک فرابگیرد. _امروزه نوآوری می تواند سازماندهی شودوالبته باید سازمان دهی شود وسپس همان نیزبه ترک یارها کردن باز می گردد وفرآیندهمه جا به حرکت در می آید. اگر غیر از این اتفاق بیافتد سازمان دانش محور خیلی زود خودش را در شُرُف زوال، ازدست دادن ظرفیت عملکرد ی وبه دنبال آن ازدست دادن قابلیت جذب و نگهداری افراد کارآزموده وفاضل که موفقیتش مرهون آنهاست خواهد یافت.

راهنمای جامع مدیران اجرایی پیتردراکر متفکر ماندگار صفحه ۱۸۶

https://t.me/joinchat/AAAAAEJagAwteVlAN3C-tw