Откройте мне веки!
Сегодня пост будет коротким и поговорим мы о видении. Если миссия отвечает на вопрос, зачем и ради чего существует компания, то видение — это представление о том, какой она стремится стать в будущем. Именно видение задаёт долгосрочное направление развития компании и помогает сформировать образ будущего.
Собирая первые два кубика, у нас выстраивается логическая конструкция, в которой миссия отвечает на вопрос, зачем мы идём, а видение — куда мы идём.
Мне, например, очень нравится миссия компании SpaceX Илона Маска. Звучит она так: «Сделать жизнь многопланетной».
А в вашей компании есть образ будущего?
Сегодня пост будет коротким и поговорим мы о видении. Если миссия отвечает на вопрос, зачем и ради чего существует компания, то видение — это представление о том, какой она стремится стать в будущем. Именно видение задаёт долгосрочное направление развития компании и помогает сформировать образ будущего.
Собирая первые два кубика, у нас выстраивается логическая конструкция, в которой миссия отвечает на вопрос, зачем мы идём, а видение — куда мы идём.
Мне, например, очень нравится миссия компании SpaceX Илона Маска. Звучит она так: «Сделать жизнь многопланетной».
А в вашей компании есть образ будущего?
1👍3
Ценности есть? А если найду?
Самые громкие конфликты начинаются из-за разницы взглядов и мнений на то, что «нормально». Один верит в прозрачность и честные договорённости, другой — в принцип «главное, чтобы сработало».
В прошлых постах я разобрал миссию и видение, и теперь настало время моего любимого — ценностей. Ценности — это то, обо что чаще всего спотыкаются. Это то, что часто упускают из виду посредственные рекрутеры и неопытные HRD. Это не красивые слова в презентации, а то, как ты ведёшь себя, когда никто не смотрит. Когда вы набираете в команду людей, которые разделяют те же ориентиры, появляется живая культура, в которой не нужны излишне строгие регламенты. Возникают органичные принципы, по которым команда живёт каждый день — даже если об этом нигде не написано.
Ценности не навязываются сверху — их разделяют изначально. И если в компании их нет, никакие KPI, мотивации и тимбилдинги не спасут. Но если вам удалось собрать команду по ценностям, она будет действовать синхронно, принимать осознанные решения и двигаться в нужном направлении не потому, что «так написано в инструкции», а потому что это соответствует её внутренним ориентирам.
Итак, если обобщить, миссия, видение и ценности — это каркас:
1. Миссия задаёт смысл существования — зачем мы нужны миру.
2. Видение рисует картину будущего — куда мы хотим прийти.
3. Ценности определяют правила игры — как мы будем туда идти.
Вместе эти компоненты и есть культура компании — её характер и ДНК.
Самые громкие конфликты начинаются из-за разницы взглядов и мнений на то, что «нормально». Один верит в прозрачность и честные договорённости, другой — в принцип «главное, чтобы сработало».
В прошлых постах я разобрал миссию и видение, и теперь настало время моего любимого — ценностей. Ценности — это то, обо что чаще всего спотыкаются. Это то, что часто упускают из виду посредственные рекрутеры и неопытные HRD. Это не красивые слова в презентации, а то, как ты ведёшь себя, когда никто не смотрит. Когда вы набираете в команду людей, которые разделяют те же ориентиры, появляется живая культура, в которой не нужны излишне строгие регламенты. Возникают органичные принципы, по которым команда живёт каждый день — даже если об этом нигде не написано.
Ценности не навязываются сверху — их разделяют изначально. И если в компании их нет, никакие KPI, мотивации и тимбилдинги не спасут. Но если вам удалось собрать команду по ценностям, она будет действовать синхронно, принимать осознанные решения и двигаться в нужном направлении не потому, что «так написано в инструкции», а потому что это соответствует её внутренним ориентирам.
Итак, если обобщить, миссия, видение и ценности — это каркас:
1. Миссия задаёт смысл существования — зачем мы нужны миру.
2. Видение рисует картину будущего — куда мы хотим прийти.
3. Ценности определяют правила игры — как мы будем туда идти.
Вместе эти компоненты и есть культура компании — её характер и ДНК.
1👍8
О лидерстве и культуре компании
Сотрудники копируют не лозунги, а поведение. Если руководитель говорит о прозрачности, но скрывает неудобные факты — он транслирует двойные стандарты. А если признаёт ошибки и исправляет их — команда учится честности и ответственности.
Лидер — архитектор среды и ролевая модель поведения. Его сила не в красивых речах, а в последовательности и личном примере. Сотрудники очень быстро считывают фальшь. Если лидер требует дисциплины, но сам опаздывает и не выполняет договорённости, — люди мгновенно это замечают, и доверие к нему падает.
А доверие — ключевой актив команды. Оно объединяет людей, превращая набор отдельных сотрудников в сплочённую группу.
Вы наверняка замечали, что стоит смениться руководителю — и через какое-то время поведение всего отдела меняется. Если кто-то не разделяет принципы лидера и тянет назад, — его обычно заменяют. Чаще всего это идёт на пользу всей команде.
Поэтому одной из ключевых задач лидера является не только чёткая постановка задач и эффективное планирование, но и формирование культуры личным примером.
Сотрудники копируют не лозунги, а поведение. Если руководитель говорит о прозрачности, но скрывает неудобные факты — он транслирует двойные стандарты. А если признаёт ошибки и исправляет их — команда учится честности и ответственности.
Лидер — архитектор среды и ролевая модель поведения. Его сила не в красивых речах, а в последовательности и личном примере. Сотрудники очень быстро считывают фальшь. Если лидер требует дисциплины, но сам опаздывает и не выполняет договорённости, — люди мгновенно это замечают, и доверие к нему падает.
А доверие — ключевой актив команды. Оно объединяет людей, превращая набор отдельных сотрудников в сплочённую группу.
Вы наверняка замечали, что стоит смениться руководителю — и через какое-то время поведение всего отдела меняется. Если кто-то не разделяет принципы лидера и тянет назад, — его обычно заменяют. Чаще всего это идёт на пользу всей команде.
Поэтому одной из ключевых задач лидера является не только чёткая постановка задач и эффективное планирование, но и формирование культуры личным примером.
❤3👍3🔥2
Перестаньте продавать разработку
Рынок заказной разработки изменился навсегда. Неприятная правда. Раньше заказчики инвестировали в гипотезы, заказывали MVP «на попробовать» и годами экспериментировали с продуктами, выплачивая подрядчикам астрономические суммы. Сегодня бюджеты сокращают, эксперименты под запретом, бизнесу важен только результат.
Да, возможно, у вас пока есть хорошие заказчики и выделенные команды, которые поддерживают уже созданные продукты. Но поверьте — пайплайн разработки изменится быстро.
У крупного и среднего бизнеса уже есть собственные команды: архитекторы, аналитики, продуктологи, тимлиды, специалисты по AI/ML. Внутренняя команда зачастую экспертнее, быстрее и системнее, чем внешняя студия. И реальность такова, что студии больше не нанимают за умение писать код. Его вполне неплохо пишут Cursor и ему подобные инструменты. Вчера с помощью Replit я за вечер собрал прототип, на который раньше у команды уходило бы пару месяцев.
Поэтому сегодня выживает экспертиза. Рынок ориентирован на быстрый бизнес-результат — увеличение прибыли, сокращение потерь, ускорение бизнес-процессов, наведение порядка в хаосе.
Чтобы продавать услуги дорого, нужно предлагать конкретные решения. Не громкие слова, не красивые презентации, не абстрактные обещания в духе «мы — команда профессионалов», а реальное понимание бизнеса, знание отрасли, опыт внедрения и умение считать деньги клиента.
Перестаньте продавать разработку — начинайте продавать эффект, результат и выгоду. Да, это сложно. Да, нужно пересматривать подход к бизнесу и маркетингу, да, придётся много работать, но иначе вы — всего лишь одна из множества студий в вымирающем сегменте рынка. Продавец картинок и кода, который больше никому не нужен.
Рынок заказной разработки изменился навсегда. Неприятная правда. Раньше заказчики инвестировали в гипотезы, заказывали MVP «на попробовать» и годами экспериментировали с продуктами, выплачивая подрядчикам астрономические суммы. Сегодня бюджеты сокращают, эксперименты под запретом, бизнесу важен только результат.
Да, возможно, у вас пока есть хорошие заказчики и выделенные команды, которые поддерживают уже созданные продукты. Но поверьте — пайплайн разработки изменится быстро.
У крупного и среднего бизнеса уже есть собственные команды: архитекторы, аналитики, продуктологи, тимлиды, специалисты по AI/ML. Внутренняя команда зачастую экспертнее, быстрее и системнее, чем внешняя студия. И реальность такова, что студии больше не нанимают за умение писать код. Его вполне неплохо пишут Cursor и ему подобные инструменты. Вчера с помощью Replit я за вечер собрал прототип, на который раньше у команды уходило бы пару месяцев.
Поэтому сегодня выживает экспертиза. Рынок ориентирован на быстрый бизнес-результат — увеличение прибыли, сокращение потерь, ускорение бизнес-процессов, наведение порядка в хаосе.
Чтобы продавать услуги дорого, нужно предлагать конкретные решения. Не громкие слова, не красивые презентации, не абстрактные обещания в духе «мы — команда профессионалов», а реальное понимание бизнеса, знание отрасли, опыт внедрения и умение считать деньги клиента.
Перестаньте продавать разработку — начинайте продавать эффект, результат и выгоду. Да, это сложно. Да, нужно пересматривать подход к бизнесу и маркетингу, да, придётся много работать, но иначе вы — всего лишь одна из множества студий в вымирающем сегменте рынка. Продавец картинок и кода, который больше никому не нужен.
👏8
IT_ONE,_Сколково,_Сколтех_Искусственный_интеллект_в_жизненном_ци.pdf
3.5 MB
Интересное исследование про применение искусственного интеллекта в разработке ПО и как оно меняет жизненный цикл разработки.
👍4🔥3❤1
Год, когда я перестал тратить жизнь на лишнее
Мир меняется стремительно. Иногда это по-настоящему пугает, но мы живём в очень необычное время. В 2025 году у меня было три основные точки приложения усилий. Это здоровье, разработка HRtech-продукта и консалтинговая практика. 2025 потребовал концентрации, выдержки и честности с самим собой, но взамен дал главное — ощущение ясности. Я стал лучше понимать, куда больше не хочу тратить энергию, что действительно имеет ценность и в каком формате мне интересно двигаться дальше.
Ментальное и физическое здоровье
В начале года я прошёл несколько обследований, выявил ряд проблем и системно занялся их решением. Пересобрал рацион и пищевые привычки. Вернулся в тренажёрный зал, продолжил заниматься тайским и классическим боксом, добавил гимнастику.
Раньше я скептически относился к работе с психологами. Как оказалось, зря. Эта работа дала ощутимый эффект. Я стал лучше понимать себя и окружающих, спокойнее реагировать на сложные ситуации и гораздо лучше контролировать эмоции. Для меня это стало одной из ключевых инвестиций года.
Разработка продукта
Продукт пережил пару пивотов. Это нормальная история для стартапа, особенно когда ты активно тестируешь гипотезы. Команда в течение года то разрасталась, то сжималась. Мы подавались на гранты, я инвестировал собственные деньги и принимал не самые простые решения.
В какой-то момент стало очевидно, что прежний формат и темп работы меня больше не устраивают. К концу года мы пришли к очень компактной конфигурации. Два человека, которые с помощью ИИ-инструментов могут быстро реализовывать и проверять любые гипотезы. В нашем арсенале Replit для интерфейсов и фронтенда, ChatGPT для документации и аналитики, Cursor для бэкенда.
Занимаясь разработкой программного обеспечения больше 25 лет, я с интересом и удивлением наблюдаю, как сильно изменилась реальность. Сегодня можно создавать софт в разы быстрее, убрав большую часть рутинной коммуникации, ручного написания кода и документации. Старая модель разработки стремительно уходит в прошлое.
Консалтинговая практика
В 2025 я заработал на консалтинге в два раза больше, чем в прошлом. Сумма оказалась почти сопоставима с моей годовой зарплатой CEO в 2023 году, без учёта бонусов и премий. При этом в 2026 году стартуют несколько новых консалтинговых проектов и менторство.
Для меня важно, как естественно развивается это направление. Я практически не занимаюсь его продвижением. Клиенты приходят по рекомендациям, и в моей картине мира это главный показатель качества и реальной полезности того, что я делаю.
Бизнес по заказной разработке
Я полностью вышел из состава учредителей бизнеса по разработке ПО. Это было непростое, но очень взвешенное решение. Для меня оно стало завершением длинного и важного этапа.
ROI составил 700% за 5 лет, CAGR 51,5%. С учётом текущей ситуации на российском рынке заказной разработки и его тенденций, считаю exit удачным. На пике компании и рынка. Без иллюзий, без сожалений и с полным пониманием, почему этот этап нужно было закрыть именно сейчас.
Итого
Новый год я встречаю в окружении семьи и друзей, в своём любимом месте, на Самуи. Без громких обещаний, но с чётким ощущением, что я всё делаю правильно. Всем добра и хорошего 2026 года! Цените своё время, не растрачивайте его впустую — это самый важный совет, который вы можете получить в жизни!
Мир меняется стремительно. Иногда это по-настоящему пугает, но мы живём в очень необычное время. В 2025 году у меня было три основные точки приложения усилий. Это здоровье, разработка HRtech-продукта и консалтинговая практика. 2025 потребовал концентрации, выдержки и честности с самим собой, но взамен дал главное — ощущение ясности. Я стал лучше понимать, куда больше не хочу тратить энергию, что действительно имеет ценность и в каком формате мне интересно двигаться дальше.
Ментальное и физическое здоровье
В начале года я прошёл несколько обследований, выявил ряд проблем и системно занялся их решением. Пересобрал рацион и пищевые привычки. Вернулся в тренажёрный зал, продолжил заниматься тайским и классическим боксом, добавил гимнастику.
Раньше я скептически относился к работе с психологами. Как оказалось, зря. Эта работа дала ощутимый эффект. Я стал лучше понимать себя и окружающих, спокойнее реагировать на сложные ситуации и гораздо лучше контролировать эмоции. Для меня это стало одной из ключевых инвестиций года.
Разработка продукта
Продукт пережил пару пивотов. Это нормальная история для стартапа, особенно когда ты активно тестируешь гипотезы. Команда в течение года то разрасталась, то сжималась. Мы подавались на гранты, я инвестировал собственные деньги и принимал не самые простые решения.
В какой-то момент стало очевидно, что прежний формат и темп работы меня больше не устраивают. К концу года мы пришли к очень компактной конфигурации. Два человека, которые с помощью ИИ-инструментов могут быстро реализовывать и проверять любые гипотезы. В нашем арсенале Replit для интерфейсов и фронтенда, ChatGPT для документации и аналитики, Cursor для бэкенда.
Занимаясь разработкой программного обеспечения больше 25 лет, я с интересом и удивлением наблюдаю, как сильно изменилась реальность. Сегодня можно создавать софт в разы быстрее, убрав большую часть рутинной коммуникации, ручного написания кода и документации. Старая модель разработки стремительно уходит в прошлое.
Консалтинговая практика
В 2025 я заработал на консалтинге в два раза больше, чем в прошлом. Сумма оказалась почти сопоставима с моей годовой зарплатой CEO в 2023 году, без учёта бонусов и премий. При этом в 2026 году стартуют несколько новых консалтинговых проектов и менторство.
Для меня важно, как естественно развивается это направление. Я практически не занимаюсь его продвижением. Клиенты приходят по рекомендациям, и в моей картине мира это главный показатель качества и реальной полезности того, что я делаю.
Бизнес по заказной разработке
Я полностью вышел из состава учредителей бизнеса по разработке ПО. Это было непростое, но очень взвешенное решение. Для меня оно стало завершением длинного и важного этапа.
ROI составил 700% за 5 лет, CAGR 51,5%. С учётом текущей ситуации на российском рынке заказной разработки и его тенденций, считаю exit удачным. На пике компании и рынка. Без иллюзий, без сожалений и с полным пониманием, почему этот этап нужно было закрыть именно сейчас.
Итого
Новый год я встречаю в окружении семьи и друзей, в своём любимом месте, на Самуи. Без громких обещаний, но с чётким ощущением, что я всё делаю правильно. Всем добра и хорошего 2026 года! Цените своё время, не растрачивайте его впустую — это самый важный совет, который вы можете получить в жизни!
🔥25👍7❤6⚡1
На прошлой неделе я провёл в Telegram-канале опрос на тему того, утверждён ли в вашей компании план развития на 2026 год. В нём участвовали фаундеры и CEO IT-компаний. Выяснилось, что у 71 % респондентов нет утверждённого плана.
А вот Стас Елисеев написал, что у него есть целых три плана — на развитие, стагнацию и деградацию. Стас — большой молодец. Это редкий пример трезвого управленческого мышления.
Но к чему я это? Понимаю, сейчас непростая экономическая ситуация и планировать сложно, но если у вас нет плана, значит, вы не управляете ситуацией. Хуже того — вы не управляете компанией, а лишь реагируете на внешние события и надеетесь на удачу.
Если на растущем рынке и в условиях благоприятной экономической ситуации такой подход мог работать, то сегодня эти риски недопустимы и могут привести к банкротству. А что дальше? Предпринимателей не слишком охотно берут в найм крупные корпорации — там действуют другие правила и законы.
Поэтому нужен план. А как составить хороший план для компании? Начать нужно со стратегии: без привязки к стратегии и глобальным целям вы получите лишь набор тактических действий, не связанных в единый контур.
В конце прошлого года мы с моими менти провели стратегические сессии, в рамках которых сформировали годовую стратегию и разложили её на планы по отделам с привязкой к результатам. Теперь коллеги чётко понимают, что и зачем нужно сделать в течение года, чтобы добиться заявленных целей. Причём мы поработали и над целеполаганием, превратив фантазии в реалистичные цифры.
Итак, если у вас всё ещё нет стратегии и плана, или стратегия живёт в голове фаундера, а не в действиях и решениях команды — это повод пообщаться со мной.
А вот Стас Елисеев написал, что у него есть целых три плана — на развитие, стагнацию и деградацию. Стас — большой молодец. Это редкий пример трезвого управленческого мышления.
Но к чему я это? Понимаю, сейчас непростая экономическая ситуация и планировать сложно, но если у вас нет плана, значит, вы не управляете ситуацией. Хуже того — вы не управляете компанией, а лишь реагируете на внешние события и надеетесь на удачу.
Если на растущем рынке и в условиях благоприятной экономической ситуации такой подход мог работать, то сегодня эти риски недопустимы и могут привести к банкротству. А что дальше? Предпринимателей не слишком охотно берут в найм крупные корпорации — там действуют другие правила и законы.
Поэтому нужен план. А как составить хороший план для компании? Начать нужно со стратегии: без привязки к стратегии и глобальным целям вы получите лишь набор тактических действий, не связанных в единый контур.
В конце прошлого года мы с моими менти провели стратегические сессии, в рамках которых сформировали годовую стратегию и разложили её на планы по отделам с привязкой к результатам. Теперь коллеги чётко понимают, что и зачем нужно сделать в течение года, чтобы добиться заявленных целей. Причём мы поработали и над целеполаганием, превратив фантазии в реалистичные цифры.
Итак, если у вас всё ещё нет стратегии и плана, или стратегия живёт в голове фаундера, а не в действиях и решениях команды — это повод пообщаться со мной.
👍5❤3
Про продуктивность и эффективность
Хороший руководитель стремится к тому, чтобы его команда показывала впечатляющие результаты, а значит, была и эффективной, и продуктивной. Эти два понятия важно не путать.
Продуктивность — это объём выполненной работы: сколько артефактов создано за определённое время. Эффективность — соотношение результата и затрат. Проще говоря, привели ли действия к нужному результату без лишних потерь.
Продуктивность без эффективности превращается в работу ради работы. Наблюдая «усердную работу», руководитель получает ложный сигнал: команда старается — а значит, можно не переживать. Вот почему я всегда выступаю за то, чтобы у каждой активности были чёткие критерии эффективности.
Недавно, в очередной раз размышляя о руководстве, я задался вопросом: что сильнее всего влияет на продуктивность и эффективность сотрудников и существуют ли на эту тему исследования? Оказалось, что такое исследование действительно есть — его провели в McKinsey.
По результатам опросов они выделили семь ключевых факторов:
1. Эффективная коммуникация — 53%
2. Конструктивная обратная связь — 51%
3. Профессиональное руководство — 42%
4. Ежедневное и еженедельное планирование — 33%
5. Наличие стратегии — 28%
6. Регулярные командные встречи — 21%
7. Понятные KPI — 18%
Первые три места занимают коммуникация, обратная связь и качество руководства — и это многое объясняет. Можно сколько угодно внедрять показатели, регламенты и планёрки, но если в команде плохо объясняют задачи, не дают своевременную обратную связь и нет сильного управленческого фокуса — продуктивность и эффективность не появятся.
По сути, исследование McKinsey подтверждает простую, но неудобную мысль: эффективность команды начинается не с инструментов, а с того, как руководитель думает, говорит, ставит цели и взаимодействует с людьми.
И если в команде много действий, но мало результата — почти всегда это не проблема сотрудников, а управленческий сигнал руководителю.
Хороший руководитель стремится к тому, чтобы его команда показывала впечатляющие результаты, а значит, была и эффективной, и продуктивной. Эти два понятия важно не путать.
Продуктивность — это объём выполненной работы: сколько артефактов создано за определённое время. Эффективность — соотношение результата и затрат. Проще говоря, привели ли действия к нужному результату без лишних потерь.
Продуктивность без эффективности превращается в работу ради работы. Наблюдая «усердную работу», руководитель получает ложный сигнал: команда старается — а значит, можно не переживать. Вот почему я всегда выступаю за то, чтобы у каждой активности были чёткие критерии эффективности.
Недавно, в очередной раз размышляя о руководстве, я задался вопросом: что сильнее всего влияет на продуктивность и эффективность сотрудников и существуют ли на эту тему исследования? Оказалось, что такое исследование действительно есть — его провели в McKinsey.
По результатам опросов они выделили семь ключевых факторов:
1. Эффективная коммуникация — 53%
2. Конструктивная обратная связь — 51%
3. Профессиональное руководство — 42%
4. Ежедневное и еженедельное планирование — 33%
5. Наличие стратегии — 28%
6. Регулярные командные встречи — 21%
7. Понятные KPI — 18%
Первые три места занимают коммуникация, обратная связь и качество руководства — и это многое объясняет. Можно сколько угодно внедрять показатели, регламенты и планёрки, но если в команде плохо объясняют задачи, не дают своевременную обратную связь и нет сильного управленческого фокуса — продуктивность и эффективность не появятся.
По сути, исследование McKinsey подтверждает простую, но неудобную мысль: эффективность команды начинается не с инструментов, а с того, как руководитель думает, говорит, ставит цели и взаимодействует с людьми.
И если в команде много действий, но мало результата — почти всегда это не проблема сотрудников, а управленческий сигнал руководителю.
👍2💯2🔥1
Питер Штейнберг создал OpenClaw — персонального AI-ассистента, который буквально взорвал AI-комьюнити и поднял волну спроса на Mac Mini. Многие захотели получить своего «Джарвиса», вследствие чего OpenClaw стал самым быстрорастущим репозиторием на GitHub в истории по количеству набранных звёзд — 34 тыс. звёзд за два дня, а за 60 дней после запуска их число выросло примерно с 9 тыс. до почти 200 тыс.
Пока Anthropic закидывали Штейнберга претензиями по поводу товарного знака и названия его AI-ассистента, OpenAI сделали «ход конём» и пригласили его возглавить в компании разработку AI-агентов следующего поколения. При этом OpenClaw останется открытым проектом при поддержке OpenAI. Это шикарный стратегический ход и демонстрация того, как можно выигрывать за счёт синергии, а не борьбы.
Пока Anthropic закидывали Штейнберга претензиями по поводу товарного знака и названия его AI-ассистента, OpenAI сделали «ход конём» и пригласили его возглавить в компании разработку AI-агентов следующего поколения. При этом OpenClaw останется открытым проектом при поддержке OpenAI. Это шикарный стратегический ход и демонстрация того, как можно выигрывать за счёт синергии, а не борьбы.
3 управленческих навыка, усиливающих команду
Двумя постами ранее я разбирал тему продуктивности и эффективности — там были теория и исследования. А теперь перейдём к практике.
По статистике, 97% руководителей — «играющие тренеры», и они тратят 40% времени на задачи, которые можно было бы делегировать сотрудникам. Если команда растёт, а привычка «работать руками» остаётся, у руководителя неизбежно начинается выгорание, а результаты команды снижаются.
Консалтинговая компания Gallup также провела исследование и выяснила:
— Если раз в неделю уделять 15–30 минут обратной связи каждому члену команды, это значительно повышает вовлечённость.
— Руководители, которые тратят более 40% времени на задачи ниже их уровня компетентности, эффективно управляют только группами до 5 человек.
— В командах численностью более 20 человек продуктивность зависит от связей между участниками. Если коммуникации нет, команда разваливается.
Из этого следует, что размер команды не так важен, как качество обратной связи, коммуникации в команде и навыка делегирования руководителя. Это в целом подтверждает тезисы и статистику McKinsey, которые я приводил в прошлых постах.
Что же делать руководителю, чтобы его команда выдавала достойные результаты?
— Запланировать в календаре еженедельные встречи 1 на 1 с каждым сотрудником. Встречи не должны длиться более 30 минут, но при этом быть максимально эффективными. О структуре таких встреч я напишу дополнительно.
— Раз в неделю проводить командную синхронизацию, а ежемесячно — стратегическую встречу для ревью целей и прогресса команды. В рамках таких встреч каждый сотрудник презентует свой результат.
— Не бояться делегировать задачи. Делегирование возможно только через эффективную постановку целей — здесь поможет методика SMART.
Можно эффективно управлять командами, которые вдвое превышают медиану в 10 человек. Главное при этом — уметь давать обратную связь, выстраивать коммуникацию в команде и правильно ставить цели. Easy 😜
Двумя постами ранее я разбирал тему продуктивности и эффективности — там были теория и исследования. А теперь перейдём к практике.
По статистике, 97% руководителей — «играющие тренеры», и они тратят 40% времени на задачи, которые можно было бы делегировать сотрудникам. Если команда растёт, а привычка «работать руками» остаётся, у руководителя неизбежно начинается выгорание, а результаты команды снижаются.
Консалтинговая компания Gallup также провела исследование и выяснила:
— Если раз в неделю уделять 15–30 минут обратной связи каждому члену команды, это значительно повышает вовлечённость.
— Руководители, которые тратят более 40% времени на задачи ниже их уровня компетентности, эффективно управляют только группами до 5 человек.
— В командах численностью более 20 человек продуктивность зависит от связей между участниками. Если коммуникации нет, команда разваливается.
Из этого следует, что размер команды не так важен, как качество обратной связи, коммуникации в команде и навыка делегирования руководителя. Это в целом подтверждает тезисы и статистику McKinsey, которые я приводил в прошлых постах.
Что же делать руководителю, чтобы его команда выдавала достойные результаты?
— Запланировать в календаре еженедельные встречи 1 на 1 с каждым сотрудником. Встречи не должны длиться более 30 минут, но при этом быть максимально эффективными. О структуре таких встреч я напишу дополнительно.
— Раз в неделю проводить командную синхронизацию, а ежемесячно — стратегическую встречу для ревью целей и прогресса команды. В рамках таких встреч каждый сотрудник презентует свой результат.
— Не бояться делегировать задачи. Делегирование возможно только через эффективную постановку целей — здесь поможет методика SMART.
Можно эффективно управлять командами, которые вдвое превышают медиану в 10 человек. Главное при этом — уметь давать обратную связь, выстраивать коммуникацию в команде и правильно ставить цели. Easy 😜
👍3🔥1