Лидерство vs. администрирование.
Когда я только пришел стажером в айтишку, у меня был бэкграунд многолетнего руководства в онлайн играх. И мне сразу бросилось в глаза, насколько по другому все устроено в коммерческих коллективах. Например: нанимают нового руководителя, он говорит людям что-то делать и в 99,9% случаев они... просто делают это. А еще - насколько малое количество руководителей в коммерческой деятельности обладают лидерскими качествами.
Лидерские качества - это не обязательно что-то хорошее. Заводила группы подростков, которые травят других детей - тоже обладает лидерскими качествами. Но профессиональный менеджер должен понимать разницу между лидерством и администрированием.
Администратор поддерживает порядок в структуре, обеспечивает выполнение правил, распоряжений и целей руководства, отчитывается о работе подразделения. В целом это похоже на работу любого другого исполнителя - есть задачи, которые надо выполнять с помощью инструментов. Это функция.
Лидерство же подразумевает, что другие люди что-то делают по собственному желанию. Не потому, что заплатили или заставили. Очевидно, что если вы заплатили сантехнику за то, что он починил кран - это не характеризует вас как лидера. Равно как если вы кого-то запугали. Это может проявляться по разному - через убеждение, воодушевление, уважение или организацию привлекательных условий.
Эти два разных качества в менеджере могут быть в любом сочетании - человек может быть прекрасным лидером и отвратительным администратором, может быть администратором без лидерских качеств, уметь то и другое или не уметь ничего.
Лично у меня есть очень простой критерий для оценки лидерских качеств - предлагаю вам провести умственный эксперимент: представьте, что вам больше не платят за работу, или что за любую работу теперь платят одинаково. Продолжите ли вы вести дела со своим текущим руководителем или нет? И если вы менеджер - кто продолжит вести дела с вами завтра, если вычеркнуть фактор денег?
Когда я только пришел стажером в айтишку, у меня был бэкграунд многолетнего руководства в онлайн играх. И мне сразу бросилось в глаза, насколько по другому все устроено в коммерческих коллективах. Например: нанимают нового руководителя, он говорит людям что-то делать и в 99,9% случаев они... просто делают это. А еще - насколько малое количество руководителей в коммерческой деятельности обладают лидерскими качествами.
Лидерские качества - это не обязательно что-то хорошее. Заводила группы подростков, которые травят других детей - тоже обладает лидерскими качествами. Но профессиональный менеджер должен понимать разницу между лидерством и администрированием.
Администратор поддерживает порядок в структуре, обеспечивает выполнение правил, распоряжений и целей руководства, отчитывается о работе подразделения. В целом это похоже на работу любого другого исполнителя - есть задачи, которые надо выполнять с помощью инструментов. Это функция.
Лидерство же подразумевает, что другие люди что-то делают по собственному желанию. Не потому, что заплатили или заставили. Очевидно, что если вы заплатили сантехнику за то, что он починил кран - это не характеризует вас как лидера. Равно как если вы кого-то запугали. Это может проявляться по разному - через убеждение, воодушевление, уважение или организацию привлекательных условий.
Эти два разных качества в менеджере могут быть в любом сочетании - человек может быть прекрасным лидером и отвратительным администратором, может быть администратором без лидерских качеств, уметь то и другое или не уметь ничего.
Лично у меня есть очень простой критерий для оценки лидерских качеств - предлагаю вам провести умственный эксперимент: представьте, что вам больше не платят за работу, или что за любую работу теперь платят одинаково. Продолжите ли вы вести дела со своим текущим руководителем или нет? И если вы менеджер - кто продолжит вести дела с вами завтра, если вычеркнуть фактор денег?
👍7❤3🏆2
Плохие советы о лидерстве.
Допустим, вы по какой-то причине посчитали, что хотите иметь, развивать или использовать лидерские качества. В таком случае мне хочется поделиться некоторыми советами, которые собраны из опыта.
Все мы кому-то нравимся, а кому-то нет. И так же с лидерством - вы никогда не понравитесь всем как лидер, даже если вы идеальны, а идеальных, как известно, не существует. Но есть вещи, которые нужно делать, чтобы гарантированно облажаться:
1️⃣ Обижаться.
Вы имеете дело с коллективом, кто-то может сказать или сделать что-то не так, испортить дело, доставить неприятности. Самое тупое, что можно сделать в такой ситуации - это обидеться на члена команды. Поругаться, выгнать из команды, проигнорировать, обсудить 1 на 1 - что угодно другое будет лучше. По сути что такое обида - это показное подчеркнутое эмоциональное недовольство чем-либо, с чем человек не может справиться. Это на биологическом уровне считывается как слабость и недостойное лидера поведение.
2️⃣ Говорить людям "это не твое дело", "занимайся своей работой" и подобные вещи в ответ на вопросы или предложения.
Считывается как неуважение и/или страх/неуверенность в себе. Любому лидеру нужна вовлеченность людей в совместное достижение целей. Вовлеченный человек = любопытный человек. Интерес - это шанс увлечь и заработать лидерских очков, бить по рукам - способ их растерять.
3️⃣ Дизморалить.
Унывать, говорить как "всё плохо", иными способами создавать тягостную и пессимистичную атмосферу. Конструктивный, решительный, бодрый или юмористический разнос негативных обстоятельств предпочтителен. В крайнем случае стоически/нейтрально.
Кстати, следствием этого пункта является часто другая крайность - токсичный позитив, оптимизм и грандиозность, распространенные среди лидеров. Это не в моем вкусе, но просто надо понимать, что работает всё что угодно, кроме дизморали.
4️⃣ Выглядеть некомпетентным.
Если у вас о человеке мнение, что он не шарит в том, что он делает - ну маловероятно, что он вас на что-то сподвигнет ) Тут думаю понятно. Остается только нюанс в разнице между казаться или быть. Строго говоря, лидером может стать и тот, кто имитирует компетентность. Но лучше, конечно, шарить )
Допустим, вы по какой-то причине посчитали, что хотите иметь, развивать или использовать лидерские качества. В таком случае мне хочется поделиться некоторыми советами, которые собраны из опыта.
Все мы кому-то нравимся, а кому-то нет. И так же с лидерством - вы никогда не понравитесь всем как лидер, даже если вы идеальны, а идеальных, как известно, не существует. Но есть вещи, которые нужно делать, чтобы гарантированно облажаться:
Вы имеете дело с коллективом, кто-то может сказать или сделать что-то не так, испортить дело, доставить неприятности. Самое тупое, что можно сделать в такой ситуации - это обидеться на члена команды. Поругаться, выгнать из команды, проигнорировать, обсудить 1 на 1 - что угодно другое будет лучше. По сути что такое обида - это показное подчеркнутое эмоциональное недовольство чем-либо, с чем человек не может справиться. Это на биологическом уровне считывается как слабость и недостойное лидера поведение.
Считывается как неуважение и/или страх/неуверенность в себе. Любому лидеру нужна вовлеченность людей в совместное достижение целей. Вовлеченный человек = любопытный человек. Интерес - это шанс увлечь и заработать лидерских очков, бить по рукам - способ их растерять.
Унывать, говорить как "всё плохо", иными способами создавать тягостную и пессимистичную атмосферу. Конструктивный, решительный, бодрый или юмористический разнос негативных обстоятельств предпочтителен. В крайнем случае стоически/нейтрально.
Кстати, следствием этого пункта является часто другая крайность - токсичный позитив, оптимизм и грандиозность, распространенные среди лидеров. Это не в моем вкусе, но просто надо понимать, что работает всё что угодно, кроме дизморали.
Если у вас о человеке мнение, что он не шарит в том, что он делает - ну маловероятно, что он вас на что-то сподвигнет ) Тут думаю понятно. Остается только нюанс в разнице между казаться или быть. Строго говоря, лидером может стать и тот, кто имитирует компетентность. Но лучше, конечно, шарить )
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤8👍6👌3⚡1
Как понимать сигналы или история про несостоявшиеся повышения
Бывают ситуации, с которыми осваиваешься только с опытом. В основном - из-за того, что учишься трактовать информацию, которая оказывается не тем, чем кажется.
Представьте - вы менеджер, у вас команда, и в ней человек, который хочет расти в другую, более сложную специализацию. Вы отвечаете за то, как будет проходить процесс и за принятие итогового решения.
Допустим, это может быть джун на поддержке, который хочет перекатиться в фуллтайм разрабы. Или ручной тестировщик в автотесты. Или саппорт 1 линии в саппорта 2 линии.
Ему хочется повышения, вам хочется его повышения.
Но - и это тоже обычное дело - ему сначала надо прокачаться в соответствующем направлении, причем делать это нужно, параллельно выполняя свои обычные обязанности.
То есть, с одной стороны, закрывать какую-то текучку + делать задачи на развитие, которые значительно сложнее того, что приходилось делать ранее.
И вот - проходит какое-то время, и как-то не особо ситуация двигается вперед. Вы обсуждаете это, и вот какие данные у вас на руках:
- Желание есть этим заниматься? Есть
- Получается? Да, но идет медленно
- Почему медленно идет? Что-то мешает, нет времени, не предоставлены возможности, нужна помощь
Звучит правдоподобно. Объективно - и что-то мешает, и предыдущие задачи отнимают время, и, действительно, обучение бы могло помочь. И вполне может быть, это всё искренне и никто никого не обманывает.
Но прикол в том, что за все такие кейсы я ни разу не видел, чтобы перечисленные обстоятельства были истинной главной причиной. Как об этом можно уверенно судить? Потому что у другого человека эти же обстоятельства никак не влияют на успех.
Как это работает:
Делать что-то новое - сложно. Люди разные. У кого-то получается лучше, у кого-то хуже. Сложности отбивают желание преодолевать их. Это, в свою очередь, вызывает сознательное или подсознательное желание делать то, что понятно. Привычная и более понятная работа здесь выступает психологической тихой гаванью, куда хочется возвращаться. По сути - формой прокрастинации.
То есть вы дадите двум людям цель 50/50 распределить свою работу между текучкой и развитием, и получите два разных результата:
- Один использует любую возможность прокачаться и даже может подзабивать на свои предыдущие обязанности в пользу развития. Если что-то мешает развиваться - найдет решение сам или затребует.
- Другой фокусируется на старых задачах и как будто избегает развития в новых. Хоть это часто имеет вполне разумные объяснения, но они вскрываются по инициативе менеджера, а не самого человека.
Два главных фактора, которые влияют на то, какой будет вариант:
1. Способности к этому делу
2. Истинный приоритет, который человек устанавливает для себя в глубине души
Если есть талант - даже нехватка желания может компенсироваться легкостью движения вперед.
Если реально хочет - даже некоторая нехватка способностей не остановит.
Бывают ситуации, с которыми осваиваешься только с опытом. В основном - из-за того, что учишься трактовать информацию, которая оказывается не тем, чем кажется.
Представьте - вы менеджер, у вас команда, и в ней человек, который хочет расти в другую, более сложную специализацию. Вы отвечаете за то, как будет проходить процесс и за принятие итогового решения.
Допустим, это может быть джун на поддержке, который хочет перекатиться в фуллтайм разрабы. Или ручной тестировщик в автотесты. Или саппорт 1 линии в саппорта 2 линии.
Ему хочется повышения, вам хочется его повышения.
Но - и это тоже обычное дело - ему сначала надо прокачаться в соответствующем направлении, причем делать это нужно, параллельно выполняя свои обычные обязанности.
То есть, с одной стороны, закрывать какую-то текучку + делать задачи на развитие, которые значительно сложнее того, что приходилось делать ранее.
И вот - проходит какое-то время, и как-то не особо ситуация двигается вперед. Вы обсуждаете это, и вот какие данные у вас на руках:
- Желание есть этим заниматься? Есть
- Получается? Да, но идет медленно
- Почему медленно идет? Что-то мешает, нет времени, не предоставлены возможности, нужна помощь
Звучит правдоподобно. Объективно - и что-то мешает, и предыдущие задачи отнимают время, и, действительно, обучение бы могло помочь. И вполне может быть, это всё искренне и никто никого не обманывает.
Но прикол в том, что за все такие кейсы я ни разу не видел, чтобы перечисленные обстоятельства были истинной главной причиной. Как об этом можно уверенно судить? Потому что у другого человека эти же обстоятельства никак не влияют на успех.
Как это работает:
Делать что-то новое - сложно. Люди разные. У кого-то получается лучше, у кого-то хуже. Сложности отбивают желание преодолевать их. Это, в свою очередь, вызывает сознательное или подсознательное желание делать то, что понятно. Привычная и более понятная работа здесь выступает психологической тихой гаванью, куда хочется возвращаться. По сути - формой прокрастинации.
То есть вы дадите двум людям цель 50/50 распределить свою работу между текучкой и развитием, и получите два разных результата:
- Один использует любую возможность прокачаться и даже может подзабивать на свои предыдущие обязанности в пользу развития. Если что-то мешает развиваться - найдет решение сам или затребует.
- Другой фокусируется на старых задачах и как будто избегает развития в новых. Хоть это часто имеет вполне разумные объяснения, но они вскрываются по инициативе менеджера, а не самого человека.
Два главных фактора, которые влияют на то, какой будет вариант:
1. Способности к этому делу
2. Истинный приоритет, который человек устанавливает для себя в глубине души
Если есть талант - даже нехватка желания может компенсироваться легкостью движения вперед.
Если реально хочет - даже некоторая нехватка способностей не остановит.
👍6🔥5🤔2
Меня периодически спрашивают в тех или иных формулировках, почему у меня круто получается менеджмент. Если даже вынести за скобки некоторое естественное смущение, которое вызывает такой вопрос - он очень не прост. Если у вас что-то хорошо получается, часто вам очень сложно понять - а почему? Многие решения кажутся изнутри просто здравым смыслом, а сделанный выбор - интуитивным.
Такие вопросы обычно сводятся к двум вариациям - какие действия привели к результатам в конкретной работе, или же каким образом я научился в этом разбираться.
На первое ответить проще, потому что я обычно осознанно провожу модернизацию и помню, что я делал. Второй сложнее, и мне пришлось подумать и порефлексировать, хочу поделиться тем, что надумал.
Работа состоит из рутины и сложных решений. Если действуешь успешно - на конкретной позиции со временем сложных решений все меньше. Но именно они прокачивают тебя.
Я вспомнил, как мы с другом, с которым познакомились в FOnline (онлайн-игра), и начиная этак с 2010 года периодически обсуждали какие-то ситуации, которые происходили во время нашего совместного руководства. Кто как себя повел, какое решение было принято, правильно это было или нет, к чему привело, как можно было сделать по другому. То же самое про ситуации, в которых мы не участвовали непосредственно, и где решения принимали другие люди. Это было просто развлечение, смешанное с легкой ностальгией.
Позже, когда я пришел стажером в айтишку, этот паттерн воспроизводился - смотреть, что происходит вокруг, как действуют менеджеры, какие принимают решения, что неверно, как надо было бы сделать лучше. Всегда находился собеседник, с которым мы регулярно что-то такое обсуждали, частенько спорили.
Просто выполняя свою работу и решая проблемы, мы как бы проживаем одну жизнь, проходим один путь. Наблюдая, что происходит вокруг - несколько. Наблюдая, анализируя, читая книги, обмениваясь опытом и обсуждая с товарищами - десятки, возможно сотни.
Это не сводится к простой формуле, что можно учиться на своих ошибках, а можно еще на чужих. Для меня, похоже, хорошо сработала вполне конкретная схема:
1. Наблюдать за чужими решениями.
2. Не считать, что «наверху виднее», или «ну наверно я просто чего-то не знаю»
3. Анализировать. Думать, как можно сделать лучше
4. Найти партнера, которому это тоже интересно
Здесь каждый из 4 пунктов важен.
Я бы тут еще добавил некоторые наблюдения:
- Одну и ту же ситуацию можно пройти, почерпнув из нее кратно разное количество опыта и выводов
- Если не снять ментальный блок «я маленький человек, наверху виднее» - этот способ не работает
- Часть людей вообще не хочет думать о воображаемых и не касающихся их напрямую ситуациях, гипотетических решениях и «что если?»
Люди разные, и это подойдет не всем. Например, кто-то предпочитает развиваться исключительно как практик. Но, так или иначе, такой мой вывод и ответ на вопрос.
Такие вопросы обычно сводятся к двум вариациям - какие действия привели к результатам в конкретной работе, или же каким образом я научился в этом разбираться.
На первое ответить проще, потому что я обычно осознанно провожу модернизацию и помню, что я делал. Второй сложнее, и мне пришлось подумать и порефлексировать, хочу поделиться тем, что надумал.
Работа состоит из рутины и сложных решений. Если действуешь успешно - на конкретной позиции со временем сложных решений все меньше. Но именно они прокачивают тебя.
Я вспомнил, как мы с другом, с которым познакомились в FOnline (онлайн-игра), и начиная этак с 2010 года периодически обсуждали какие-то ситуации, которые происходили во время нашего совместного руководства. Кто как себя повел, какое решение было принято, правильно это было или нет, к чему привело, как можно было сделать по другому. То же самое про ситуации, в которых мы не участвовали непосредственно, и где решения принимали другие люди. Это было просто развлечение, смешанное с легкой ностальгией.
Позже, когда я пришел стажером в айтишку, этот паттерн воспроизводился - смотреть, что происходит вокруг, как действуют менеджеры, какие принимают решения, что неверно, как надо было бы сделать лучше. Всегда находился собеседник, с которым мы регулярно что-то такое обсуждали, частенько спорили.
Просто выполняя свою работу и решая проблемы, мы как бы проживаем одну жизнь, проходим один путь. Наблюдая, что происходит вокруг - несколько. Наблюдая, анализируя, читая книги, обмениваясь опытом и обсуждая с товарищами - десятки, возможно сотни.
Это не сводится к простой формуле, что можно учиться на своих ошибках, а можно еще на чужих. Для меня, похоже, хорошо сработала вполне конкретная схема:
1. Наблюдать за чужими решениями.
2. Не считать, что «наверху виднее», или «ну наверно я просто чего-то не знаю»
3. Анализировать. Думать, как можно сделать лучше
4. Найти партнера, которому это тоже интересно
Здесь каждый из 4 пунктов важен.
Я бы тут еще добавил некоторые наблюдения:
- Одну и ту же ситуацию можно пройти, почерпнув из нее кратно разное количество опыта и выводов
- Если не снять ментальный блок «я маленький человек, наверху виднее» - этот способ не работает
- Часть людей вообще не хочет думать о воображаемых и не касающихся их напрямую ситуациях, гипотетических решениях и «что если?»
Люди разные, и это подойдет не всем. Например, кто-то предпочитает развиваться исключительно как практик. Но, так или иначе, такой мой вывод и ответ на вопрос.
🔥8👍3❤2😁1
«Я тоже ждал и думал с сочувствием: плохо работать, когда задача не поставлена четко. Трудно работать. Бредешь, как впотьмах, и нет тебе ни радости, ни удовольствия.»
Полдень, XXII век, Аркадий и Борис Стругацкие.
Это одна из менеджерских механик, которая дается не просто. И не потому, что она сложная в исполнении - скорее потому, что ее плохо понимают.
Довольно легко освоить искусство ставить задачи просто, понятно и избегая двойных трактовок, сопровождая их описанием глобальной цели или глубинного смысла - это базовый навык (что, впрочем, не означает, что им все владеют). И, по крайней мере, важность этого большинство плюс-минус понимает.
Понять преимущества конечности и ограниченных рамок задачи - уже сложнее. Чисто технически можно вести разработку в формате постоянного расширения фронта работы (говорят «скоуп работ»). Очень мало какие проекты/фичи никогда больше не меняются, будучи однажды завершенными. И можно, например, просто добавлять задачи в эпик. И так многие и делают. И этим, на мой взгляд, наносят существенный ущерб команде.
Почему? Потому что людям нравится ощущение завершенности, достижения (accomplishment, achievement). Нравится ощущение - «мы напряглись, постарались, хорошо сделали дело и закончили». Также это создает некоторую здоровую ритмичность работы, в которой перемежаются периоды напряжения и расслабления. Людям не нравится формат мироощущения, что они тянут какую-то повозку в бесконечность, ощущая лишь периодическое накладывание на нее дополнительной поклажи другими людьми.
На практике это означает, что при формировании скоупа работы - нужно, например, четко разделять фазу создания и фазу доработок, а не объединять их в бесконечный поток задач. Или фазу создания MVP и перехода к разработке полной версии. Делить большие многомесячные проекты на фазы с понятными критериями завершенности. Выделять фазу R&D и ставить ее как задачу с конкретными целями. Короче, дать людям возможность понять цели, завершить их и ощутить удовлетворение от этой завершенности.
Эта область - давайте будем здесь называть ее «психология разработки» - не особо интуитивно понятна, особенно тем, кто не занимался разработкой. Тем более люди разные - и не для всех ощущение завершенности и ритм работы одинаково ценны. Это осложняет внедрение подобных практик. Когда ты руководишь разработкой - большую часть задач все равно ставишь не ты, и не члены твоей команды. Есть продакты, руководители отделов и департаментов - обычно они являются заказчиками. И здесь типичная развилка - либо люди это уже понимают сами, либо их научить этому довольно сложно и приходится бодаться. Потому что обычно все менеджеры о себе очень высокого мнения)
Делать другим менеджерам предложение поменять их работу - это, наверно, одна из самых больших сложностей в работе. Можно помножить эту сложность на два, если эти люди - не из разработки, где по крайней мере традиционно принято стараться действовать эффективнее и искать лучшие способы выполнять задачу. Но это уже другая история )
А из этой можно сделать несколько выводов:
➖Любую работу можно сделать конечной, вопрос в том, как выбрать нужные абстракции
➖Бэкграунд разработчика для вас может быть очень ценен, если вы менеджер
➖Одна из главных ценностей такого бэкграунда - понимание психологии разработки
➖Эту ценность легко можно упустить, если не придавать таким вещам значение и не ставить себя на место других людей (что они думают? Что они чувствуют?)
Полдень, XXII век, Аркадий и Борис Стругацкие.
Это одна из менеджерских механик, которая дается не просто. И не потому, что она сложная в исполнении - скорее потому, что ее плохо понимают.
Довольно легко освоить искусство ставить задачи просто, понятно и избегая двойных трактовок, сопровождая их описанием глобальной цели или глубинного смысла - это базовый навык (что, впрочем, не означает, что им все владеют). И, по крайней мере, важность этого большинство плюс-минус понимает.
Понять преимущества конечности и ограниченных рамок задачи - уже сложнее. Чисто технически можно вести разработку в формате постоянного расширения фронта работы (говорят «скоуп работ»). Очень мало какие проекты/фичи никогда больше не меняются, будучи однажды завершенными. И можно, например, просто добавлять задачи в эпик. И так многие и делают. И этим, на мой взгляд, наносят существенный ущерб команде.
Почему? Потому что людям нравится ощущение завершенности, достижения (accomplishment, achievement). Нравится ощущение - «мы напряглись, постарались, хорошо сделали дело и закончили». Также это создает некоторую здоровую ритмичность работы, в которой перемежаются периоды напряжения и расслабления. Людям не нравится формат мироощущения, что они тянут какую-то повозку в бесконечность, ощущая лишь периодическое накладывание на нее дополнительной поклажи другими людьми.
На практике это означает, что при формировании скоупа работы - нужно, например, четко разделять фазу создания и фазу доработок, а не объединять их в бесконечный поток задач. Или фазу создания MVP и перехода к разработке полной версии. Делить большие многомесячные проекты на фазы с понятными критериями завершенности. Выделять фазу R&D и ставить ее как задачу с конкретными целями. Короче, дать людям возможность понять цели, завершить их и ощутить удовлетворение от этой завершенности.
Эта область - давайте будем здесь называть ее «психология разработки» - не особо интуитивно понятна, особенно тем, кто не занимался разработкой. Тем более люди разные - и не для всех ощущение завершенности и ритм работы одинаково ценны. Это осложняет внедрение подобных практик. Когда ты руководишь разработкой - большую часть задач все равно ставишь не ты, и не члены твоей команды. Есть продакты, руководители отделов и департаментов - обычно они являются заказчиками. И здесь типичная развилка - либо люди это уже понимают сами, либо их научить этому довольно сложно и приходится бодаться. Потому что обычно все менеджеры о себе очень высокого мнения)
Делать другим менеджерам предложение поменять их работу - это, наверно, одна из самых больших сложностей в работе. Можно помножить эту сложность на два, если эти люди - не из разработки, где по крайней мере традиционно принято стараться действовать эффективнее и искать лучшие способы выполнять задачу. Но это уже другая история )
А из этой можно сделать несколько выводов:
➖Любую работу можно сделать конечной, вопрос в том, как выбрать нужные абстракции
➖Бэкграунд разработчика для вас может быть очень ценен, если вы менеджер
➖Одна из главных ценностей такого бэкграунда - понимание психологии разработки
➖Эту ценность легко можно упустить, если не придавать таким вещам значение и не ставить себя на место других людей (что они думают? Что они чувствуют?)
👍9🔥7
Советы разработке, часть 1
Команде разработки довольно часто дают советы. Сейчас это в основном призывы использовать ИИ, но и раньше было много всякого, начиная от того, что задачи надо делать быстрее, заканчивая предложениями работать по scrum (это мое любимое).
Вообще, разработкой обычно все недовольны, хотя и не показывают. И обычно это зависит не от качества и скорости разработки, кстати (в этом сложно разобраться), а от продаж. Если бизнес прет - обычно сойдет и сделанный из «говна и палок» продукт, и постоянные инциденты, и техдолг, и работающие по ставке сеньоров джуны из аутсорса. Если же не прет (а чаще всего он не прет, либо не так хорошо, как хочется) - тут обычно и начинается интерес к тому, а как же устроена разработка )
Когда дела идут так себе - у топ-менеджмента резко растет желание что-то менять, и желательно не в своей работе. Плюс разработка - это часто очень крупная или основная статья расходов. А еще, что важнее - она находится на конце конвейера производства, то есть во время окончания работы команда разработки крайняя, даже если задача провела полгода на согласованиях )
Помимо советов извне бывают еще советы изнутри команды. На моей практике ценными являются примерно 10% предложений извне и 80% изнутри. Вообще извне понять работу гораздо сложнее, чем находясь «на земле», это нормально.
Советы бывают не только плохими, но еще бывают не релевантными - когда это либо уже сделано, либо запланировано, либо проанализировано и отклонено. Ведь главная ценность совета - это когда он привносит какую-то новую информацию.
И вот здесь есть пара моментов, на которые интересно обратить внимание:
Что делает непрофессиональный или недостаточно опытный менеджер, когда «большой начальник» вмешивается в его работу? Он бросает все и отдает максимальный приоритет тому, на что указано. Это на самом деле только усугубляет положение команды. Теперь со стороны это выглядит так, что «без меня ничего не делалось, а теперь начали». То есть вышестоящий руководитель лишь убеждается в необходимости своего вмешательства.
Вообще это интересный эффект, назовем его «эффект д’Артаньяна», когда люди думают, что без них не разберутся и их участие привносит какой-то невероятный прогресс в работу. Это искажение усугубляется тем, что, действительно, если топ-менеджер обращает внимание на какую-то задачу, чаще всего на нее бросают ресурсы. Снимая ресурсы с остальных задач, за которыми он не следит, и которые могут быть даже важнее. Поэтому, если далеко не думать, то ресурсы берутся как будто бы из «ниоткуда» и работа, которая стояла, начинает делаться ) Чтобы не падать жертвой этого эффекта, надо иметь некоторую фантазию и более стратегическое видение процессов.
Тем не менее, все советы важно профессионально рассматривать. Здесь практический совет:
1️⃣ Вам стоит иметь бэклог инициатив по улучшению работы, с приоритетами. Добавлять туда идеи и улучшения, расставлять приоритеты. У любой нормальной команды полно идей, что можно сделать лучше, но часто в формате «поговорили и забыли»
2️⃣ Когда появляется новое предложение - надо соотнести его с имеющимся бэклогом и не бросаться выполнять, а вставить его на соответствующее место, объяснив очередность. Это будет профессионально.
Дополнительная польза - реализованным инициативам стоит вести учет и периодически о них рассказывать, улучшая имидж команды.
Следующим постом продолжу тему, и расскажу чуть больше про предложения изнутри команды.
Команде разработки довольно часто дают советы. Сейчас это в основном призывы использовать ИИ, но и раньше было много всякого, начиная от того, что задачи надо делать быстрее, заканчивая предложениями работать по scrum (это мое любимое).
Вообще, разработкой обычно все недовольны, хотя и не показывают. И обычно это зависит не от качества и скорости разработки, кстати (в этом сложно разобраться), а от продаж. Если бизнес прет - обычно сойдет и сделанный из «говна и палок» продукт, и постоянные инциденты, и техдолг, и работающие по ставке сеньоров джуны из аутсорса. Если же не прет (а чаще всего он не прет, либо не так хорошо, как хочется) - тут обычно и начинается интерес к тому, а как же устроена разработка )
Когда дела идут так себе - у топ-менеджмента резко растет желание что-то менять, и желательно не в своей работе. Плюс разработка - это часто очень крупная или основная статья расходов. А еще, что важнее - она находится на конце конвейера производства, то есть во время окончания работы команда разработки крайняя, даже если задача провела полгода на согласованиях )
Помимо советов извне бывают еще советы изнутри команды. На моей практике ценными являются примерно 10% предложений извне и 80% изнутри. Вообще извне понять работу гораздо сложнее, чем находясь «на земле», это нормально.
Советы бывают не только плохими, но еще бывают не релевантными - когда это либо уже сделано, либо запланировано, либо проанализировано и отклонено. Ведь главная ценность совета - это когда он привносит какую-то новую информацию.
И вот здесь есть пара моментов, на которые интересно обратить внимание:
Что делает непрофессиональный или недостаточно опытный менеджер, когда «большой начальник» вмешивается в его работу? Он бросает все и отдает максимальный приоритет тому, на что указано. Это на самом деле только усугубляет положение команды. Теперь со стороны это выглядит так, что «без меня ничего не делалось, а теперь начали». То есть вышестоящий руководитель лишь убеждается в необходимости своего вмешательства.
Вообще это интересный эффект, назовем его «эффект д’Артаньяна», когда люди думают, что без них не разберутся и их участие привносит какой-то невероятный прогресс в работу. Это искажение усугубляется тем, что, действительно, если топ-менеджер обращает внимание на какую-то задачу, чаще всего на нее бросают ресурсы. Снимая ресурсы с остальных задач, за которыми он не следит, и которые могут быть даже важнее. Поэтому, если далеко не думать, то ресурсы берутся как будто бы из «ниоткуда» и работа, которая стояла, начинает делаться ) Чтобы не падать жертвой этого эффекта, надо иметь некоторую фантазию и более стратегическое видение процессов.
Тем не менее, все советы важно профессионально рассматривать. Здесь практический совет:
Дополнительная польза - реализованным инициативам стоит вести учет и периодически о них рассказывать, улучшая имидж команды.
Следующим постом продолжу тему, и расскажу чуть больше про предложения изнутри команды.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍9🔥4
Советы разработке, часть 2
Другая интерсная штука - предложения изнутри команды. Как я уже сказал, по моей оценке примерно 80% таких предложений, в отличие от предложений извне - ценные. Правда, ценность релевантных внутренних предложений обычно мельче и более тактическая.
Здесь тоже есть практический совет:
✅ Каждое предложение от членов команды должно быть внимательно выслушано. Не имеет значения качество предложения, даже если с первых слов понятно, что предложение слабое - сначала нужно его полностью услышать и рассмотреть.
Это по соотношению пользы и затрат невероятно выгодное действие:
1️⃣ Во-первых, само предложение может быть ценным, так как на местах многие вещи виднее
2️⃣ Во-вторых, если принять предложение в позитивном ключе - у человека будет интерес и работать в такой обстановке, и что-то еще предложить в другой раз
3️⃣ В-третьих, если не выслушать человека - он будет демотивирован
4️⃣ В-четвертых, грамотная дискуссия и критика неподходящего предложения - хороший способ обеим сторонам научиться чему-то
Это очень выгодное действие, поэтому нет причин, кроме непрофессиональных, его не совершать. Но под влиянием своего эго и страха человек может:
🅰️Подумать, что предложения улучшить работу как бы свидетельствуют о его несовершенстве, являются критикой его работы, так как исходят не от него
🅱️Посчитать это подрывом его авторитета, атакой на его личность и т.п.
Следующий тезис несколько спорный, но я предпочитаю делать так - рассматривая предложения, я блокурую только явно контрпродуктивные.
Если предложение неоднозначное, с неявной или микроскопической (по моему мнению) пользой, или просто мне не очень нравится и я бы сам не стал его внедрять - я не буду мешать и зарубать его, только потому, что лично мне оно не кажется особо полезным. Потому что эффект надо рассматривать в комплексе:
✔️Может быть человек сегодня сделал какое-то несущественное предложение, а потом сделает еще 10, из которых 2 будет реально стоящих. Отклонив первое, можно убить желание сделать 10 последующих
✔️Субъективно оценивая со стороны - я (как и большинство) скорее ошибусь в сторону недооценки эффекта, который будет иметь изменение. Поэтому опасно ориентироваться только на свой вкус в этом вопросе
✔️Излишняя придирчивость к предложениям, требования подробного обоснования и расчетов - реально пугают людей, отпугивают их от экспериментов и инноваций в работе
✔️Цена ошибки обычно низкая, и если что пойдет не так - всегда можно откатить назад, и в этом случае лучше дать человеку ошибиться и понять свою ошибку, чем вообще не дать ему действовать
В целом грамотная работа с модернизацией по инициативе команды - это хорошее поле для проявления навыков менеджмента. Лучше всего, если у вас все отлажено:
1️⃣ Все предложения внимательно выслуживаются и рассматриваются по существу
2️⃣ Инициативы по улучшению работы собраны в очередь по приоритетам
3️⃣ Эта очередь периодически (раз в месяц или квартал) пересматривается и приводится в актуальность
4️⃣ Вы устраняете препятствия и пробиваете нужные ресурсы там, где это от вас зависит
5️⃣ Результаты освещаются внутри команды и идут в зачет при оценке результатов работы
6️⃣ Результаты освещаются за пределами команды
Каждый пункт важен и сумма этих действий дает лучшую продуктивность, рабочую атмосферу и репутацию команды. Это, конечно, не высший пилотаж, но это крепкая база, которую, тем не менее, очень часто игнорируют. А вы не игнорируйте, и у вас будет преимущество )
Другая интерсная штука - предложения изнутри команды. Как я уже сказал, по моей оценке примерно 80% таких предложений, в отличие от предложений извне - ценные. Правда, ценность релевантных внутренних предложений обычно мельче и более тактическая.
Здесь тоже есть практический совет:
Это по соотношению пользы и затрат невероятно выгодное действие:
Это очень выгодное действие, поэтому нет причин, кроме непрофессиональных, его не совершать. Но под влиянием своего эго и страха человек может:
🅰️Подумать, что предложения улучшить работу как бы свидетельствуют о его несовершенстве, являются критикой его работы, так как исходят не от него
🅱️Посчитать это подрывом его авторитета, атакой на его личность и т.п.
Следующий тезис несколько спорный, но я предпочитаю делать так - рассматривая предложения, я блокурую только явно контрпродуктивные.
Если предложение неоднозначное, с неявной или микроскопической (по моему мнению) пользой, или просто мне не очень нравится и я бы сам не стал его внедрять - я не буду мешать и зарубать его, только потому, что лично мне оно не кажется особо полезным. Потому что эффект надо рассматривать в комплексе:
✔️Может быть человек сегодня сделал какое-то несущественное предложение, а потом сделает еще 10, из которых 2 будет реально стоящих. Отклонив первое, можно убить желание сделать 10 последующих
✔️Субъективно оценивая со стороны - я (как и большинство) скорее ошибусь в сторону недооценки эффекта, который будет иметь изменение. Поэтому опасно ориентироваться только на свой вкус в этом вопросе
✔️Излишняя придирчивость к предложениям, требования подробного обоснования и расчетов - реально пугают людей, отпугивают их от экспериментов и инноваций в работе
✔️Цена ошибки обычно низкая, и если что пойдет не так - всегда можно откатить назад, и в этом случае лучше дать человеку ошибиться и понять свою ошибку, чем вообще не дать ему действовать
В целом грамотная работа с модернизацией по инициативе команды - это хорошее поле для проявления навыков менеджмента. Лучше всего, если у вас все отлажено:
Каждый пункт важен и сумма этих действий дает лучшую продуктивность, рабочую атмосферу и репутацию команды. Это, конечно, не высший пилотаж, но это крепкая база, которую, тем не менее, очень часто игнорируют. А вы не игнорируйте, и у вас будет преимущество )
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍9🔥2