Бунт, флуд, предельность и самоорганизация

Привет! Это Мария💖
Для контекста: до того, как я 16 лет назад пришла в ИТ/стартапы и после — в фасилитацию/трекинг, я была экологом.
И все эти годы эко-трек у меня идет параллельно (асессмент проектов в сфере устойчивого развития, ведение климатических игр и создание собственной, организация проектов УР/ESG, ведение сессий по климатической адаптации, менторинг greentech-стартапов и пр).
В общем, эта призма экосистемного мышления всегда со мной. Больше про эту часть пишу в личном канале🍀
Такой мой личный вариант helicopter view для работы с командами.

Сегодня хочу поделиться размышлениями о команде как живой системе и о том, какие сигналы могут подавать различные явления внутри неё.

Я очень радуюсь, когда в командах возникают различия. Когда есть место разнообразию, есть жизнь, и когда высказываются полярные точки зрения. Важно, чтобы команда умела или стремилась научиться находить компромисс в этом многообразии.

Рассмотрим несколько примеров.

📎Флуд
Мы ещё в декабре давали комментарий МТС-Линк про флуд в рабочих чатах. Оба крайних проявления — флуда слишком много или всё исключительно по делу — не есть хорошо для команды и бизнеса в целом. Энергия неформальных коммуникаций и связи для команды важны, особенно сейчас, если при этом сохраняется фокус.

📎Бунт
Это одновременно вызов и счастье. Обычно с бунтарями поступают так: либо загоняют обратно на своё место, либо устраняют из системы. Для меня бунтари — это те, кто обладает важной информацией, но передаёт её особым образом.

Если на стратегической сессии, тренинге или другом формате коллективной работы появляется бунтарь, я радуюсь и исследую: «О чём он тревожится? Какой сигнал посылает?» Конечно, бывает и деструктивная активность ради самой активности, но роль бунтаря связана с большими затратами энергии и высоким риском оказаться изгнанным. Чаще всего за таким поведением кроется нечто большее, чем страх быть отвергнутым командой. Это значительный ресурс для выявления новых возможностей или работы с рисками.

📎Предельность
Любой процесс, включая развитие команд, имеет определённые границы изменений, при пересечении которых нарушается целостность. Организация оказывается в опасности как при авторитаризме, так и при излишней демократизации. Если в команде наблюдается избыток бунтов и флуда, и она постоянно занимается тушением коммуникационных пожаров, либо же, наоборот, сосредоточена лишь на поддержании текущего состояния («run»), это может привести к застою или хаосу.

🔄Самоорганизация и развитие
Чтобы бизнес или команда могли развиваться и при этом сохранять целостность, важно заранее договориться о правилах, обеспечивающих саморегуляцию системы. Это позволит сохранить командную энергию, сплочённость и поддержку, не утрачивая фокус на поставленных целях. Самоорганизующаяся команда способна адаптироваться к переменам и разрешать проблемы без внешнего вмешательства и контроля, что требует доверия и открытости в коммуникации.

А что вы думаете о бунте и флуде?)

Привет!

Это Мария💛

Поговорим сегодня про когнитивные искажения. Как в инь-янь, в любом черном есть крупица белого, так и в когнитивных искажениях есть положительное. Иногда они дают сильные и нестандартные решения) Поэтому их важно видеть не только как ловушки мышления, но и как возможности для прорывов.

Бастер Бенсон, автор книги «А кричать-то зачем? Искусство продуктивных разногласий», выделяет 4 сценария возникновения когнитивных искажений:

*️⃣Когда много информации/большой объем данных: мы вынуждены активно фильтровать ее, но выбор правильного "фильтра" может быть сложным. Мы склонны замечать и придавать больше значения тому, что уже знакомо или подтверждает наши убеждения, игнорируя остальное.

*️⃣Когда нужно быстро отреагировать и принять решение: отдаем предпочтение тем вариантам, в которые уже инвестировали время и усилия, или выбираем более однозначные варианты перед неопределенными.

*️⃣Когда не хватает информации/смысла: заставляет активно заполнять пробелы в знаниях, применяя готовые шаблоны к разрозненным данным или проецируя текущие мыслительные установки на прошлое и будущее.

*️⃣Когда используем прошлый опыт: ограничения памяти заставляют нас хранить наиболее полезную информацию, редактируя воспоминания с течением времени и жертвуя деталями.

🔥Замечательная (и обожаемая мной) интерактивная карта 200+ когнитивных искажений и способов работы с ними — полезный инструмент для HR, продакт-менеджеров и всех, кто взаимодействует с людьми❤️

Саботаж на последних шагах, или синдром третьей четверти

Привет, это Кира!

Я люблю наблюдать за собой не только как за фасилитатором или ведущей, но и как за участником групп. И вот в марте-апреле в нескольких группах, где я активно участвую*️⃣, внезапно проявился саботаж и расползание.

Можно назвать это «зоной стонов» или «синдромом третьей четверти». Но суть одна — группы успешно фигачившие, начинают ломаться на 3/4 и даже на 4/5 пути ☹️

Особенно это видно на долгих дистанциях в несколько месяцев, когда крутой релиз/запуск/премьера уже не за горами.

Любопытно, что ни в этапах групповой динамики Брюса нашего Такмана, ни в модели эффективности команды Декслера-Сиббета нет ничего между последними этапами. В их идеальный моделях команда нормит/перфомит до распада 🙃

Когда я вижу саботаж и как участник, и как ведущий, мне очень помогает открыто признать — да, мы вошли в тяжелую фазу. Но надо идти вперед. Саботаж может рождаться из страха (как успеха, так и провала), из накопившейся усталости и размывания цели. Поэтому очень важно увидеть эти эмоции, поддержать друг друга, вернуть фокус на главное и keep doing.

Cначала возникает неловкость, потом шутки над собой и саботажем, потом тишина... и вот шаг за шагом движение возрождается, а темп нарастает 🔜 Группа разом выдыхает и обнаруживает в себе новые силы для рывка 💪

Если вы увидели саботаж в слаженной группе или в самом себе, проверьте, не застряли ли вы в «третьей четверти».

Хотя с такой длинной зимой, как в Москве — неудивительно 😂

*️⃣Пост навеян чтением «Пути художника» Джулии Кэмерон в театральной студии и отчаянным саботажем последних глав

Сопротивление изменениям как источник информации и энергии

Привет)
Это Мария💖

Почти все проекты, с которыми мы работаем, так или иначе про запуск, коммуникацию изменений, про поддержку трансформационных процессов.

И краеугольный камень всегда — сопротивление. Сотрудников, систем, даже топов тем самым изменениям, которые так нужны.
Сопротивление изменениям — естественное явление, но часто его воспринимают исключительно негативно. Разберём три важных аспекта сопротивления, которые помогут взглянуть на него иначе.

1. Сопротивление как индикатор вовлеченности
Сопротивление — не просто барьер, а сигнал того, что сотрудники действительно заинтересованы в будущем организации и переживают за изменения. Ратуют за целостность компании.
Как недавно писала про предельность и бунтарей) Хорошо, когда в компании есть место спектру: от стабилизаторов до бунтарей. Иначе все или рассыпется или стагнирует.

Предельность
Любой процесс, включая развитие команд, имеет определённые границы изменений, при пересечении которых нарушается целостность.

🌟Что можно делать?
Сессии обратной связи и ретроспективы, чтобы выявить реальные причины опасений и включить идеи сотрудников в процесс изменений. Это, с одной стороны, повысит вовлечённость сопротивленцев, а с другой улучшит качество решений.

2. Средний менеджмент как полоса вечной мерзлоты на пути к изменениям
Middle-менеджмент часто оказывается самой сопротивляющейся группой. Тут и страх потерять статус, отсутствие поддержки сверху, несоответствие целей изменений их личным интересам, конфликт между целями изменений и, к примеру, KPI.
Чаще просто потери изначальных смыслов и части информации из-за каскадирования: такая вот корпоративная игра в крокодила.

🌟Что можно делать?
Вовлекайте менеджеров среднего звена в планирование изменений, обучайте их управлению изменениями и создавайте мотивационные механизмы, учитывающие их потребности. Это поможет превратить их из «препятствия» в активных участников трансформации.

3. Культурные барьеры как источник сопротивления
Организационная культура может либо поддерживать изменения, либо блокировать их. Например, культура, избегающая рисков, или низкий уровень доверия между отделами усиливают сопротивление.

🌟Что можно делать?
Перед запуском изменений проведите диагностику корпоративной культуры. Разработайте инициативы для укрепления доверия и повышения прозрачности коммуникаций внутри команды. Без доверия в команде все идет со скрипом или очень долго. Добавляйте фасилитируемые форматы в коммуникации и проектную деятельность.

Здесь я писала как работает Benevolence & Trust Economy и про North Star Metric в мире командности

✨Сопротивление изменениям —
не враг и не препятствие, а важный источник информации и энергии, который при правильном подходе можно использовать для улучшения процесса трансформации и для более сильных решений и мощных рычагов.

Если вам нужна помощь с коммуникацией, запуском изменений, трансформационными процессами и вовлечением команды, оставляйте заявку или пишите Марии — давайте общаться🌀

Как кость в горле

Привет, это Кира!

В прошлом посте Маша писала о сопротивлении в команде и о том, как с ним работать. Есть инструмент, который как нельзя лучше подходит для встреч о сложном: о сопротивлении, барьерах, рисках и проблемах. Это диаграмма Исикавы, также известная как Fishbone Diagram, или «рыбья кость».

У нее оч характерная стутура рыбьего скелета.

Как оно работает?

Шаг1️⃣ Определите главную проблему: это и будет «рыбья голова»
Шаг2️⃣ Выделите категории причин: они будут костями рыбы. Обычно выделяют 5 групп факторов: Люди, Процессы, Технологи, Внешние факторы, Показатели.
Шаг3️⃣ Погенерите в команде, какие есть причины внутри каждой категории: это будут мелкие косточки.

Чтобы копнуть вглубь, можно воспользоваться методом «5 почему?»

Шаг4️⃣ Посмотрите на получившиеся проблемы и причины. Какие из них дублируются? Какие можно объединить в группу?
Шаг5️⃣ Приоритезируйте и переформулируйте ключевые проблемы/причины в вызовы

Чтобы круто превратить проблему в вызов, советую мой любимый прием HMW — переформируйте проблему через конструкцию How Might We? Как мы можем?

Не «высокий процент отказов на второй странице», а «Как мы можем снизить процент отказов?»

И вуаля, можно переходить к поиску решений! (а это уже совсем другая история) 🙂

- Fishbone Diagram в Miro
- Fishbone Diagram в FigJam

Привет, это Кира и Мария!

У нас супер-интенсивная программа в Москве, и мы уже встретились с любимыми парнёрами из @pochvateam. Обсудили всё! 💛

Привет!
Это Мария❤️

Сегодня пост‑наблюдение и немного восхищения командами, которые умеют создавать больше, чем просто сумму своих усилий.

🟣1 + 1 = 11 или магия эмерджентности
Когда целое действительно больше суммы его частей, рождается эффект, который невозможно получить в одиночку. Именно поэтому мы с Кирой любим работать с командами вдолгую: начинаем с фасилитации, затем подключаем трекинг и воркшопы, чтобы усилить это рукотворное волшебство командных эффектов.

Фасилитация, обучение и трекинг работают в связке:
— Фасилитация (командные / продуктовые / стратегические сессии, форсайты и проч.) помогает раскрыть потенциал каждого, вовлечь всех участников в обсуждение и выработку решений.
— Интерактивное обучение/воркшопы (Action Learning, Peer-to-Peer Learning) создаёт пространство для обмена опытом и ускоренного внедрения новых подходов.
— Трекинг помогает не терять фокус, отслеживать прогресс/трекшн и учиться на успехах и ошибках.

🟢Команды развивают команды
Мы тут и про кросс-функциональные команды, взаимодействие между командами и даже про себя.

Раскрою этот тезис на нашем примере: мы работаем вдолгую с разными командами и сами являемся командой.
Помимо фасилитации и трекинга, мы с Кирой практики — Кира LX-дизайнер, я внешний директор по маркетингу и развитию/ко-фаундер. Это позволяет нам оставаться в реальном бизнесе и чувствовать его на кончиках пальцев, чтобы не превращаться в «говорящие головы». И постоянно развиваться, развиваться и развиваться. Плюс, как команда, мы сами проходим все стадии командного развития (по модели Такмана и не только), так скажем, тестируем инструменты и подходы в первую очередь на себе)).

Мы уверены: когда команды обмениваются опытом, они становятся не просто эффективнее — они становятся источником развития для других, формируя внутри компании настоящую экосистему роста.

⭐️Что можно порекомендовать командам?
чтобы быть эмерджентными, устойчивыми, эффективными и постоянно развиваться

1. Внедряйте фасилитационные практики — про них мы часто пишем на канале, пример и еще пример.
2. Используйте трекинг — заведите регулярные ретроспективы, отслеживайте прогресс/трекшн, не бойтесь обсуждать трудности.
3. Развивайте культуру обмена опытом — запускайте внутренние воркшопы, в том числе внутренний от самих сотрудников менторские программы, просто стендапы с обсуждениями, делитесь кейсами между командами.
4. Не забывайте про обучение — пробуйте новые форматы: peer-to-peer, мастермайнды, совместные проекты, митапы.

И главное — не бойтесь экспериментировать💬
Именно в поиске новых форматов и открытом обмене рождается тот самый эффект «1 + 1 = 11».
Тут важно оговориться: как маркетинг-микс подбирается под сферу/специфику и пр, так и тут форматы подбираются под команду/бизнес-модель/зрелость процессов и пр, поэтому важен баланс с экспериментами, чтобы система оставалась целостной)

Как восстанавливаться фасилитатору

Привет, это Кира! 💕

Недавно на встрече с коллегами-тренерами говорили о том, что на сессиях/тренингах — особенно офлайн — ты работаешь всем собой: головой, телом, эмоциями, вниманием.

И вот, спустя 3–5–8–16 часов сессии, участники уходят уставшие, но воодушевлённые, а ты садишься и смотришь в стену. И даже моргать сложно.

Если ты работаешь всем собой, и твой ресурс — это еще и ресурс группы, то важно восстанавливаться тоже всем собой. Просто потому, что это тоже часть профессии — уметь восстанавливаться.

Подумала о том, что помогает мне выдохнуть:

🔶Сразу после сессии — короткий синк с партнёром: «Как ты?» Просто чтобы выговориться и выгрузить эмоции. Глубокая рефлексия — вся потом.
🔶Через пару часов — встреча с близким человеком. Я хорошо восстанавливаюсь об людей.
🔶Но иногда — нужно просто полежать в тишине и посмотреть в потолок.
🔶Походить на свежем воздухе, без телефона. 10 000 шагов полезны для любой кукушки.
🔶Посмотреть на зелёное: парк, лес, домашнюю пальму, красивую плитку в ванной 🌼
🔶Плотно и вкусно поесть, желательно с мясом (стейк и бокал красного — манефик).
🔶Хорошо выспаться на следующий день.
🔶Сделать следующий день после сессии максимально расслабленными: без дедлайнов, и звонков.

Пока есть 2 сложности: не отдавать себя на 100% на сессии и не уткнуться в телефон после.

Если не дозируешь отдачу, то после работы с группой берёшь взаймы у себя же. Учусь дозировать и отдыхать. Пока не идеально, но учусь.

Впереди длинные выходные, и хочется пожелать нам всем хорошо отдохнуть и провести время с близкими ❤️

А как у вас? Если вы ведёте группы и работаете с людьми — что помогает вам возвращаться к себе после сессий, тренингов и воркшопов?

Куда поедем летом: на офсайт, ретрит или гезеринг?

Привет! Это Кира✨

Через пару недель уже лето — сезон командных выездов! До прихода в фасилитацию у меня в голове было только два варианта: стратсессия и тимбилдинг.

- Стратсессия — думаем, спорим, планируем, стикеры.
- Тимбилдинг — игры на свежем воздухе и, боже, только не прыгать в мешках!🙈

Но потребности команд (особенно распределённых), и потребности бизнеса активно меняются. А с ними пришло много разных форматов, со своими (иногда едваaa уловимыми) нюансами. Разбираемся, как провести этим летом:

🟡Офсайт — выезд команды в красивую локацию на 3–5 дней. Здесь обычно сочетаются работа с ноутбуками и командные сессии: ретроспективы, обсуждение стратегии и изменений, планирование. Часто добавляют и нерабочую часть — хайкинг, йогу, что-то ещё приятное.

🟡Ретрит — это «мягкая перезагрузка» (но не путать с йога-ретритом!) Меньше про решения — больше про отношения. Полезно для уставшей или отдалившейся команды, чтобы сонастроиться, услышать друг друга и зарядиться. Некоторые команды для этого снимают виллу в горах, а другие устраивают урбан-тур с арт-галереями.

🟡Гезеринг (не путать с MTG) — формат для синхронизации больших распределённых команд. Нечастно, 1–2 раза в год команда из разных городов и стран собирается в одной точке мира. И внутри может быть всё: и стратегирование, и лидерское обучение, и др.

🟡Воркейшн — работа + отдых. Днём задачи и командные сессии, вечером море, горы, разговоры.

Есть еще какие-то форматы, которые я забыла?

В общем, как бы вы не назвали свой выезд, лето — отличный повод собрать команду, сонастроиться, подвести итоги 1-2Q и начать новый цикл стратегического планирования.

И мы с удовольствием запроектируем и проведем ещё 1-2 офсайта на лето!

Пссс… подсказка от MIET: в этом сезоне чудо как хороши офсайты в Турции и Калининграде 💡