Фасилитация в обучении взрослых

Привет, это Кира! ⭐️

В моей голове фасилитация и обучение взрослых очень тесно связаны. Во-первых, образовательным дизайном и фасилитацией я начала профессионально заниматься в одно время.

Во-вторых, инструменты, направленные на создание психологически безопасного пространства, вовлечение всех участников и обмен равный-равному как нельзя лучше ложатся на особенности андрагогики (обучения взрослых):

🔵Самостоятельность учащихся
🔵Опора на жизненный опыт
🔵Практическая направленность

Недавно закончился интенсив по брендингу, который я проектировала как обр дизайнер. И в каждый из воркшопов мы включили небольшие дискуссии и разные форматы групповой работы.

Большая часть из них были направлены на «переопыление»: обмен опытом и экспертизой. Это всегда супер-важная штука на курсах для взрослых, особенно если это не курс для джунов, а ап-скилл для продвинутых чуваков, которые уже многое сами знают и делали руками.

По моим наблюдениям, таким продвинутым учащимся очень важно получить 4 вещи: 1️⃣ подтверждение, что и до обучения они делали многое правильно 2️⃣ более четкую и логичную концепцию предметной области 3️⃣ ощущение «чувак, не один!» и 4️⃣ расширение инструментария. И все это можно дать или усилить с помощью фасилитационных форматов.

Какие штуки я часто включаю в обучение взрослых:

🟡Нетворкинг: грамотно выстроенное знакомство почти всегда заканчивается комментариями «ничего себе, какая крутая группа собралась!»

🟡Работа в мини-группах: отличная штука, которая позволяет учащимся критически отнестись к теме, поделиться своей экспертизой и проявить лидерские качества.

🟡 Групповые форматы (1-3-ALL / World Cafe / Вертушка / Тройка консалтинг): та же работа в группах становится более динамичной, если можно походить по аудитории, по миро и zoom-залам break. И ух! Энергия группы подскакивает, идеи генерятся, решения формулируются быстрее. Сами форматы раскручивают динамику и дают большую опору на прошлый опыт учащихся.

Самое простое — сделать вертушку в несколько тактов: Например, с какими проблемами может столкнуться специалист в этой теме? Как бы вы решали эту проблему, если бы столкнулись с ней на работе? С чего начали?

🟡Трекинг: если в обучении предусмотрена длительная командная работа над проектом, то будет круто провести запуск команды на старте и ретро по итогам. В идеале дать команде трекера/ментора из выпускников прошлых курсов.

🟡Рефлексия: помогает подвести итоги обучения, поблагодарить за совместный опыт преподавателей, себя и других учащихся.

Мне, конечно, хочется добавить немного фасилитации в любое синхронное обучение. Но я понимаю, что форматы могут заходить не всем, и иногда учащимся хочется просто послушать лекцию и ни-с-кем не взаимодействовать. Мне кстати тоже.

📌 Поэтому важно контрактоваться с учащимися на форматы и вовлекать постепенно, отслеживая активистов, мотивацию начинающих и опытных учащихся, групповую динамику.

И тогда курсы станут более вовлекающими, а участники получат от обучения гораздо больше, чем ожидали — не только классно упакованную теорию и практику, но и опыт друг друга 💬

«Тройка консалтинг» (почти McKinsey, BCG и Bain)

Привет, это Кира! ⭐️

Иногда я люблю готовые механики, которые сами по себе создают среду и опыт проживания для участников. Одна из таких — «Тройка консалтинг» из коллекции Liberating structures.

Во-первых, это звучит эффектно, рождая ассоциации с Big Three и катанием на тройке да с бубенцами, эээх! 🐴🐴🐴

Во-вторых, это крутой инструмент, чтобы участники обменялись опытом, получили поддержку коллег и нашли неочевидное решение прямо сейчас болящей проблемы.

В-третьих, «Тройка» подходит для разных контекстов: для больших групп, для работы с комьюнити, для курсов/тренингов, для командных встреч и др.

В чем суть: Участники делятся на тройки. И в течение 30 минут успевают побыть в двух ролях: и клиентами экспертного консалтинга, и консультантами. У консультаций четкая структура, каждая занимает +- 10 минут.

Обычно это выглядит так:

1. Первый клиент делится своим запросом
2. Консультанты задают уточняющие вопросы
3. Консультанты вместе генерят идеи, предложения, рекомендации
4. Клиент делится тем, что для него было самым ценным и что он берет себе
5. Группа переключается на следующего клиента

В конце участники делятся на общей доске (или в устно), что полезного они взяли из консалтинга с коллегами.

В этом методе особенно сильна магия рандома 🌟 можно и правда попасть в группу с кем-то из McKinsey, а можно осознать, что вообще-то ты крутой эксперт и почему бы не попробовать себя в консалтинге?

Бунт, флуд, предельность и самоорганизация

Привет! Это Мария💖
Для контекста: до того, как я 16 лет назад пришла в ИТ/стартапы и после — в фасилитацию/трекинг, я была экологом.
И все эти годы эко-трек у меня идет параллельно (асессмент проектов в сфере устойчивого развития, ведение климатических игр и создание собственной, организация проектов УР/ESG, ведение сессий по климатической адаптации, менторинг greentech-стартапов и пр).
В общем, эта призма экосистемного мышления всегда со мной. Больше про эту часть пишу в личном канале🍀
Такой мой личный вариант helicopter view для работы с командами.

Сегодня хочу поделиться размышлениями о команде как живой системе и о том, какие сигналы могут подавать различные явления внутри неё.

Я очень радуюсь, когда в командах возникают различия. Когда есть место разнообразию, есть жизнь, и когда высказываются полярные точки зрения. Важно, чтобы команда умела или стремилась научиться находить компромисс в этом многообразии.

Рассмотрим несколько примеров.

📎Флуд
Мы ещё в декабре давали комментарий МТС-Линк про флуд в рабочих чатах. Оба крайних проявления — флуда слишком много или всё исключительно по делу — не есть хорошо для команды и бизнеса в целом. Энергия неформальных коммуникаций и связи для команды важны, особенно сейчас, если при этом сохраняется фокус.

📎Бунт
Это одновременно вызов и счастье. Обычно с бунтарями поступают так: либо загоняют обратно на своё место, либо устраняют из системы. Для меня бунтари — это те, кто обладает важной информацией, но передаёт её особым образом.

Если на стратегической сессии, тренинге или другом формате коллективной работы появляется бунтарь, я радуюсь и исследую: «О чём он тревожится? Какой сигнал посылает?» Конечно, бывает и деструктивная активность ради самой активности, но роль бунтаря связана с большими затратами энергии и высоким риском оказаться изгнанным. Чаще всего за таким поведением кроется нечто большее, чем страх быть отвергнутым командой. Это значительный ресурс для выявления новых возможностей или работы с рисками.

📎Предельность
Любой процесс, включая развитие команд, имеет определённые границы изменений, при пересечении которых нарушается целостность. Организация оказывается в опасности как при авторитаризме, так и при излишней демократизации. Если в команде наблюдается избыток бунтов и флуда, и она постоянно занимается тушением коммуникационных пожаров, либо же, наоборот, сосредоточена лишь на поддержании текущего состояния («run»), это может привести к застою или хаосу.

🔄Самоорганизация и развитие
Чтобы бизнес или команда могли развиваться и при этом сохранять целостность, важно заранее договориться о правилах, обеспечивающих саморегуляцию системы. Это позволит сохранить командную энергию, сплочённость и поддержку, не утрачивая фокус на поставленных целях. Самоорганизующаяся команда способна адаптироваться к переменам и разрешать проблемы без внешнего вмешательства и контроля, что требует доверия и открытости в коммуникации.

А что вы думаете о бунте и флуде?)

Привет!

Это Мария💛

Поговорим сегодня про когнитивные искажения. Как в инь-янь, в любом черном есть крупица белого, так и в когнитивных искажениях есть положительное. Иногда они дают сильные и нестандартные решения) Поэтому их важно видеть не только как ловушки мышления, но и как возможности для прорывов.

Бастер Бенсон, автор книги «А кричать-то зачем? Искусство продуктивных разногласий», выделяет 4 сценария возникновения когнитивных искажений:

*️⃣Когда много информации/большой объем данных: мы вынуждены активно фильтровать ее, но выбор правильного "фильтра" может быть сложным. Мы склонны замечать и придавать больше значения тому, что уже знакомо или подтверждает наши убеждения, игнорируя остальное.

*️⃣Когда нужно быстро отреагировать и принять решение: отдаем предпочтение тем вариантам, в которые уже инвестировали время и усилия, или выбираем более однозначные варианты перед неопределенными.

*️⃣Когда не хватает информации/смысла: заставляет активно заполнять пробелы в знаниях, применяя готовые шаблоны к разрозненным данным или проецируя текущие мыслительные установки на прошлое и будущее.

*️⃣Когда используем прошлый опыт: ограничения памяти заставляют нас хранить наиболее полезную информацию, редактируя воспоминания с течением времени и жертвуя деталями.

🔥Замечательная (и обожаемая мной) интерактивная карта 200+ когнитивных искажений и способов работы с ними — полезный инструмент для HR, продакт-менеджеров и всех, кто взаимодействует с людьми❤️

Саботаж на последних шагах, или синдром третьей четверти

Привет, это Кира!

Я люблю наблюдать за собой не только как за фасилитатором или ведущей, но и как за участником групп. И вот в марте-апреле в нескольких группах, где я активно участвую*️⃣, внезапно проявился саботаж и расползание.

Можно назвать это «зоной стонов» или «синдромом третьей четверти». Но суть одна — группы успешно фигачившие, начинают ломаться на 3/4 и даже на 4/5 пути ☹️

Особенно это видно на долгих дистанциях в несколько месяцев, когда крутой релиз/запуск/премьера уже не за горами.

Любопытно, что ни в этапах групповой динамики Брюса нашего Такмана, ни в модели эффективности команды Декслера-Сиббета нет ничего между последними этапами. В их идеальный моделях команда нормит/перфомит до распада 🙃

Когда я вижу саботаж и как участник, и как ведущий, мне очень помогает открыто признать — да, мы вошли в тяжелую фазу. Но надо идти вперед. Саботаж может рождаться из страха (как успеха, так и провала), из накопившейся усталости и размывания цели. Поэтому очень важно увидеть эти эмоции, поддержать друг друга, вернуть фокус на главное и keep doing.

Cначала возникает неловкость, потом шутки над собой и саботажем, потом тишина... и вот шаг за шагом движение возрождается, а темп нарастает 🔜 Группа разом выдыхает и обнаруживает в себе новые силы для рывка 💪

Если вы увидели саботаж в слаженной группе или в самом себе, проверьте, не застряли ли вы в «третьей четверти».

Хотя с такой длинной зимой, как в Москве — неудивительно 😂

*️⃣Пост навеян чтением «Пути художника» Джулии Кэмерон в театральной студии и отчаянным саботажем последних глав

Сопротивление изменениям как источник информации и энергии

Привет)
Это Мария💖

Почти все проекты, с которыми мы работаем, так или иначе про запуск, коммуникацию изменений, про поддержку трансформационных процессов.

И краеугольный камень всегда — сопротивление. Сотрудников, систем, даже топов тем самым изменениям, которые так нужны.
Сопротивление изменениям — естественное явление, но часто его воспринимают исключительно негативно. Разберём три важных аспекта сопротивления, которые помогут взглянуть на него иначе.

1. Сопротивление как индикатор вовлеченности
Сопротивление — не просто барьер, а сигнал того, что сотрудники действительно заинтересованы в будущем организации и переживают за изменения. Ратуют за целостность компании.
Как недавно писала про предельность и бунтарей) Хорошо, когда в компании есть место спектру: от стабилизаторов до бунтарей. Иначе все или рассыпется или стагнирует.

Предельность
Любой процесс, включая развитие команд, имеет определённые границы изменений, при пересечении которых нарушается целостность.

🌟Что можно делать?
Сессии обратной связи и ретроспективы, чтобы выявить реальные причины опасений и включить идеи сотрудников в процесс изменений. Это, с одной стороны, повысит вовлечённость сопротивленцев, а с другой улучшит качество решений.

2. Средний менеджмент как полоса вечной мерзлоты на пути к изменениям
Middle-менеджмент часто оказывается самой сопротивляющейся группой. Тут и страх потерять статус, отсутствие поддержки сверху, несоответствие целей изменений их личным интересам, конфликт между целями изменений и, к примеру, KPI.
Чаще просто потери изначальных смыслов и части информации из-за каскадирования: такая вот корпоративная игра в крокодила.

🌟Что можно делать?
Вовлекайте менеджеров среднего звена в планирование изменений, обучайте их управлению изменениями и создавайте мотивационные механизмы, учитывающие их потребности. Это поможет превратить их из «препятствия» в активных участников трансформации.

3. Культурные барьеры как источник сопротивления
Организационная культура может либо поддерживать изменения, либо блокировать их. Например, культура, избегающая рисков, или низкий уровень доверия между отделами усиливают сопротивление.

🌟Что можно делать?
Перед запуском изменений проведите диагностику корпоративной культуры. Разработайте инициативы для укрепления доверия и повышения прозрачности коммуникаций внутри команды. Без доверия в команде все идет со скрипом или очень долго. Добавляйте фасилитируемые форматы в коммуникации и проектную деятельность.

Здесь я писала как работает Benevolence & Trust Economy и про North Star Metric в мире командности

✨Сопротивление изменениям —
не враг и не препятствие, а важный источник информации и энергии, который при правильном подходе можно использовать для улучшения процесса трансформации и для более сильных решений и мощных рычагов.

Если вам нужна помощь с коммуникацией, запуском изменений, трансформационными процессами и вовлечением команды, оставляйте заявку или пишите Марии — давайте общаться🌀

Как кость в горле

Привет, это Кира!

В прошлом посте Маша писала о сопротивлении в команде и о том, как с ним работать. Есть инструмент, который как нельзя лучше подходит для встреч о сложном: о сопротивлении, барьерах, рисках и проблемах. Это диаграмма Исикавы, также известная как Fishbone Diagram, или «рыбья кость».

У нее оч характерная стутура рыбьего скелета.

Как оно работает?

Шаг1️⃣ Определите главную проблему: это и будет «рыбья голова»
Шаг2️⃣ Выделите категории причин: они будут костями рыбы. Обычно выделяют 5 групп факторов: Люди, Процессы, Технологи, Внешние факторы, Показатели.
Шаг3️⃣ Погенерите в команде, какие есть причины внутри каждой категории: это будут мелкие косточки.

Чтобы копнуть вглубь, можно воспользоваться методом «5 почему?»

Шаг4️⃣ Посмотрите на получившиеся проблемы и причины. Какие из них дублируются? Какие можно объединить в группу?
Шаг5️⃣ Приоритезируйте и переформулируйте ключевые проблемы/причины в вызовы

Чтобы круто превратить проблему в вызов, советую мой любимый прием HMW — переформируйте проблему через конструкцию How Might We? Как мы можем?

Не «высокий процент отказов на второй странице», а «Как мы можем снизить процент отказов?»

И вуаля, можно переходить к поиску решений! (а это уже совсем другая история) 🙂

- Fishbone Diagram в Miro
- Fishbone Diagram в FigJam

Привет, это Кира и Мария!

У нас супер-интенсивная программа в Москве, и мы уже встретились с любимыми парнёрами из @pochvateam. Обсудили всё! 💛

Привет!
Это Мария❤️

Сегодня пост‑наблюдение и немного восхищения командами, которые умеют создавать больше, чем просто сумму своих усилий.

🟣1 + 1 = 11 или магия эмерджентности
Когда целое действительно больше суммы его частей, рождается эффект, который невозможно получить в одиночку. Именно поэтому мы с Кирой любим работать с командами вдолгую: начинаем с фасилитации, затем подключаем трекинг и воркшопы, чтобы усилить это рукотворное волшебство командных эффектов.

Фасилитация, обучение и трекинг работают в связке:
— Фасилитация (командные / продуктовые / стратегические сессии, форсайты и проч.) помогает раскрыть потенциал каждого, вовлечь всех участников в обсуждение и выработку решений.
— Интерактивное обучение/воркшопы (Action Learning, Peer-to-Peer Learning) создаёт пространство для обмена опытом и ускоренного внедрения новых подходов.
— Трекинг помогает не терять фокус, отслеживать прогресс/трекшн и учиться на успехах и ошибках.

🟢Команды развивают команды
Мы тут и про кросс-функциональные команды, взаимодействие между командами и даже про себя.

Раскрою этот тезис на нашем примере: мы работаем вдолгую с разными командами и сами являемся командой.
Помимо фасилитации и трекинга, мы с Кирой практики — Кира LX-дизайнер, я внешний директор по маркетингу и развитию/ко-фаундер. Это позволяет нам оставаться в реальном бизнесе и чувствовать его на кончиках пальцев, чтобы не превращаться в «говорящие головы». И постоянно развиваться, развиваться и развиваться. Плюс, как команда, мы сами проходим все стадии командного развития (по модели Такмана и не только), так скажем, тестируем инструменты и подходы в первую очередь на себе)).

Мы уверены: когда команды обмениваются опытом, они становятся не просто эффективнее — они становятся источником развития для других, формируя внутри компании настоящую экосистему роста.

⭐️Что можно порекомендовать командам?
чтобы быть эмерджентными, устойчивыми, эффективными и постоянно развиваться

1. Внедряйте фасилитационные практики — про них мы часто пишем на канале, пример и еще пример.
2. Используйте трекинг — заведите регулярные ретроспективы, отслеживайте прогресс/трекшн, не бойтесь обсуждать трудности.
3. Развивайте культуру обмена опытом — запускайте внутренние воркшопы, в том числе внутренний от самих сотрудников менторские программы, просто стендапы с обсуждениями, делитесь кейсами между командами.
4. Не забывайте про обучение — пробуйте новые форматы: peer-to-peer, мастермайнды, совместные проекты, митапы.

И главное — не бойтесь экспериментировать💬
Именно в поиске новых форматов и открытом обмене рождается тот самый эффект «1 + 1 = 11».
Тут важно оговориться: как маркетинг-микс подбирается под сферу/специфику и пр, так и тут форматы подбираются под команду/бизнес-модель/зрелость процессов и пр, поэтому важен баланс с экспериментами, чтобы система оставалась целостной)