Поздравьте меня — теперь я официально являюсь ImTT-терапевтом!
Завершил третий модуль обучения в США лично у Роберта Миллера, создателя метода ImTT. Он совершил несколько прорывов в современной психотерапии, доказав, что эффективную работу можно провести не за месяцы или годы, а за считанные сессии.
Теперь вопросы, которые раньше «тянулись» месяцами, вполне реально закрыть за одну-две встречи с клиентом.
В ближайшее время ожидаю подтверждения членства в профессиональной ассоциации ImTT-терапевтов. На данный момент в мире существует всего менее 1500 русскоговорящих специалистов 😱, практикующих этот метод, разбросанных по 30 странам.
Сам подход интересен и с точки зрения бизнес-модели: обучать методу может только его автор. То есть пока ни у кого, кроме Роберта Миллера, нет права преподавать ImTT. С одной стороны, это существенно ограничивает масштабирование, но с другой — создает повышенную ценность и определённую статусность для участников.
Обучение проводится всего раз в год или даже реже, а попасть туда — большая удача. Таким образом формируется элитарное сообщество, поддерживается высокий стандарт качества, а сам метод становится по-настоящему уникальным.
Кстати, как реализована бизнес-модель у вас? Создаёт ли ваш продукт или сервис очередь желающих? Пока многие жалуются на дефицит кандидатов, у моих клиентов по консалтингу регулярно возникает противоположная ситуация — на вакансии поступает суммарно по 100–150 откликов в месяц.
👆 Это не всегда облегчает выбор, но чётко даёт понять: всё зависит от наших решений, позиций и умения создавать ценность для рынка.
Чтобы не отходить далеко от психотерапевтической темы: в июне все слоты для новых клиентов уже забронированы, новых записей больше не принимаю. Если чувствуете, что поддержка психолога нужна, пишите лично в @magirovsky — внесу в лист ожидания или сразу забронирую слот на будущее. Для меня это не основной, но очень значимый вектор работы.
И напоследок. Если ваши мысли не приводят к построению бизнеса, который приносит радость каждую неделю, — возможно, пора сделать шаг вперёд. Пишите, обсудим, и исправим это 😉
Завершил третий модуль обучения в США лично у Роберта Миллера, создателя метода ImTT. Он совершил несколько прорывов в современной психотерапии, доказав, что эффективную работу можно провести не за месяцы или годы, а за считанные сессии.
Теперь вопросы, которые раньше «тянулись» месяцами, вполне реально закрыть за одну-две встречи с клиентом.
В ближайшее время ожидаю подтверждения членства в профессиональной ассоциации ImTT-терапевтов. На данный момент в мире существует всего менее 1500 русскоговорящих специалистов 😱, практикующих этот метод, разбросанных по 30 странам.
Сам подход интересен и с точки зрения бизнес-модели: обучать методу может только его автор. То есть пока ни у кого, кроме Роберта Миллера, нет права преподавать ImTT. С одной стороны, это существенно ограничивает масштабирование, но с другой — создает повышенную ценность и определённую статусность для участников.
Обучение проводится всего раз в год или даже реже, а попасть туда — большая удача. Таким образом формируется элитарное сообщество, поддерживается высокий стандарт качества, а сам метод становится по-настоящему уникальным.
Кстати, как реализована бизнес-модель у вас? Создаёт ли ваш продукт или сервис очередь желающих? Пока многие жалуются на дефицит кандидатов, у моих клиентов по консалтингу регулярно возникает противоположная ситуация — на вакансии поступает суммарно по 100–150 откликов в месяц.
👆 Это не всегда облегчает выбор, но чётко даёт понять: всё зависит от наших решений, позиций и умения создавать ценность для рынка.
Чтобы не отходить далеко от психотерапевтической темы: в июне все слоты для новых клиентов уже забронированы, новых записей больше не принимаю. Если чувствуете, что поддержка психолога нужна, пишите лично в @magirovsky — внесу в лист ожидания или сразу забронирую слот на будущее. Для меня это не основной, но очень значимый вектор работы.
И напоследок. Если ваши мысли не приводят к построению бизнеса, который приносит радость каждую неделю, — возможно, пора сделать шаг вперёд. Пишите, обсудим, и исправим это 😉
👍5🔥5👏5🙏3🤔2
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔥5👍4🙏3👏1
Пятница: время запуска перезагрузки
Пятница — отличное время, чтобы начать отпускать рабочие заботы и настроиться на заботу о себе в выходные.
Очень часто мы игнорируем простые, но эффективные инструменты саморазвития, считая, что «всё это и так понятно». Со мной было точно так же до недавнего времени, пока меня почти принудительно не попросили заполнить колесо баланса (да, то самое, о котором все слышали). Но ведь оно и правда помогает посмотреть на свою жизнь со стороны и заметил области, которым стоит уделить больше внимания.
С тех пор я стараюсь по максимуму разграничивать работу и личное время. На выходных минимально вникаю в рабочие вопросы и больше времени посвящаю себе: регулярно хожу в бассейн, выбираюсь куда-то, уделяю время близким. Это дало приятные изменения в качестве жизни.
Впрочем, в будни по‑прежнему полностью погружён в дела: иногда работаю до 23:00. Это компромисс, в котором будни посвящаю работе, а выходные остаются для личного времени. Кроме того, один будний вечер теперь обязательно отдаю культурному отдыху — театру или просто прогулке, чтобы создать небольшой островок баланса даже среди насыщенной недели. Ну и один раз в неделю выделяю час или полтора для работы с терапевтом, групповой терапии или сам делаю практики, чтобы выгрузить стресс.
Часто и опыт многих моих клиентов показывает, что баланс — не статичная точка, а процесс постоянного поиска. Он не всегда идеален, и важно не столько достичь мифической гармонии, сколько задавать себе честные вопросы и пробовать новые подходы, а не прятаться за отговоркой «у меня так не получится».
А как вы сейчас находите свой баланс между работой и жизнью? В каких областях хочется изменений?
Пятница — отличное время, чтобы начать отпускать рабочие заботы и настроиться на заботу о себе в выходные.
Очень часто мы игнорируем простые, но эффективные инструменты саморазвития, считая, что «всё это и так понятно». Со мной было точно так же до недавнего времени, пока меня почти принудительно не попросили заполнить колесо баланса (да, то самое, о котором все слышали). Но ведь оно и правда помогает посмотреть на свою жизнь со стороны и заметил области, которым стоит уделить больше внимания.
С тех пор я стараюсь по максимуму разграничивать работу и личное время. На выходных минимально вникаю в рабочие вопросы и больше времени посвящаю себе: регулярно хожу в бассейн, выбираюсь куда-то, уделяю время близким. Это дало приятные изменения в качестве жизни.
Впрочем, в будни по‑прежнему полностью погружён в дела: иногда работаю до 23:00. Это компромисс, в котором будни посвящаю работе, а выходные остаются для личного времени. Кроме того, один будний вечер теперь обязательно отдаю культурному отдыху — театру или просто прогулке, чтобы создать небольшой островок баланса даже среди насыщенной недели. Ну и один раз в неделю выделяю час или полтора для работы с терапевтом, групповой терапии или сам делаю практики, чтобы выгрузить стресс.
Часто и опыт многих моих клиентов показывает, что баланс — не статичная точка, а процесс постоянного поиска. Он не всегда идеален, и важно не столько достичь мифической гармонии, сколько задавать себе честные вопросы и пробовать новые подходы, а не прятаться за отговоркой «у меня так не получится».
А как вы сейчас находите свой баланс между работой и жизнью? В каких областях хочется изменений?
👍5👏4🙏4🔥2🤔1
Знаете ли вы, почему планы не всегда воплощаются в реальность?
План-факт анализ сегодня делают почти все, но в большинстве случаев он ограничивается лишь подсчётом отклонений.
Однако самое интересное начинается не в момент фиксации отклонения, а в момент анализа его причин.
Отклонение — это только отправная точка. Ключевая задача — разобраться, что стало триггером.
Пример: вы планировали вывести новый продукт. По финансам всё по плану, но по срокам произошла задержка на два месяца. Что именно пошло не так?
Здесь есть простой, но действенный алгоритм. Сначала определяем момент, когда возник сдвиг: кто не собрал вовремя команду, где возникла пробуксовка в коммуникации, на каком этапе затянулись согласования.
Но важно: анализируем не для поиска виноватых, а для выявления уязвимостей бизнес-процессов.
Продолжая пример, представим, что задержки накапливаются из-за неритмичной обратной связи между специалистами, недоразумений по срокам, неоперативного взаимодействия.
Почему так происходит? Стоит взглянуть глубже: возможно, ключевые руководители элементарно перегружены и просто не нашли времени на анализ, обработку новых задач и развитие проектов.
Для поиска решения я бы начал с карты рабочего дня: фиксируем, на что уходит время у ответственных сотрудников. Часто удаётся найти процессы, которые можно делегировать, автоматизировать или оптимизировать, чтобы высвободить ресурсы для по-настоящему важных задач.
В итоге мы не просто закрываем дыру в одном проекте, а выявляем системный сбой, влияющий на результат сразу по многим направлениям. Устранив первопричину, вы улучшите работу целого ряда процессов.
Посыл недели: главное — не бояться идти до самого корня проблем. Анализируйте первопричину, даже если она ведёт к вам лично. Ведь самое ценное — это реальные изменения в системе.
План-факт анализ сегодня делают почти все, но в большинстве случаев он ограничивается лишь подсчётом отклонений.
Однако самое интересное начинается не в момент фиксации отклонения, а в момент анализа его причин.
Отклонение — это только отправная точка. Ключевая задача — разобраться, что стало триггером.
Пример: вы планировали вывести новый продукт. По финансам всё по плану, но по срокам произошла задержка на два месяца. Что именно пошло не так?
Здесь есть простой, но действенный алгоритм. Сначала определяем момент, когда возник сдвиг: кто не собрал вовремя команду, где возникла пробуксовка в коммуникации, на каком этапе затянулись согласования.
Но важно: анализируем не для поиска виноватых, а для выявления уязвимостей бизнес-процессов.
Продолжая пример, представим, что задержки накапливаются из-за неритмичной обратной связи между специалистами, недоразумений по срокам, неоперативного взаимодействия.
Почему так происходит? Стоит взглянуть глубже: возможно, ключевые руководители элементарно перегружены и просто не нашли времени на анализ, обработку новых задач и развитие проектов.
Для поиска решения я бы начал с карты рабочего дня: фиксируем, на что уходит время у ответственных сотрудников. Часто удаётся найти процессы, которые можно делегировать, автоматизировать или оптимизировать, чтобы высвободить ресурсы для по-настоящему важных задач.
В итоге мы не просто закрываем дыру в одном проекте, а выявляем системный сбой, влияющий на результат сразу по многим направлениям. Устранив первопричину, вы улучшите работу целого ряда процессов.
Посыл недели: главное — не бояться идти до самого корня проблем. Анализируйте первопричину, даже если она ведёт к вам лично. Ведь самое ценное — это реальные изменения в системе.
👍8🔥3🙏3🤔2👏1
Какое действие необходимо сделать, чтобы достичь нужных результатов?
Многим хочется верить в существование волшебной точки: найдёшь её — и бизнес начинает работать как часы. Если бы подобное решение существовало, я, безусловно, поделился бы им первым делом.
Но опыт подсказывает обратное: настоящая эффективность достигается через постоянный анализ и задавание себе десятков вопросов каждый день.
Недавно наша команда завершила анализ деятельности одного из подразделений крупной компании: свыше 1200 сотрудников, оборот — около 10 миллиардов. Итогом нашей работы стал отчёт с рекомендациями на 13 страницах, где каждая мысль — это результат глубокой аналитики. И, поверьте, это ещё краткое изложение выводов!
На самом деле, было бы невероятно скучно, если бы всё решалось по одному щелчку. Согласны?
В чём не хватает экспертизы — усиливаем команду. Где процессы буксуют — разбираемся, внедряем изменения. Что сбоит — ищем причины, корректируем подходы. Этот цикл повторяется месяц за месяцем, год за годом.
Но, на мой взгляд, именно в этом и заключается драйв. Выбор есть: получать удовольствие от решения сложных задач, роста и движения вперёд или закрывать глаза на реальность и «прятать голову в песок». Только мы сами определяем своё отношение к многообразию и сложности работы, и именно этот выбор отличает настоящий бизнес-подход от иллюзий.
Многим хочется верить в существование волшебной точки: найдёшь её — и бизнес начинает работать как часы. Если бы подобное решение существовало, я, безусловно, поделился бы им первым делом.
Но опыт подсказывает обратное: настоящая эффективность достигается через постоянный анализ и задавание себе десятков вопросов каждый день.
Недавно наша команда завершила анализ деятельности одного из подразделений крупной компании: свыше 1200 сотрудников, оборот — около 10 миллиардов. Итогом нашей работы стал отчёт с рекомендациями на 13 страницах, где каждая мысль — это результат глубокой аналитики. И, поверьте, это ещё краткое изложение выводов!
На самом деле, было бы невероятно скучно, если бы всё решалось по одному щелчку. Согласны?
Управление и развитие компании — это всегда системная работа, требующая фокуса, гибкости, вовлечённости и множества компетенций.
В чём не хватает экспертизы — усиливаем команду. Где процессы буксуют — разбираемся, внедряем изменения. Что сбоит — ищем причины, корректируем подходы. Этот цикл повторяется месяц за месяцем, год за годом.
Но, на мой взгляд, именно в этом и заключается драйв. Выбор есть: получать удовольствие от решения сложных задач, роста и движения вперёд или закрывать глаза на реальность и «прятать голову в песок». Только мы сами определяем своё отношение к многообразию и сложности работы, и именно этот выбор отличает настоящий бизнес-подход от иллюзий.
🔥4👏3🙏3👍2🤔2
Хорошее слово приятно не только собаке. А сотруднику?
Очень часто я слышу от руководителей фразы вроде: «они не хотят», «им все равно», «не хватает инициативы».
Обычно я задаю три простых, но важных вопроса:
1️⃣ Демонстрируют ли сами руководители инициативу в работе?
2️⃣ Проговаривались ли ожидания по инициативе с сотрудниками напрямую?
3️⃣ Каков баланс обратной связи: насколько часто сотрудника хвалят, а не только критикуют? Когда в последний раз вы отмечали любые проявления нужных качеств?
🟥 Как вы уже догадались, инициативность — качество, которое требует развития и поддержки.
Сотрудники не просыпаются с мыслью совершить прорыв ради самой системы — для этого нужны условия, стимулы и пример сверху.
Рутинные задачи всегда будут занимать основное внимание — это нормально. Важно, создают ли руководители в команде «островки» для обсуждения развития и поиска новых подходов.
А дальше необходимо поддерживать и стимулировать эти процессы. Развитие начинается с желания расти — и невозможно добиться реальной инициативы исключительно принуждением или контролем.
Очень часто я слышу от руководителей фразы вроде: «они не хотят», «им все равно», «не хватает инициативы».
Обычно я задаю три простых, но важных вопроса:
Сотрудники не просыпаются с мыслью совершить прорыв ради самой системы — для этого нужны условия, стимулы и пример сверху.
Рутинные задачи всегда будут занимать основное внимание — это нормально. Важно, создают ли руководители в команде «островки» для обсуждения развития и поиска новых подходов.
А дальше необходимо поддерживать и стимулировать эти процессы. Развитие начинается с желания расти — и невозможно добиться реальной инициативы исключительно принуждением или контролем.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍9🔥3👏3🤔1🙏1
Хочу поздравить всех с Днём России! Для меня этот праздник по-настоящему волнительный и значимый.
Даже сейчас, пока пишу эти строки, чувствую, как меня переполняет гордость за свою родину — страну, в которой я родился, живу и имею честь работать.
Патриотизм всегда был неотъемлемой моей частью. Даже в школьные и студенческие годы, когда порой слышал от сверстников нелестные слова о стране, я быстро понимал — нам, наверное, не по пути в жизненных ценностях.
Теперь, будучи еще и психологом, я осознаю: недовольство своей страной — это одна из форм внутренней неудовлетворённости или разочарования. С этим можно работать: осмысливать, перерабатывать, использовать в качестве мотивации для перемен и поиска новых решений.
Сегодня особенно хочется пожелать каждому осознанности, внутренней опоры и уверенности в себе — ведь это так важно для всех нас.
И лично от себя хочу сказать спасибо своей стране за то, что она даёт мне ощущение опоры и уверенности в завтрашнем дне, постоянно напоминая о ценности семьи, традиций и уважении к многообразию культур.
С праздником!
Даже сейчас, пока пишу эти строки, чувствую, как меня переполняет гордость за свою родину — страну, в которой я родился, живу и имею честь работать.
Патриотизм всегда был неотъемлемой моей частью. Даже в школьные и студенческие годы, когда порой слышал от сверстников нелестные слова о стране, я быстро понимал — нам, наверное, не по пути в жизненных ценностях.
Теперь, будучи еще и психологом, я осознаю: недовольство своей страной — это одна из форм внутренней неудовлетворённости или разочарования. С этим можно работать: осмысливать, перерабатывать, использовать в качестве мотивации для перемен и поиска новых решений.
Сегодня особенно хочется пожелать каждому осознанности, внутренней опоры и уверенности в себе — ведь это так важно для всех нас.
И лично от себя хочу сказать спасибо своей стране за то, что она даёт мне ощущение опоры и уверенности в завтрашнем дне, постоянно напоминая о ценности семьи, традиций и уважении к многообразию культур.
С праздником!
🔥9👍4👏4🙏1
Почему я не пишу о цифрах? На днях мне задали прямой вопрос: «У тебя же ученая степень по экономике, почему почти нет публикаций про экономику?».
Факт налицо: действительно, в моих постах мало классической экономической аналитики.
Поясню: для меня работа с цифрами — это неотъемлемая часть любой методологии, принятия решений и в целом управления компанией. Я не представляю себе зрелого бизнеса без опоры на метрики, без анализа статистики, без разбора экономических показателей.
Но, как ни парадоксально, об этом я пишу редко — не потому, что недооцениваю, а скорее из уважения к самой профессии.
👆 К сожалению, сегодня нередко наблюдаю обратное: массово в компаниях профиль экономиста свелся к узкой обработке шаблонных цифр и стандартных форм. Многие специалисты за 5-7 лет работы настолько привыкают к рутинной отчетности, что уже почти забывают азы профессии — как критически смотреть на показатели, находить источники отклонений, проектировать модели, ставить вопросы про смыслы, а не просто про суммы и проценты.
Парадокс: рынок требует экономистов и настоящих экспертов, способных мыслить стратегически. Но… таких становится все меньше, потому что компании сами «затачивают» их под другое.
Почему не выкладываю шаблоны финансовых моделей? Для меня это недопустимая профессиональная подмена: не бывает универсальных решений.
📕 Финансовые показатели, метрики, формы отчетности всегда должны опираться на цели бизнеса, его жизненный цикл, специфику рынка, стратегию развития.
Стандартные наборы работают лишь при стандартных задачах — а вы такие часто видете в реальном бизнесе?
К чему я всё это? В следующих постах, по вашим просьбам, всё-таки поговорю немного больше о цифрах — но не о готовых шаблонах, а о подходах: как правильно выстраивать аналитику, зачем нужны метрики, когда стоит пересматривать показатели, и почему роль профессионального экономиста сейчас особенно важна.
А пока, традиционно, мысль недели для запуска Ваших размышлений:
Когда вы принимаете решения — на что вы в первую очередь опираетесь: на интуицию, опыт или всё-таки на цифры и данные? А кто в вашей компании сегодня действительно отвечает за смысл и качество вашей аналитики?
Факт налицо: действительно, в моих постах мало классической экономической аналитики.
Поясню: для меня работа с цифрами — это неотъемлемая часть любой методологии, принятия решений и в целом управления компанией. Я не представляю себе зрелого бизнеса без опоры на метрики, без анализа статистики, без разбора экономических показателей.
Но, как ни парадоксально, об этом я пишу редко — не потому, что недооцениваю, а скорее из уважения к самой профессии.
В последнее время мне часто приходится помогать компаниям с выбором экономистов — и буквально сейчас я сопровождаю поиск специалистов сразу в двух организациях.
Что интересно: мы ищем не просто людей, которые умеют работать с готовыми отчетами. Наоборот: важна способность к глубокому анализу, инициативность, умение находить нестандартные решения и формировать новые аналитические подходы.
👆 К сожалению, сегодня нередко наблюдаю обратное: массово в компаниях профиль экономиста свелся к узкой обработке шаблонных цифр и стандартных форм. Многие специалисты за 5-7 лет работы настолько привыкают к рутинной отчетности, что уже почти забывают азы профессии — как критически смотреть на показатели, находить источники отклонений, проектировать модели, ставить вопросы про смыслы, а не просто про суммы и проценты.
Парадокс: рынок требует экономистов и настоящих экспертов, способных мыслить стратегически. Но… таких становится все меньше, потому что компании сами «затачивают» их под другое.
Почему не выкладываю шаблоны финансовых моделей? Для меня это недопустимая профессиональная подмена: не бывает универсальных решений.
Стандартные наборы работают лишь при стандартных задачах — а вы такие часто видете в реальном бизнесе?
К чему я всё это? В следующих постах, по вашим просьбам, всё-таки поговорю немного больше о цифрах — но не о готовых шаблонах, а о подходах: как правильно выстраивать аналитику, зачем нужны метрики, когда стоит пересматривать показатели, и почему роль профессионального экономиста сейчас особенно важна.
А пока, традиционно, мысль недели для запуска Ваших размышлений:
Когда вы принимаете решения — на что вы в первую очередь опираетесь: на интуицию, опыт или всё-таки на цифры и данные? А кто в вашей компании сегодня действительно отвечает за смысл и качество вашей аналитики?
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔥5🙏4👏3🤔3👍2
Продолжу о значении цифр с методологической точки зрения. Одна из ключевых опор методологии 8PM — это управление через данные и стандарты:
Почему данные и стандарты неразделимы? Всё просто. Данные сами по себе мало что значат, если не понятно, как и зачем их измеряют.
Метрики отражают текущие процессы, но только стандартизация — формализация лучшего способа действия — позволяет эти процессы улучшать и сравнивать между собой. Стандарт — это не просто зафиксированная метрика, а согласованный способ действия, соответствующий целям компании.
Еще важно помнить, что экономические показатели нельзя рассматривать в отрыве от других данных — выручка без анализа динамики по времени или без сопоставления с натуральными показателями не даёт полной картины.
Цифры — это про реальную деятельность. Именно исходя из целей и ключевых процессов компании определяется, какие данные стоит собирать и анализировать.
На практике, к сожалению, мы часто сталкиваемся с «отчётностью ради отчётности»: на предприятиях фиксируются показатели, чья полезность для управления никак не определена.
Проверьте себя: о каких реальных процессах говорят те показатели, которые вы анализируете? Если этой взаимосвязи нет, значит, подход к данным и стандартам требует пересмотра.
Эффект всегда там, где данные управляемы и стандартизированы.
Четвёртый принцип. Управление через данные и стандарты:
Все решения должнь быть основань на точньх и объективных данньх. Важно регулярно собирать информацию о ключевьх аспектах работы, таких как время вьполнения задач или количество дефектов, и использовать её для повышения качества. Операции должны быть стандартизированы, чтобы обеспечить стабильный результат.
Почему данные и стандарты неразделимы? Всё просто. Данные сами по себе мало что значат, если не понятно, как и зачем их измеряют.
Метрики отражают текущие процессы, но только стандартизация — формализация лучшего способа действия — позволяет эти процессы улучшать и сравнивать между собой. Стандарт — это не просто зафиксированная метрика, а согласованный способ действия, соответствующий целям компании.
Еще важно помнить, что экономические показатели нельзя рассматривать в отрыве от других данных — выручка без анализа динамики по времени или без сопоставления с натуральными показателями не даёт полной картины.
Цифры — это про реальную деятельность. Именно исходя из целей и ключевых процессов компании определяется, какие данные стоит собирать и анализировать.
На практике, к сожалению, мы часто сталкиваемся с «отчётностью ради отчётности»: на предприятиях фиксируются показатели, чья полезность для управления никак не определена.
Проверьте себя: о каких реальных процессах говорят те показатели, которые вы анализируете? Если этой взаимосвязи нет, значит, подход к данным и стандартам требует пересмотра.
Эффект всегда там, где данные управляемы и стандартизированы.
👍5🔥5🤔3👏2🙏1
Самая тёмная ночь — перед рассветом
Многие руководители начинают осознавать критическую важность экономического анализа только тогда, когда сталкиваются с кризисом. Кассовый разрыв, максимальная нагрузка по кредитам, высокие обороты при отсутствии реальной прибыли и денег на личном счёте собственника… Всё это складывается в крайне неприятный (мягко говоря) опыт.
Почему это так важно замечать заранее?
Потому что кризис всегда крадёт самое ценное — время. То время, которое можно было бы использовать для роста, захвата доли рынка, тестирования новых подходов. Вместо этого приходится запускать антикризисные меры, двигаться назад и минимизировать потери.
❗️ Есть ещё одна немаловажная сторона: регулярные кризисы формируют в психике (и руководителя, и команды) не самые здоровые динамики.
Как шутит один мой коллега: «ЗППП — от любви, а все остальные болезни — от нервов». Шутка, конечно, но с большим зерном правды: накопленный стресс не исчезает сам собой.
Да, кризис — мощный катализатор перемен (особенно в нашей культуре). Но согласитесь, намного комфортнее избегать их, чем потом реагировать с позиции выживания. Внешних изменений и так хватает.
Если читая этот пост, вы понимаете, что у вас есть схожие «грабли» — пишите в сообщения канала или заполняйте анкету на доступ к методологии 8PM. Это не просто инструмент, а полноценная методика, которая поможет развивать бизнес и предотвращать моменты, когда экономика неожиданно приходит и говорит: «Всё, хватит, наигрались!».
Многие руководители начинают осознавать критическую важность экономического анализа только тогда, когда сталкиваются с кризисом. Кассовый разрыв, максимальная нагрузка по кредитам, высокие обороты при отсутствии реальной прибыли и денег на личном счёте собственника… Всё это складывается в крайне неприятный (мягко говоря) опыт.
Я часто повторяю:
Экономику можно игнорировать долго и настойчиво, но в итоге она всё расставит по своим местам — и часто не самым деликатным способом.
Почему это так важно замечать заранее?
Потому что кризис всегда крадёт самое ценное — время. То время, которое можно было бы использовать для роста, захвата доли рынка, тестирования новых подходов. Вместо этого приходится запускать антикризисные меры, двигаться назад и минимизировать потери.
❗️ Есть ещё одна немаловажная сторона: регулярные кризисы формируют в психике (и руководителя, и команды) не самые здоровые динамики.
Как шутит один мой коллега: «ЗППП — от любви, а все остальные болезни — от нервов». Шутка, конечно, но с большим зерном правды: накопленный стресс не исчезает сам собой.
Да, кризис — мощный катализатор перемен (особенно в нашей культуре). Но согласитесь, намного комфортнее избегать их, чем потом реагировать с позиции выживания. Внешних изменений и так хватает.
Если читая этот пост, вы понимаете, что у вас есть схожие «грабли» — пишите в сообщения канала или заполняйте анкету на доступ к методологии 8PM. Это не просто инструмент, а полноценная методика, которая поможет развивать бизнес и предотвращать моменты, когда экономика неожиданно приходит и говорит: «Всё, хватит, наигрались!».
👍5🔥5👏4🤔2
Сегодня хочется сделать шаг в сторону от темы про цифры и экономику — поговорить об эмоциях и о важном наблюдении.
Мы часто готовы навесить ярлык — на людей, компании, процессы. «Это сложно», «они такие», «он не справится»... Но от чего на самом деле зависит результат?
Вчера у меня был очень необычный день. Сначала принимал государственный экзамен у полковника вооружённых сил РФ (в аспирантуре), а потом был на рабочей встрече в колледже, где конкурс — 11 человек на место, включая платные!
Что я увидел?
Чувство гордости за людей!
У этого колледжа ресурсы — как у других. Но руководитель — собрал мощную команду, настроенную на результат и создание правильных условий для студентов. И это ощущает каждый: студенты реагируют иначе, результаты говорят сами за себя.
Встреча с полковником тоже поразила — наука, глубокий анализ, колоссальные усилия для развития даже в сложные времена. У нас есть (и их не мало) мыслящие, исследующие, сильные люди, которые не останавливаются, несмотря ни на что.
Возникает вопрос: если результаты в компании или у сотрудников не такие, как вам хочется — а что лично вы сделали, чтобы ваша команда стала лучше и сильнее?
Пока кто-то жалуется на «не тот рынок труда», у моих клиентов конкурс на вакансию — до 100 человек, и это не про миллионы в зарплатных ведомостях.
Есть о чём подумать. А если захочется обсудить подробнее — пишите, всегда открыт к вопросам.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔥7👍4🙏3🤔2👏1
Вернёмся к экономике. Я уже несколько раз отмечал, как важно ориентироваться на эффективность, и что существует принципиальная разница между результатом и эффективностью.
Если кто-то не знал: рентабельность можно рассчитать практически для чего угодно — например, выделяют рентабельность затрат, фондоотдачу, маркетинговую отдачу и многие другие показатели.
Работа с относительными показателями даётся не всем легко. Здесь полезно подключить психологию: наша психика специфически реагирует на проценты и дробные значения.
Разберёмся, почему так происходит.
Абсолютные цифры кажутся нам более конкретными и наглядными: например, прибыль в миллион или 100 новых клиентов. Психика «ощупывает» такие значения: их можно представить, сравнить с уже знакомыми масштабами, почувствовать «вес» результата.
Относительные показатели — рентабельность, доля рынка, темпы роста — абстрактны по своей сути. Они требуют внутренней работы: чтобы понять, насколько хороша, скажем, рентабельность 18%, надо вспомнить средние значения по отрасли, специфику бизнеса, тренды. На этом этапе у многих возникает «внутреннее сопротивление»: мозгу привычнее мыслить абсолютными категориями.
К тому же работают психологические эффекты: процентные показатели могут влиять на оценку сильнее, чем того заслуживает масштаб фактических изменений.
Например, увеличение прибыли на 2% кажется малозначительным — пока не переведём это в абсолют и не увидим, сколько это на самом деле в деньгах. Или наоборот: сокращение затрат на 15% звучит внушительно, хотя конкретная сумма может быть не столь впечатляющей. Это приводит к ошибкам в оценке эффективности и стратегическом планировании.
Можно и нужно развивать навык работы с относительными показателями.
Во-первых, привыкайте переводить проценты в абсолютные значения и обратно — это расширяет гибкость мышления.
Во-вторых, анализируйте относительные показатели во времени и между разными объектами — вы выработаете более точное интуитивное чувство масштаба.
В-третьих, всегда смотрите на контекст: процентное изменение без понимания исходных данных может вводить в заблуждение.
Умение работать с относительными величинами — важный и крайне полезный интеллектуальный навык для управленца. Развивайте этот навык, и Ваши решения станут точнее, а эффективность — выше.
Эффективность — это относительный показатель, который чаще всего выражается в процентах и отражает качество использования ресурсов для достижения цели.
Простейший пример — коэффициенты рентабельности: в числителе — прибыль, в знаменателе — тот объект или область, которую мы анализируем (например, выручка, активы, инвестиции, бюджет проекта).
Если кто-то не знал: рентабельность можно рассчитать практически для чего угодно — например, выделяют рентабельность затрат, фондоотдачу, маркетинговую отдачу и многие другие показатели.
Работа с относительными показателями даётся не всем легко. Здесь полезно подключить психологию: наша психика специфически реагирует на проценты и дробные значения.
Разберёмся, почему так происходит.
Абсолютные цифры кажутся нам более конкретными и наглядными: например, прибыль в миллион или 100 новых клиентов. Психика «ощупывает» такие значения: их можно представить, сравнить с уже знакомыми масштабами, почувствовать «вес» результата.
Относительные показатели — рентабельность, доля рынка, темпы роста — абстрактны по своей сути. Они требуют внутренней работы: чтобы понять, насколько хороша, скажем, рентабельность 18%, надо вспомнить средние значения по отрасли, специфику бизнеса, тренды. На этом этапе у многих возникает «внутреннее сопротивление»: мозгу привычнее мыслить абсолютными категориями.
К тому же работают психологические эффекты: процентные показатели могут влиять на оценку сильнее, чем того заслуживает масштаб фактических изменений.
Например, увеличение прибыли на 2% кажется малозначительным — пока не переведём это в абсолют и не увидим, сколько это на самом деле в деньгах. Или наоборот: сокращение затрат на 15% звучит внушительно, хотя конкретная сумма может быть не столь впечатляющей. Это приводит к ошибкам в оценке эффективности и стратегическом планировании.
Можно и нужно развивать навык работы с относительными показателями.
Во-первых, привыкайте переводить проценты в абсолютные значения и обратно — это расширяет гибкость мышления.
Во-вторых, анализируйте относительные показатели во времени и между разными объектами — вы выработаете более точное интуитивное чувство масштаба.
В-третьих, всегда смотрите на контекст: процентное изменение без понимания исходных данных может вводить в заблуждение.
Умение работать с относительными величинами — важный и крайне полезный интеллектуальный навык для управленца. Развивайте этот навык, и Ваши решения станут точнее, а эффективность — выше.
Думаю, что я еще раскрою эту тему. Будет новая неделя - посмотрим 😉 А пока желаю продуктивного окончания недели и крутых выходных. Кстати, можете начать тренироваться - не обязательно дожидаться понедельника…
👏4🙏4🔥3🤔3👍1
Вести управленческий учет, заниматься глубоким анализом показателей и контролем финансов — сложно.
Не иметь прибыли, увеличивать долги и обязательства — тоже сложно.
Какое «сложно» выбираете Вы?
Выручка — на первый взгляд кажется, что этот показатель отражает эффективность продаж. Но это не так! Теперь вы уже знаете, что это скорее итоговый результат.
А вот чтобы действительно оценить эффективность, надо смотреть глубже:
— Валовая рентабельность или средняя наценка. Эти показатели показывают, насколько эффективно мы работали с ценообразованием.
— Средний чек по сделкам и средняя выручка на одного контрагента. Здесь оценивается по сути объем и качество выполненной работы.
— Конверсия в продажи. Можно считать конверсию практически от любого этапа — зависит от вашей бизнес-модели. Я, например, всегда стараюсь отдельно измерять конверсию из начатых переговоров в продажи, а также конверсии для новых и действующих клиентов. Эти показатели напрямую отражают реальную эффективность процесса.
На деле то, как мы «упаковываем» продукт в предложение, играет решающую роль.
Вот вроде начали разговор с выручки, а насколько шире становится взгляд, когда анализируешь структуру этого показателя!
Попробуйте на этой неделе чаще спрашивать себя о цифрах: интересуйтесь статистикой, отчетами, выясняйте, что анализируете Вы или ваша команда. Обещаю: даже за одну неделю вы сделаете много ценных выводов.
Не иметь прибыли, увеличивать долги и обязательства — тоже сложно.
Какое «сложно» выбираете Вы?
На этой неделе продолжу тему «цифр», но, пожалуй, сделаю это по-своему. А то вдруг подумаете обо мне, что я начал выдавать простой контент 😅
Выручка — на первый взгляд кажется, что этот показатель отражает эффективность продаж. Но это не так! Теперь вы уже знаете, что это скорее итоговый результат.
А вот чтобы действительно оценить эффективность, надо смотреть глубже:
— Валовая рентабельность или средняя наценка. Эти показатели показывают, насколько эффективно мы работали с ценообразованием.
— Средний чек по сделкам и средняя выручка на одного контрагента. Здесь оценивается по сути объем и качество выполненной работы.
— Конверсия в продажи. Можно считать конверсию практически от любого этапа — зависит от вашей бизнес-модели. Я, например, всегда стараюсь отдельно измерять конверсию из начатых переговоров в продажи, а также конверсии для новых и действующих клиентов. Эти показатели напрямую отражают реальную эффективность процесса.
Когда я обучаю команды продаж, большую часть времени уделяю именно работе с конверсиями. При этом мы обсуждаем не только навыки коммуникации, но и глубоко анализируем продукт.
На деле то, как мы «упаковываем» продукт в предложение, играет решающую роль.
Вот вроде начали разговор с выручки, а насколько шире становится взгляд, когда анализируешь структуру этого показателя!
Я не ставлю целью сделать из вас аналитиков или экономистов за пару постов. Это лишь пример — и то только «вершина айсберга» показателей.
Попробуйте на этой неделе чаще спрашивать себя о цифрах: интересуйтесь статистикой, отчетами, выясняйте, что анализируете Вы или ваша команда. Обещаю: даже за одну неделю вы сделаете много ценных выводов.
🔥5🤔5👍3🙏3
Я подписан на ряд каналов коллег, которые профессионально работают с аналитикой. Что бросается в глаза — показатели у всех, как под копирку: плюс-минус те же цифры.
Мне же всегда ближе подход поиска решений, пусть даже не самых очевидных. Речь не о моде на что-то новое, а о том, что большая часть полезных инструментов уже изобретена — достаточно качественно погрузиться, разобраться в деталях и подобрать то, что реально сработает именно для вас.
Предлагаю сегодня обсудить ключевой аспект — клиентские отношения. По-настоящему глубокое понимание клиентов сложно без использования комплексных и пока мало распространённых в России метрик. Они не панацея, но очень хорошее подспорье.
Поделюсь тремя интересными примерами:
1. Customer Effort Score (CES).
Этот индекс позволяет оценить, насколько легко клиенту достичь желаемого: обратиться за поддержкой, оформить заказ, подписать договор и т.д.
Если показатель CES низкий — значит, клиенту пришлось преодолевать ненужные сложности. В долгосрочной перспективе это подтачивает лояльность и ведёт к росту негативных отзывов. Когда компания системно облегчает клиентский путь, это становится мощным конкурентным преимуществом.
2. Коэффициент удержания клиентов (CRR, Customer Retention Rate).
Часто компании сосредотачиваются на привлечении новых клиентов, забывая, что удержание существующих в разы дешевле. При высокой конкуренции именно это становится критическим фактором устойчивого роста.
Высокий CRR свидетельствует не только о доверии клиента, но и о качестве работы компании. Анализ этого показателя помогает строить стратегию на годы вперёд.
3. Customer Health Score.
Интегральная метрика, которая учитывает частоту покупок, уровень вовлечённости, удовлетворённость, активность обращений и др.
Customer Health Score помогает заранее увидеть клиентов «в зоне риска» и действовать на опережение. Метрика непростая, но если освоите — удивитесь её эффекту.
Не буду сейчас погружаться в тонкости расчёта — нужные формулы легко найти самостоятельно. Смысл в том, что эти показатели позволяют выстроить действительно клиентоориентированный подход к бизнесу, в котором внимание к деталям и простоте пути клиента дают яркие результаты.
Жаль, не многие руководители пока готовы инвестировать время в такой анализ, но если хотя бы один человек после этого поста попробует внедрить новую метрику — для меня это уже будет победа 💪
Мне же всегда ближе подход поиска решений, пусть даже не самых очевидных. Речь не о моде на что-то новое, а о том, что большая часть полезных инструментов уже изобретена — достаточно качественно погрузиться, разобраться в деталях и подобрать то, что реально сработает именно для вас.
Предлагаю сегодня обсудить ключевой аспект — клиентские отношения. По-настоящему глубокое понимание клиентов сложно без использования комплексных и пока мало распространённых в России метрик. Они не панацея, но очень хорошее подспорье.
Поделюсь тремя интересными примерами:
1. Customer Effort Score (CES).
Этот индекс позволяет оценить, насколько легко клиенту достичь желаемого: обратиться за поддержкой, оформить заказ, подписать договор и т.д.
Если показатель CES низкий — значит, клиенту пришлось преодолевать ненужные сложности. В долгосрочной перспективе это подтачивает лояльность и ведёт к росту негативных отзывов. Когда компания системно облегчает клиентский путь, это становится мощным конкурентным преимуществом.
2. Коэффициент удержания клиентов (CRR, Customer Retention Rate).
Часто компании сосредотачиваются на привлечении новых клиентов, забывая, что удержание существующих в разы дешевле. При высокой конкуренции именно это становится критическим фактором устойчивого роста.
Высокий CRR свидетельствует не только о доверии клиента, но и о качестве работы компании. Анализ этого показателя помогает строить стратегию на годы вперёд.
К слову, я люблю внедрять премирование, привязанное к CRR, — с 2022 года реализовали это уже в нескольких проектах.
3. Customer Health Score.
Интегральная метрика, которая учитывает частоту покупок, уровень вовлечённости, удовлетворённость, активность обращений и др.
Customer Health Score помогает заранее увидеть клиентов «в зоне риска» и действовать на опережение. Метрика непростая, но если освоите — удивитесь её эффекту.
Не буду сейчас погружаться в тонкости расчёта — нужные формулы легко найти самостоятельно. Смысл в том, что эти показатели позволяют выстроить действительно клиентоориентированный подход к бизнесу, в котором внимание к деталям и простоте пути клиента дают яркие результаты.
Как методолог и психотерапевт я ценю эти метрики не только ради цифр — за ними стоят настоящие мотивы людей, приходящих за вашими продуктами и услугами.
Жаль, не многие руководители пока готовы инвестировать время в такой анализ, но если хотя бы один человек после этого поста попробует внедрить новую метрику — для меня это уже будет победа 💪
👍5🤔5🔥4🙏2❤1👏1
NPS в B2B: почему анкет мало, а человеческий контакт — всё
В последние годы Net Promoter Score (NPS) стал одной из ключевых метрик в бизнесе. Ориентироваться на уровень лояльности клиентов — это уже не тренд, а обязательный стандарт: показатель непосредственно влияет на продажи, повторные покупки, эффективность развития, и, в конечном счёте, на общую устойчивость бизнеса.
В розничных сегментах, где клиентов много и контакт с ними более массовый, мерить NPS с помощью анкет и рассылок — действительно просто.
Но в сложных B2B-отраслях, особенно когда речь о промышленности, интеграторах, сервисных компаниях с ограниченным числом крупных заказчиков, привычные опросы дают сбои. Мало контактов, мало баллов статистики, иногда почти нулевая реакция на шаблонные вопросы. Почему так?
Потому что B2B — не про массовые коммуникации, а про отношения и личные связи.
Тем не менее, это не значит, что контроль за лояльностью в B2B невозможен или NPS здесь становится игрой в угадайку. Работает не анкетирование, а другое: индивидуальный контакт и персонализированная обратная связь.
Обычная практика, о которой многие забывают или стесняются — простые встречи, глубокие интервью с ключевыми клиентами. На таких встречах с клиентами всегда можно аккуратно спросить: «Что мы делаем хорошо? Где нам расти? Насколько реально вы можете нас рекомендовать своим коллегам или партнёрам?».
Такая открытая позиция часто удивляет — особенно компании с советским «закалённым» бэкграундом: когда их всерьёз спрашивают, что улучшить — и действительно слушают. Это иной уровень доверия и уважения к партнёрским отношениям. Ответ в таких случаях будет в разы честнее, чем в обезличенной анкете.
Второй блок сигналов — поведенческие индикаторы. Повторные сделки, расширение контрактов, запросы на новые услуги, скорость принятия решений — всё это лучше любых опросов показывает, доволен ли наш клиент на самом деле. Анализируя эти метрики, бизнес понимает, где он в цепочке ценности клиента и на что стоит обратить внимание.
Третий источник — ежедневная работа команды и накопленный опыт продажников.
Важно организовать сбор таких «полевых заметок»: делаете ли вы и ваши сотрудники выводы после сложных переговоров, что фиксируется в обратной связи?
Собранные кейсы — кладезь инсайтов и понимания скрытых трендов (чего не видно в отчётах).
Можно и нужно формировать некие клиентские комитеты или советы, чтобы на уровне стратегического диалога внутри компании обсуждать, что хорошо, а что не так, в том числе — в контексте отношений с клиентами.
Последнее: аналитика жалоб, рекламаций и нестандартных ситуаций. Они подсказывают болезненные точки, где лояльность падает — и где малейшая доработка может привести к росту удовлетворённости.
Парадокс B2B в том, что здесь важнее всего — точечный и человеческий подход, качественная работа с небольшим числом клиентов. Массовые рассылки и механические опросы играют меньшую роль. Но отказываться от системной оценки удовлетворённости не стоит — просто формат и инструменты требуют адаптации.
В лояльности, как и в психотерапии, работает личный контакт и честный диалог, а не стандартизированные формы.
✅ Главное — слышать клиента и делать выводы, а не просто рассчитывать коэффициенты.
В последние годы Net Promoter Score (NPS) стал одной из ключевых метрик в бизнесе. Ориентироваться на уровень лояльности клиентов — это уже не тренд, а обязательный стандарт: показатель непосредственно влияет на продажи, повторные покупки, эффективность развития, и, в конечном счёте, на общую устойчивость бизнеса.
В розничных сегментах, где клиентов много и контакт с ними более массовый, мерить NPS с помощью анкет и рассылок — действительно просто.
Но в сложных B2B-отраслях, особенно когда речь о промышленности, интеграторах, сервисных компаниях с ограниченным числом крупных заказчиков, привычные опросы дают сбои. Мало контактов, мало баллов статистики, иногда почти нулевая реакция на шаблонные вопросы. Почему так?
Потому что B2B — не про массовые коммуникации, а про отношения и личные связи.
Тем не менее, это не значит, что контроль за лояльностью в B2B невозможен или NPS здесь становится игрой в угадайку. Работает не анкетирование, а другое: индивидуальный контакт и персонализированная обратная связь.
Обычная практика, о которой многие забывают или стесняются — простые встречи, глубокие интервью с ключевыми клиентами. На таких встречах с клиентами всегда можно аккуратно спросить: «Что мы делаем хорошо? Где нам расти? Насколько реально вы можете нас рекомендовать своим коллегам или партнёрам?».
Такая открытая позиция часто удивляет — особенно компании с советским «закалённым» бэкграундом: когда их всерьёз спрашивают, что улучшить — и действительно слушают. Это иной уровень доверия и уважения к партнёрским отношениям. Ответ в таких случаях будет в разы честнее, чем в обезличенной анкете.
Второй блок сигналов — поведенческие индикаторы. Повторные сделки, расширение контрактов, запросы на новые услуги, скорость принятия решений — всё это лучше любых опросов показывает, доволен ли наш клиент на самом деле. Анализируя эти метрики, бизнес понимает, где он в цепочке ценности клиента и на что стоит обратить внимание.
Третий источник — ежедневная работа команды и накопленный опыт продажников.
Важно организовать сбор таких «полевых заметок»: делаете ли вы и ваши сотрудники выводы после сложных переговоров, что фиксируется в обратной связи?
Собранные кейсы — кладезь инсайтов и понимания скрытых трендов (чего не видно в отчётах).
Можно и нужно формировать некие клиентские комитеты или советы, чтобы на уровне стратегического диалога внутри компании обсуждать, что хорошо, а что не так, в том числе — в контексте отношений с клиентами.
Последнее: аналитика жалоб, рекламаций и нестандартных ситуаций. Они подсказывают болезненные точки, где лояльность падает — и где малейшая доработка может привести к росту удовлетворённости.
Парадокс B2B в том, что здесь важнее всего — точечный и человеческий подход, качественная работа с небольшим числом клиентов. Массовые рассылки и механические опросы играют меньшую роль. Но отказываться от системной оценки удовлетворённости не стоит — просто формат и инструменты требуют адаптации.
В лояльности, как и в психотерапии, работает личный контакт и честный диалог, а не стандартизированные формы.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔥6👏5👍2🤔2
Выбор правильных показателей для анализа ничуть не отличается от любой другой задачи развития. Нет идеального решения. Вообще никогда.
А. Важнее начать, чем сделать всё сразу безупречно. Действие и движение к цели всегда дадут лучший результат, чем перфекционизм без действий.
Б. Аналитика и любые процессы должны развиваться эволюционно.
Даже когда нас приглашают как консультантов, мы всегда сначала создаём фундамент, а потом наращиваем детали и глубину.
Когда возникают новые вопросы и ситуации — мы реагируем конкретными действиями в моменте — так и происходит развитие.
В. Рекомендую работать с консультантами или другими помогающими специалистами на постоянной основе (необязательно с одними и теми же).
Это может показаться затратным — допустим, как две зарплаты руководителя, — но отдача зачастую значительно выше. Эксперт рядом экономит ваше время и позволяет быстрее двигаться к целям. Мы идём более коротким путём, минуем типичные «грабли» и не тратим ресурсы на очевидные ошибки. Эксперт должен создавать для вас обзор на три шага вперёд — выбирайте по этому критерию.
Г. Если одни и те же ситуации повторяются, задумайтесь — не паттерн ли это?
Психология здесь отличный инструмент: она помогает выявить и устранить глубинные причины подобных повторов.
Вообще, и в бизнесе, и в жизни, мы все строим новые решения на прошлом опыте. Мозг не изобретает всё с нуля, а ведёт нас по понятным, уже проторённым дорожкам — часто неосознанно, и это ограничивает новые возможности.
Очень сложно бывает признать — может, дело во мне? Но важно помнить: нет ни одного человека, которому не была бы полезна психотерапия. Иногда это лучший (и весьма быстрый) способ наконец выйти из круга повторяющихся сценариев.
Д. Вы хотите всегда быть правым? Это ваше право. Но хотя бы раз в месяц советую остановиться и критично пересмотреть свои решения.
Ни у кого не получается принимать только правильные решения, как бы этого ни хотелось.
Я сам всегда работаю в паре с коллегой и, при необходимости, приглашаю профильных экспертов по отдельным вопросам. Даже если у вас, как и у меня, опыт работы с 500+ компаниями — ошибки всё равно будут. Наша задача — их минимизировать.
Вывод один: минимизируйте ошибки — для этого пользуйтесь всеми возможностями и не забывайте пересматривать свои подходы.
P.S. Не стесняйтесь писать, если появились вопросы. В канале открыт приём сообщений — я действительно всё читаю и быстро отвечаю. Очень удобная функция, согласны?
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔥5🤔4👍3👏1😁1🙏1
Главный показатель!
⚠️ Осторожно: он действительно запускает изменения!
Но есть одна особенная метрика, которая для меня стоит особняком — как Эверест среди холмов. Это индекс уважения времени.
Иногда я даже пробовал переводить это в числа, но, по сути, речь больше о принятии решений. Для меня принципиально важно не столько то, как люди соблюдают сроки, сколько то, с каким уважением они относятся к договорённостям — а значит, и к времени других.
Научить можно многому: считать, планировать, строить схемы и придумывать решения. Существует миллион инструментов. Но если нет уважения ко времени — «каши не сварить».
Я всегда уделяю этому особое внимание, потому что уважаю и себя, и окружающих. Но если кто-то относится иначе, возникает дистанция. Я сразу понимаю: такие люди не смогут стать частью моей команды или партнёрами.
Честно говоря, всё чаще задумываюсь: а не разработать ли отдельную формулу для расчёта такого индекса? Как думаете, стоит взяться? Наброски уже есть, просто ищу небольшой толчок, чтобы оформить это в настоящую метрику с описанием и методикой подсчёта. Поддержите? 🙏
Мне кажется, тему метрик нельзя завершать, пока я не поделился самым важным – и, пожалуй, личным. Начну с признания: я люблю цифры.
Всегда стремлюсь посчитать, прикинуть, взвесить, зафиксировать главное. Даже в психотерапии умудрился для некоторых клиентов вести цифровую оценку прогресса.
Но есть одна особенная метрика, которая для меня стоит особняком — как Эверест среди холмов. Это индекс уважения времени.
Иногда я даже пробовал переводить это в числа, но, по сути, речь больше о принятии решений. Для меня принципиально важно не столько то, как люди соблюдают сроки, сколько то, с каким уважением они относятся к договорённостям — а значит, и к времени других.
Научить можно многому: считать, планировать, строить схемы и придумывать решения. Существует миллион инструментов. Но если нет уважения ко времени — «каши не сварить».
Я всегда уделяю этому особое внимание, потому что уважаю и себя, и окружающих. Но если кто-то относится иначе, возникает дистанция. Я сразу понимаю: такие люди не смогут стать частью моей команды или партнёрами.
Честно говоря, всё чаще задумываюсь: а не разработать ли отдельную формулу для расчёта такого индекса? Как думаете, стоит взяться? Наброски уже есть, просто ищу небольшой толчок, чтобы оформить это в настоящую метрику с описанием и методикой подсчёта. Поддержите? 🙏
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👏6🔥4🙏3👍2🤔2
Поймал себя на мысли: каждый раз с приходом новой недели появляется ощущение загадки — что она принесёт, к каким инсайтам приведёт, над какими вопросами заставит задуматься?
Вроде бы многое уже изучено и разобрано, но это лишь иллюзия стабильности.
Каждая новая задача открывает свой скрытый слой, в котором неизбежно появляются свежие вводные, новые нюансы — и нужно искать решения. Именно эта настоящая динамика — главная ценность и, пожалуй, вдохновение в профессии консультанта.
Порой замечаю: те цели и ориентиры, что ещё недавно казались приоритетными, теряют свою остроту, а на их месте возникают другие смыслы, новые задачи и пути их решения.
Пересмотр уже привычных парадигм — процесс вполне естественный и необходимый, как в бизнесе, так и в личной профессиональной практике.
Часто на этом пути встречаются две ловушки мышления:
И в том, и в другом случае фокус смещается: либо мы упускаем потенциал изменений, либо теряем устойчивость, которую давало уже построенное.
Мой посыл на старт этой недели:
Может, со стороны это звучит абстрактно и слегка метафорически, но именно с такими размышлениями захотелось входить в новую рабочую неделю.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔥5👍4👏4🙏3🤔1
Лидерство — это вовсе не про то, чтобы бежать впереди всех с флагом и говорить громче других. Это даже не о том, чтобы указывать, что делать.
Самое главное искусство лидера — умение слушать.
Почему же мы так часто воспринимаем лидера как полководца?
Мне ближе идея, что руководитель должен говорить не больше 30% времени. Еще треть стоит уделять анализу, а остальное — чтобы команда могла быть услышана.
Если команда молчит, значит, её потенциал по-настоящему не раскрывается.
К сожалению, нередко лидерами двигает страх потерять контроль, прежние ошибки, тревога, эгоизм, чувство неполноценности или даже накопленная агрессия.
Чем больше я об этом размышляю, тем яснее понимаю: в какой-то момент я принял ключевое решение — добавить к своим компетенциям психологическую подготовку.
В нашем обществе до сих пор непросто говорить о проблемах, привычнее задвинуть их куда подальше, чтобы не выглядеть слабыми.
Это изменится со временем, но еще не скоро. Всё чаще я наблюдаю за молодыми ребятами, которые открыто говорят о своих слабостях — и вижу, как за ними идут.
А если говорить по сути, всё довольно просто. Руководитель может потратить 20–30 часов в месяц на анализ и поиск решений. Но если подключить к этому ещё пятерых из команды, это уже 100–150 часов коллективной работы за месяц. Вот и вся разница — никакой мистики, только математика.
Работает и обратная зависимость: если у руководителя нет привычки анализировать и вовлекать, значит, и команда вряд ли будет к этому стремиться. В итоге вместо сотни часов совместного ресурса — бесконечные тараканьи бега из месяца в месяц.
Есть о чём задуматься.
Самое главное искусство лидера — умение слушать.
Почему же мы так часто воспринимаем лидера как полководца?
Мне ближе идея, что руководитель должен говорить не больше 30% времени. Еще треть стоит уделять анализу, а остальное — чтобы команда могла быть услышана.
Если команда молчит, значит, её потенциал по-настоящему не раскрывается.
К сожалению, нередко лидерами двигает страх потерять контроль, прежние ошибки, тревога, эгоизм, чувство неполноценности или даже накопленная агрессия.
Чем больше я об этом размышляю, тем яснее понимаю: в какой-то момент я принял ключевое решение — добавить к своим компетенциям психологическую подготовку.
В нашем обществе до сих пор непросто говорить о проблемах, привычнее задвинуть их куда подальше, чтобы не выглядеть слабыми.
Это изменится со временем, но еще не скоро. Всё чаще я наблюдаю за молодыми ребятами, которые открыто говорят о своих слабостях — и вижу, как за ними идут.
А если говорить по сути, всё довольно просто. Руководитель может потратить 20–30 часов в месяц на анализ и поиск решений. Но если подключить к этому ещё пятерых из команды, это уже 100–150 часов коллективной работы за месяц. Вот и вся разница — никакой мистики, только математика.
Работает и обратная зависимость: если у руководителя нет привычки анализировать и вовлекать, значит, и команда вряд ли будет к этому стремиться. В итоге вместо сотни часов совместного ресурса — бесконечные тараканьи бега из месяца в месяц.
Есть о чём задуматься.
🔥7👍4👏2🙏2❤1🤔1
Вчера я в очередной раз коснулся темы коммуникации с командой — сегодня хочу немного углубиться.
Очень часто слышу от руководителей жалобы, что команда не разделяет стратегию компании или попросту не понимает, что от неё требуется.
Здесь стоит вспомнить о, казалось бы, заезженном, но по-прежнему крайне важном принципе — декомпозиции.
⏺ Для собственника или топ-менеджера стратегия очевиднее, чем для большинства сотрудников.
Мало просто донести стратегию — важно разложить её на конкретные действия, понятные каждому уровню команды.
Чем ближе к уровню исполнителей, тем более конкретной и прикладной должна быть эта информация.
Менеджменту достаточно обозначить векторы и направления. Ключевым специалистам важно дать чёткие приоритеты. А линейным исполнителям необходимы уже конкретные задачи, с понятными сроками и четким описанием результата.
📌 На восприятие стратегии влияет не только уровень компетенций или различия в мышлении между владельцем и сотрудниками, но и сама специфика задач. Чем ниже по иерархии, тем больше становится операционной работы, что отражается и на мышлении, и на фокусе внимания сотрудников.
Это кажется очевидным, но именно такие вещи чаще всего требуют, чтобы о них своевременно вспоминали и обсуждали.
Очень часто слышу от руководителей жалобы, что команда не разделяет стратегию компании или попросту не понимает, что от неё требуется.
Здесь стоит вспомнить о, казалось бы, заезженном, но по-прежнему крайне важном принципе — декомпозиции.
Мало просто донести стратегию — важно разложить её на конкретные действия, понятные каждому уровню команды.
Чем ближе к уровню исполнителей, тем более конкретной и прикладной должна быть эта информация.
Менеджменту достаточно обозначить векторы и направления. Ключевым специалистам важно дать чёткие приоритеты. А линейным исполнителям необходимы уже конкретные задачи, с понятными сроками и четким описанием результата.
Это кажется очевидным, но именно такие вещи чаще всего требуют, чтобы о них своевременно вспоминали и обсуждали.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍7🤔3🔥2👏2🙏2
Хотеть — не вредно, но…
И вот однажды у многих руководителей наступает момент Х, когда осознаешь: качественные изменения и развитие действительно необходимы. В этот момент часто включается режим «Хочу всё и сразу!»: быстрее, выше, сильнее… Но прежде чем бросаться в этот водоворот, есть смысл остановиться и посмотреть на ситуацию трезво.
🟡 Сначала — анализ.
Куда вы торопитесь без серьезного анализа? Как человек, имеющий опыт и амбиции, вы наверняка помните: любое движение начинается с анализа и заканчивается им же — чтобы подвести итоги и скорректировать следующие шаги.
🟡 Голос команды.
Часто ли вы спрашиваете мнение своих ключевых людей до того, как раздать задачи? Формально это часть анализа, но выделю отдельно: вовлекайте команду на старте, а не ставьте перед фактом. Иногда честный разговор дает больше, чем десяток протоколов. Но об этом я писал несколько раз совсем недавно.
🟡 Идеи стоит “продавать”.
Даже самая здравая инициатива требует вовлечения команды — важно показывать, каким образом ваше видение перекликается с их болью и ценностями, вызывая желание идти вместе.
🟡 Гибкость — ключ к развитию.
Открытость к новым идеям, обратной связи и возникающим ограничениям позволяет корректировать маршрут, не теряя целей из вида. Стоит сразу понимать, что то, что вы придумали… может и должно изменяться! Не создавайте истин в последней инстанции.
🟡 Психология изменений.
Часто за спешкой стоит нераскрытая психологическая динамика: шок от новых инсайтов, страх неудач, боль прошлого, скрытые конфликты, тревожность за будущее. Стоит хотя бы пару раз поработать с психологом — многие паттерны становятся видимыми и перестают управлять вашими решениями из тени.
🟡 Период “охлаждения”.
Рано или поздно наступает момент, когда розовые ожидания сталкиваются с суровой реальностью. Развитие — это не разовый рывок, а системная работа, требующая времени, самоанализа и роста компетенций.
На этом поставлю паузу.
Продолжение следует…
И вот однажды у многих руководителей наступает момент Х, когда осознаешь: качественные изменения и развитие действительно необходимы. В этот момент часто включается режим «Хочу всё и сразу!»: быстрее, выше, сильнее… Но прежде чем бросаться в этот водоворот, есть смысл остановиться и посмотреть на ситуацию трезво.
Куда вы торопитесь без серьезного анализа? Как человек, имеющий опыт и амбиции, вы наверняка помните: любое движение начинается с анализа и заканчивается им же — чтобы подвести итоги и скорректировать следующие шаги.
Часто ли вы спрашиваете мнение своих ключевых людей до того, как раздать задачи? Формально это часть анализа, но выделю отдельно: вовлекайте команду на старте, а не ставьте перед фактом. Иногда честный разговор дает больше, чем десяток протоколов. Но об этом я писал несколько раз совсем недавно.
Даже самая здравая инициатива требует вовлечения команды — важно показывать, каким образом ваше видение перекликается с их болью и ценностями, вызывая желание идти вместе.
Открытость к новым идеям, обратной связи и возникающим ограничениям позволяет корректировать маршрут, не теряя целей из вида. Стоит сразу понимать, что то, что вы придумали… может и должно изменяться! Не создавайте истин в последней инстанции.
Часто за спешкой стоит нераскрытая психологическая динамика: шок от новых инсайтов, страх неудач, боль прошлого, скрытые конфликты, тревожность за будущее. Стоит хотя бы пару раз поработать с психологом — многие паттерны становятся видимыми и перестают управлять вашими решениями из тени.
Рано или поздно наступает момент, когда розовые ожидания сталкиваются с суровой реальностью. Развитие — это не разовый рывок, а системная работа, требующая времени, самоанализа и роста компетенций.
На этом поставлю паузу.
Продолжение следует…
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔥5🙏4👍2👏2🤔2