Кто вы по профессии?
Это простой вопрос, но он редко звучит в адрес руководителей, особенно если они уже давно занимаются управлением или собственным бизнесом.
Когда вы в последний раз возвращались к профессиональным истокам — к той сфере, в которой вы начинали свой путь? И что это значит для вас сейчас?
Неоднократно замечал, что руководители, лично прошедшие путь профессионала, часто глубже понимают реалии работы своих специалистов. Они знают, что значит выполнять задачи в рамках узкой специализации, сталкиваться с дедлайнами или непростыми клиентами. Это помогает им тонко чувствовать боль и потребности своей команды, что делает их управленческие подходы человечнее и эффективнее.
Напротив, те, кто никогда не работал в профессии, а сразу перешёл в управление или ведение бизнеса, могут быть склонны смотреть на сотрудников исключительно через призму KPI и не всегда понимают, что стоит за цифрами. Это полезно осознавать, вне зависимости от того, каким руководителем вы являетесь.
⚡️ Ваш профессиональный бэкграунд формирует Ваше управленческое ДНК.
Экономисты, например, склонны воспринимать бизнес через призму цифр и аналитики. Их решения опираются на факты, модели и прогнозы, а подход к задачам — скрупулёзный.
Если вы были маркетологом, скорее всего, вам легче видеть ценности и смыслы. Вы понимаете, как важно доносить идеи до людей, простраивать коммуникацию и завоевывать доверие.
Инженеры, как правило, строят компании, в которых сильный фокус на новых продуктах и уникальных технологиях — они прирождённые создатели и новаторы.
Ваш профессиональный путь оставляет след почти во всем: от вашего стиля управления до культуры вашего бизнеса.
📕 Посыл недели:
Попробуйте на неделю вновь погрузиться в своё ремесло. Узнайте, что нового появилось в вашей профессиональной области за последнее время.
Откройте книги, пройдите обучение, загляните на профильные форумы и сайты. Если ваша профессия тесно связана с практикой, попробуйте что-то сделать своими руками — как когда-то в начале вашего пути.
Этот опыт поможет вам лучше понять свою команду, свои ограничения и, возможно, даже пересмотреть какие-то подходы.
Не думайте, что вы «уже всё знаете». Мир меняется слишком быстро, чтобы быть абсолютно уверенным в этом. Более того, когда вы на время вернётесь к своим профессиональным истокам, вы, скорее всего, откроете не только новую информацию, но и себя нового — человека, который смотрит на привычные вещи через новую призму.
Это простой вопрос, но он редко звучит в адрес руководителей, особенно если они уже давно занимаются управлением или собственным бизнесом.
Когда вы в последний раз возвращались к профессиональным истокам — к той сфере, в которой вы начинали свой путь? И что это значит для вас сейчас?
Неоднократно замечал, что руководители, лично прошедшие путь профессионала, часто глубже понимают реалии работы своих специалистов. Они знают, что значит выполнять задачи в рамках узкой специализации, сталкиваться с дедлайнами или непростыми клиентами. Это помогает им тонко чувствовать боль и потребности своей команды, что делает их управленческие подходы человечнее и эффективнее.
Напротив, те, кто никогда не работал в профессии, а сразу перешёл в управление или ведение бизнеса, могут быть склонны смотреть на сотрудников исключительно через призму KPI и не всегда понимают, что стоит за цифрами. Это полезно осознавать, вне зависимости от того, каким руководителем вы являетесь.
Экономисты, например, склонны воспринимать бизнес через призму цифр и аналитики. Их решения опираются на факты, модели и прогнозы, а подход к задачам — скрупулёзный.
Если вы были маркетологом, скорее всего, вам легче видеть ценности и смыслы. Вы понимаете, как важно доносить идеи до людей, простраивать коммуникацию и завоевывать доверие.
Инженеры, как правило, строят компании, в которых сильный фокус на новых продуктах и уникальных технологиях — они прирождённые создатели и новаторы.
Ваш профессиональный путь оставляет след почти во всем: от вашего стиля управления до культуры вашего бизнеса.
Попробуйте на неделю вновь погрузиться в своё ремесло. Узнайте, что нового появилось в вашей профессиональной области за последнее время.
Откройте книги, пройдите обучение, загляните на профильные форумы и сайты. Если ваша профессия тесно связана с практикой, попробуйте что-то сделать своими руками — как когда-то в начале вашего пути.
Такой возврат к профессии освежит ваши взгляды, даст новые идеи и вдохновение. Более того, он напомнит вам, каково это — быть в роли специалиста, а не управленца.
Этот опыт поможет вам лучше понять свою команду, свои ограничения и, возможно, даже пересмотреть какие-то подходы.
Не думайте, что вы «уже всё знаете». Мир меняется слишком быстро, чтобы быть абсолютно уверенным в этом. Более того, когда вы на время вернётесь к своим профессиональным истокам, вы, скорее всего, откроете не только новую информацию, но и себя нового — человека, который смотрит на привычные вещи через новую призму.
Возвращение к истокам — это не только про обновление знаний, но и про самоанализ.
Возможно, вы увидите, как ваши прежние привычки или убеждения влияют на вас сейчас. Это редкая возможность столкнуться с собственным профессиональным «я» и выйти из этой встречи обновлённым, готовым к новым прорывам. Но об этом поговорим в следующий раз.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍6🔥5👏4🤔2
Баланс «Я сам» и «Мы вместе»
Руководителю приходится учитывать множество факторов: анализировать, видеть, предугадывать и знать. Если бы это было легко, свой успешный бизнес открывал бы каждый.
Недавно наткнулся на интересное российское исследование: вероятность, что компания, достигшая выручки в 1 млрд рублей, преодолеет планку в 3 млрд, составляет всего 16,7%.
На первый взгляд, это кажется неплохой цифрой, но с позиции экономиста меня это не устраивает — шансы слишком низкие. Их необходимо повышать!
И тут все упирается в привычный подход, который можно проследить у большинства предпринимателей. Более 80% продолжают рассчитывать исключительно на себя: на собственную энергию, харизму, «вытаскивая» бизнес личными усилиями. Но с момента достижения определенного рубежа такой подход становится практически бесполезным.
Ключ к преодолению этого кризиса — управленческая команда. Чем раньше руководитель осознает, что развитие сильной команды — это не просто важное направление, но стратегический приоритет, тем выше его шансы на следующий виток роста.
В процессе развития компания проходит множество кризисов, аналогичных этапам взросления человека. А рубеж в 3 млрд оборота можно сравнить с кризисом среднего возраста.
На этом этапе становится очевидно: если до этого момента не была выстроена по-настоящему сильная команда, то шансов двинуться дальше практически нет.
Вариантов остается всего два: либо вы строили систему, опирающуюся на коллективную силу, либо садитесь на диван и критикуйте тех, у кого получилось.
Возврат к истокам — это понимание своих сильных сторон, благодаря которым вы пришли к тому, что окружаете себя людьми с достойными качествами, которые дополнят и усиливают вас.
Для проверки готовности вашей команды мы в методологии «8PM» разработали множество чек-листов. Возьмите один и оцените готовность команды. Начать можно уже сегодня — это может стать вашим отправным пунктом.
Поехали? 🚀
Руководителю приходится учитывать множество факторов: анализировать, видеть, предугадывать и знать. Если бы это было легко, свой успешный бизнес открывал бы каждый.
Недавно наткнулся на интересное российское исследование: вероятность, что компания, достигшая выручки в 1 млрд рублей, преодолеет планку в 3 млрд, составляет всего 16,7%.
На первый взгляд, это кажется неплохой цифрой, но с позиции экономиста меня это не устраивает — шансы слишком низкие. Их необходимо повышать!
И тут все упирается в привычный подход, который можно проследить у большинства предпринимателей. Более 80% продолжают рассчитывать исключительно на себя: на собственную энергию, харизму, «вытаскивая» бизнес личными усилиями. Но с момента достижения определенного рубежа такой подход становится практически бесполезным.
Ключ к преодолению этого кризиса — управленческая команда. Чем раньше руководитель осознает, что развитие сильной команды — это не просто важное направление, но стратегический приоритет, тем выше его шансы на следующий виток роста.
В процессе развития компания проходит множество кризисов, аналогичных этапам взросления человека. А рубеж в 3 млрд оборота можно сравнить с кризисом среднего возраста.
На этом этапе становится очевидно: если до этого момента не была выстроена по-настоящему сильная команда, то шансов двинуться дальше практически нет.
Вариантов остается всего два: либо вы строили систему, опирающуюся на коллективную силу, либо садитесь на диван и критикуйте тех, у кого получилось.
Вчера я говорил о возвращении к истокам — к своей профессии. Сегодня, на первый взгляд, речь об обратном. Но на самом деле здесь прямая связь.
Возврат к истокам — это понимание своих сильных сторон, благодаря которым вы пришли к тому, что окружаете себя людьми с достойными качествами, которые дополнят и усиливают вас.
Для проверки готовности вашей команды мы в методологии «8PM» разработали множество чек-листов. Возьмите один и оцените готовность команды. Начать можно уже сегодня — это может стать вашим отправным пунктом.
Поехали? 🚀
👍5🔥4🙏3👏2🤔2
Хочу с вами поделиться инструментом «Рентген управленческих предпосылок».
Он был создан для обнаружения факторов, ограничивающих развитие команды и компании, для осмысления глубинных причин невидимой стагнации, а также для поиска точек прорыва роста в бизнесе.
Техника помогает отловить моменты, когда управление превращается в бюрократию ради бюрократии, и возвращает команде гибкость, ответственность и творческий подход к достижению целей.
Как работает:
Техника применяется в формате самоаудита, управленческой сессии или командного обсуждения — индивидуально или в малых группах.
Руководитель или участники команды отвечают на каждый вопрос максимально честно и развёрнуто, желательно с примерами из реальной практики и самоанализом. Затем обсуждаются возможные альтернативы, новые управленческие гипотезы и небольшие экспериментальные шаги по изменению привычных рамок.
Важно! Не нужно отвечать на все вопросы сразу. Вы берите те, которые кажутся вам более понятными и «пугающими».
Техника состоит из 15 вопросов, разделенных на три группы: бизнес-модель, команда и управленческая модель руководителя 👇
Бизнес-модель
1. Как изменится ваша бизнес-модель, если завтра исчезнет ваш ключевой клиент или сегмент рынка?
2. Что станет с вашей ценностью для клиента, если основная технология станет общедоступной и бесплатной?
3. Какой элемент вашей цепочки создания стоимости является самым "масштабируемым", а какой — самым "узким местом"?
4. Если бы в вашей отрасли появилась новая революционная компания с капиталом в 10 раз больше вашего, как бы вы перестроили свою бизнес-модель? С чего бы начали?
5. Какие внешние непрозрачные угрозы (например, регуляторные или климатические) могут заставить вас в корне изменить направление бизнеса?
Команда
6. Бывало ли так, что какие-то знания или умения ранее были очень важны для вашей команды, а потом их роль снизилась? Почему это произошло?
7. Как изменился бы стиль решения задач, если одновременно сменились бы 50% ключевых людей?
8. Кто отвечает за “атмосферу” и настроения в коллективе? Получается ли уделять этому достаточно времени, чтобы сотрудники чувствовали себя нужными и важными?
9. Какие новые сложности могли бы появиться в вашей работе, если бы в команду пришли люди с другим взглядом на то, как лучше делать ваше дело? (Если не получается сформулировать «другой взгляд», то представьте, что эти люди работают быстрее/ тщательнее, больше планируют/ быстрее пробуют новое)
10. Если представить, что команда завтра «обнуляется» и вы собираете её с нуля, каких компетенций, вероятно, вы бы не наняли снова? А каких членов команды вы бы не не наняли снова?
Управленческая модель руководителя
11. Какие правила или привычки вы соблюдаете просто потому, что так принято, хотя они больше не помогают делу? (Ответ «таких нет» не принимается)
12. Какой управленческий инструмент или правило, если перестать применять прямо сегодня, высвободит больше всего энергии у команды?
13. Какое правило или убеждение в вашем управлении вы обычно не замечаете и не подвергаете сомнению? Что может измениться, если задуматься, а точно ли оно верно?
14. Если бы в компании появился второй руководитель с противоположным стилем лидерства, какую позицию заняла бы команда?
15. Чем ваши управленческие установки мешают появлению у команды самостоятельных инициатив (или большего уровня самостоятельности)?
Он был создан для обнаружения факторов, ограничивающих развитие команды и компании, для осмысления глубинных причин невидимой стагнации, а также для поиска точек прорыва роста в бизнесе.
Техника помогает отловить моменты, когда управление превращается в бюрократию ради бюрократии, и возвращает команде гибкость, ответственность и творческий подход к достижению целей.
Приглашаю попробовать на себе или совместно с командой. Буду признателен, если потом поделитесь обратной связью со мной @magirovsky
Вижу необходимость немного докрутить метод, потому что он был создан достаточно давно, когда еще был немного другой уровень осмысления некоторых процессов. Также будет ценным, если укажите на то, какие вопросы были не до конца понятны - хочу обновить формулировки пары вопросов.
Как работает:
Техника применяется в формате самоаудита, управленческой сессии или командного обсуждения — индивидуально или в малых группах.
Руководитель или участники команды отвечают на каждый вопрос максимально честно и развёрнуто, желательно с примерами из реальной практики и самоанализом. Затем обсуждаются возможные альтернативы, новые управленческие гипотезы и небольшие экспериментальные шаги по изменению привычных рамок.
Важно! Не нужно отвечать на все вопросы сразу. Вы берите те, которые кажутся вам более понятными и «пугающими».
Техника состоит из 15 вопросов, разделенных на три группы: бизнес-модель, команда и управленческая модель руководителя 👇
Бизнес-модель
1. Как изменится ваша бизнес-модель, если завтра исчезнет ваш ключевой клиент или сегмент рынка?
2. Что станет с вашей ценностью для клиента, если основная технология станет общедоступной и бесплатной?
3. Какой элемент вашей цепочки создания стоимости является самым "масштабируемым", а какой — самым "узким местом"?
4. Если бы в вашей отрасли появилась новая революционная компания с капиталом в 10 раз больше вашего, как бы вы перестроили свою бизнес-модель? С чего бы начали?
5. Какие внешние непрозрачные угрозы (например, регуляторные или климатические) могут заставить вас в корне изменить направление бизнеса?
Команда
6. Бывало ли так, что какие-то знания или умения ранее были очень важны для вашей команды, а потом их роль снизилась? Почему это произошло?
7. Как изменился бы стиль решения задач, если одновременно сменились бы 50% ключевых людей?
8. Кто отвечает за “атмосферу” и настроения в коллективе? Получается ли уделять этому достаточно времени, чтобы сотрудники чувствовали себя нужными и важными?
9. Какие новые сложности могли бы появиться в вашей работе, если бы в команду пришли люди с другим взглядом на то, как лучше делать ваше дело? (Если не получается сформулировать «другой взгляд», то представьте, что эти люди работают быстрее/ тщательнее, больше планируют/ быстрее пробуют новое)
10. Если представить, что команда завтра «обнуляется» и вы собираете её с нуля, каких компетенций, вероятно, вы бы не наняли снова? А каких членов команды вы бы не не наняли снова?
Управленческая модель руководителя
11. Какие правила или привычки вы соблюдаете просто потому, что так принято, хотя они больше не помогают делу? (Ответ «таких нет» не принимается)
12. Какой управленческий инструмент или правило, если перестать применять прямо сегодня, высвободит больше всего энергии у команды?
13. Какое правило или убеждение в вашем управлении вы обычно не замечаете и не подвергаете сомнению? Что может измениться, если задуматься, а точно ли оно верно?
14. Если бы в компании появился второй руководитель с противоположным стилем лидерства, какую позицию заняла бы команда?
15. Чем ваши управленческие установки мешают появлению у команды самостоятельных инициатив (или большего уровня самостоятельности)?
🙏5🔥4👍2🤔2👏1
Вчера я поделился техникой из 15 открытых вопросов, а те, кто уже получил доступ к методологии «8PM», увидели целый ряд чек-листов, полностью состоящих из открытых вопросов.
Всё это часть моего подхода: важно не только действовать, но и осознанно размышлять, переосмысливать, регулярно ставить перед собой, казалось бы, неудобные, но необходимые вопросы.
Порой возникает ощущение, что в нашем деле всё давно и досконально понятно. Особенно часто этим заблуждением грешат те, кто занимается своим бизнесом многие годы. Между тем, по-настоящему целостное и глубокое понимание формируется только тогда, когда мы остаёмся в режиме непрерывного анализа самого себя, своих идей и процессов.
В результате сложные вещи со временем обретают понятную, простую форму — особенно в нашем собственном восприятии.
Поделюсь ещё одной мыслью для вашего переосмысления:
Интересная игра слов: если присмотреться, то в «просто» слышится «рост», а в «сложно» — «ложь».
Сам язык словно намекает на код, который часто не даётся нашему восприятию. Чтобы действительно сделать что-то простым для понимания, нужно пройти путь роста, столкнуться с внутренними заблуждениями и преодолеть их. Только благодаря этому простота становится возможной не только в действиях, но и в глубине осознанности.
Всё это часть моего подхода: важно не только действовать, но и осознанно размышлять, переосмысливать, регулярно ставить перед собой, казалось бы, неудобные, но необходимые вопросы.
Порой возникает ощущение, что в нашем деле всё давно и досконально понятно. Особенно часто этим заблуждением грешат те, кто занимается своим бизнесом многие годы. Между тем, по-настоящему целостное и глубокое понимание формируется только тогда, когда мы остаёмся в режиме непрерывного анализа самого себя, своих идей и процессов.
В результате сложные вещи со временем обретают понятную, простую форму — особенно в нашем собственном восприятии.
Поделюсь ещё одной мыслью для вашего переосмысления:
Интересная игра слов: если присмотреться, то в «просто» слышится «рост», а в «сложно» — «ложь».
Сам язык словно намекает на код, который часто не даётся нашему восприятию. Чтобы действительно сделать что-то простым для понимания, нужно пройти путь роста, столкнуться с внутренними заблуждениями и преодолеть их. Только благодаря этому простота становится возможной не только в действиях, но и в глубине осознанности.
👍4🔥4👏3🤔3🙏2
Зачем обсуждать вопросы с командой, если можно просто принять решение единолично?
На практике открытые вопросы, которые заставляют задуматься, куда важнее, чем кажется на первый взгляд. Вчера я уже отмечал один важный момент — сегодня хочется перейти к главному.
Когда мы строим культуру открытого общения, учимся говорить в сложных ситуациях и совместно обсуждаем решения, мы формируем особый культурный код компании. И, к слову, эти механизмы актуальны не только для бизнеса — такие же принципы прекрасно работают и в семейной системе.
Культурный код — это нечто большее, чем набор правил. Это то, что мы впитываем из окружающей среды, что со временем становится внутренней опорой и помогает преодолевать кризисы. Ведь именно культура способна объединять людей, строить мосты, а не возводить стены.
Культурный код формируется каждым участником команды, но именно наши совместные усилия способны изменить его для одного человека, для группы, для целой компании и даже для гораздо большего круга людей.
Задумайтесь… В каком окружении вы хотите быть? Каких ощущений от рабочего дня вы ждёте? С каким настроением готовы встречать утро?
Хорошие вопросы для пятницы и размышлений на выходных, как мне кажется 😉
На практике открытые вопросы, которые заставляют задуматься, куда важнее, чем кажется на первый взгляд. Вчера я уже отмечал один важный момент — сегодня хочется перейти к главному.
Когда мы строим культуру открытого общения, учимся говорить в сложных ситуациях и совместно обсуждаем решения, мы формируем особый культурный код компании. И, к слову, эти механизмы актуальны не только для бизнеса — такие же принципы прекрасно работают и в семейной системе.
Культурный код — это нечто большее, чем набор правил. Это то, что мы впитываем из окружающей среды, что со временем становится внутренней опорой и помогает преодолевать кризисы. Ведь именно культура способна объединять людей, строить мосты, а не возводить стены.
Показывая личный пример, не игнорируя проблемы, открыто обсуждая риски и неудачи, анализируя победы, находя компромиссы, мы наполняем общую культуру новыми смыслами. Это звучит просто, но требует, прежде всего, внутреннего убеждения в важности этих процессов.
Культурный код формируется каждым участником команды, но именно наши совместные усилия способны изменить его для одного человека, для группы, для целой компании и даже для гораздо большего круга людей.
Задумайтесь… В каком окружении вы хотите быть? Каких ощущений от рабочего дня вы ждёте? С каким настроением готовы встречать утро?
Хорошие вопросы для пятницы и размышлений на выходных, как мне кажется 😉
🔥6👏4🙏3👍2🤔2❤1
Не переживайте, если у вас ещё не выработалась привычка думать о развитии и росте. На самом деле, часто всего лишь час тактического мышления вы легко замените месяцами интенсивной работы. Готовы? (Если что, это сарказм)
Для многих мышление о развитии — настоящая сложность. Это требует выйти из привычной оперативной рутины и взглянуть на свою деятельность с высоты, как на целостную систему.
Мыслить про развитие — значит не зацикливаться на отдельных сотрудниках, сделках, клиентах или контрактах. Это приглашение переосмыслить сам подход к делу, к процессам, к организации.
Почему я сейчас делаю акцент именно на тактике, а не на стратегии? Сегодня о стратегии не говорит только ленивый, но стратегическое мышление требует иных компетенций.
Но сейчас, в условиях постоянной и почти полной неопределённости, планировать на 5–7 лет вперёд стало практически роскошью. Причём связано это не только с глобальной обстановкой, но и с бурным развитием технологий.
Поэтому всё чаще я предлагаю сосредоточиться на тактическом уровне. В большинстве случаев этого уже достаточно, чтобы выйти на принципиально новый уровень эффективности.
Посыл на эту неделю:
Посмотрите на свои проекты и планы со стороны. Какой подход к деятельности вы сейчас используете? Можно ли скорректировать его, чтобы стать эффективнее?
В первую очередь старайтесь делать клиентский фокус основой своей работы — ведь наша главная задача действительно заключается в том, чтобы удовлетворять потребности клиентов с помощью того, что мы делаем.
Для многих мышление о развитии — настоящая сложность. Это требует выйти из привычной оперативной рутины и взглянуть на свою деятельность с высоты, как на целостную систему.
Мыслить про развитие — значит не зацикливаться на отдельных сотрудниках, сделках, клиентах или контрактах. Это приглашение переосмыслить сам подход к делу, к процессам, к организации.
Почему я сейчас делаю акцент именно на тактике, а не на стратегии? Сегодня о стратегии не говорит только ленивый, но стратегическое мышление требует иных компетенций.
Для меня стратегия — это прежде всего корректировка бизнес-модели, архитектуры бизнеса с прицелом на долгосрочную перспективу. Это целый комплекс долгосрочных решений, основанный на анализе.
Но сейчас, в условиях постоянной и почти полной неопределённости, планировать на 5–7 лет вперёд стало практически роскошью. Причём связано это не только с глобальной обстановкой, но и с бурным развитием технологий.
Поэтому всё чаще я предлагаю сосредоточиться на тактическом уровне. В большинстве случаев этого уже достаточно, чтобы выйти на принципиально новый уровень эффективности.
Посыл на эту неделю:
Посмотрите на свои проекты и планы со стороны. Какой подход к деятельности вы сейчас используете? Можно ли скорректировать его, чтобы стать эффективнее?
В первую очередь старайтесь делать клиентский фокус основой своей работы — ведь наша главная задача действительно заключается в том, чтобы удовлетворять потребности клиентов с помощью того, что мы делаем.
👏5👍4🔥4🙏3🤔1
Окружение = часть мышления
Некоторое время назад настоящим мейнстримом стало "чистить окружение". На самом деле, это удивительно действенная практика.
Наши мысли не возникают в вакууме. Нам всем нужен тот, с кем мы можем "потереться" умами, обсудить идеи, проговорить вслух то, что волнует, или даже проверить свои гипотезы, озвучивая их другому человеку. Именно во взаимодействии с другими часто рождаются свежие инсайты.
Обратите внимание, как меняется даже наша речь в зависимости от собеседника — словно мы берем у него "взаймы" манеру мышления или восприятия.
С мышлением всё происходит аналогично. Окружение буквально становится частью нашей ментальной среды.
Именно поэтому так важно формировать сильную команду. Руководитель может трансформировать реальность вокруг себя, просто формируя круг профессионалов с определённым мышлением.
Атмосфера, в которой мы работаем и общаемся, напрямую влияет на качество наших решений и скорость личностного развития.
А кто окружает вас? Задаёт ли ваше окружение планку роста? Вдохновляют ли этих людей их проекты и задачи? Ищут ли они новые решения или предпочитают обсуждать трудности? Найдите время задуматься об этом — ведь наше окружение и есть зеркало нашего собственного мышления.
Некоторое время назад настоящим мейнстримом стало "чистить окружение". На самом деле, это удивительно действенная практика.
Сам я проходил через этот процесс дважды – это было непросто, иногда даже неприятно, но невероятно важно для личного и профессионального роста.
Наши мысли не возникают в вакууме. Нам всем нужен тот, с кем мы можем "потереться" умами, обсудить идеи, проговорить вслух то, что волнует, или даже проверить свои гипотезы, озвучивая их другому человеку. Именно во взаимодействии с другими часто рождаются свежие инсайты.
Обратите внимание, как меняется даже наша речь в зависимости от собеседника — словно мы берем у него "взаймы" манеру мышления или восприятия.
С мышлением всё происходит аналогично. Окружение буквально становится частью нашей ментальной среды.
Именно поэтому так важно формировать сильную команду. Руководитель может трансформировать реальность вокруг себя, просто формируя круг профессионалов с определённым мышлением.
Атмосфера, в которой мы работаем и общаемся, напрямую влияет на качество наших решений и скорость личностного развития.
А кто окружает вас? Задаёт ли ваше окружение планку роста? Вдохновляют ли этих людей их проекты и задачи? Ищут ли они новые решения или предпочитают обсуждать трудности? Найдите время задуматься об этом — ведь наше окружение и есть зеркало нашего собственного мышления.
👍7🤔4👏3🔥2🙏1
Вы, возможно, уже заметили: мой подход к развитию не ограничивается инструментарием. Я гораздо чаще говорю о смыслах, подходах, ценностях. Для меня бизнес — это не только процессы. Это, в первую очередь, внутреннее восприятие и глубокое личностное развитие.
Такой подход, может быть, не так популярен, как всевозможные обещания «миллиарда за пару часов», но он действительно работает. Правда, для этого нужно быть готовым много переосмысливать.
В психотерапии я регулярно сталкиваюсь с самыми сложными и темными переживаниями: болью, утратами, страхами, агрессией, мучением, пустотой — даже с неспособностью радоваться.
Каждый раз, когда клиентам удаётся преодолеть это, я вижу, как их жизнь начинает меняться, буквально обновляться. Для меня это очень яркий символ — свежий росток, пробивающийся сквозь асфальт. Несмотря ни на что. Не благодаря, а вопреки. Это наполняет силой и открывает новое пространство для переосмысления. Это, действительно, невероятно вдохновляет.
И если соединить этот опыт в единое целое, становится очевидно: мы сами формируем всё, что нас окружает — и бизнес тут не исключение. Не стоит мириться с тем, что мешает — важно находить и устранять причины, иногда добираясь до самых корней. Часто эти корни — внутри нас. Не отрицать, не игнорировать, а исследовать, понимать, устранять и трансформировать.
Инструменты — бизнесовые, методологические, психологические — это лишь средства, помогающие этому процессу. В итоге всё сводится к одному: как улучшить качество своей жизни — и жизни людей вокруг.
Такой подход, может быть, не так популярен, как всевозможные обещания «миллиарда за пару часов», но он действительно работает. Правда, для этого нужно быть готовым много переосмысливать.
В психотерапии я регулярно сталкиваюсь с самыми сложными и темными переживаниями: болью, утратами, страхами, агрессией, мучением, пустотой — даже с неспособностью радоваться.
Каждый раз, когда клиентам удаётся преодолеть это, я вижу, как их жизнь начинает меняться, буквально обновляться. Для меня это очень яркий символ — свежий росток, пробивающийся сквозь асфальт. Несмотря ни на что. Не благодаря, а вопреки. Это наполняет силой и открывает новое пространство для переосмысления. Это, действительно, невероятно вдохновляет.
И если соединить этот опыт в единое целое, становится очевидно: мы сами формируем всё, что нас окружает — и бизнес тут не исключение. Не стоит мириться с тем, что мешает — важно находить и устранять причины, иногда добираясь до самых корней. Часто эти корни — внутри нас. Не отрицать, не игнорировать, а исследовать, понимать, устранять и трансформировать.
Инструменты — бизнесовые, методологические, психологические — это лишь средства, помогающие этому процессу. В итоге всё сводится к одному: как улучшить качество своей жизни — и жизни людей вокруг.
🔥8🙏4🤔2👍1👏1
Поздравьте меня — теперь я официально являюсь ImTT-терапевтом!
Завершил третий модуль обучения в США лично у Роберта Миллера, создателя метода ImTT. Он совершил несколько прорывов в современной психотерапии, доказав, что эффективную работу можно провести не за месяцы или годы, а за считанные сессии.
Теперь вопросы, которые раньше «тянулись» месяцами, вполне реально закрыть за одну-две встречи с клиентом.
В ближайшее время ожидаю подтверждения членства в профессиональной ассоциации ImTT-терапевтов. На данный момент в мире существует всего менее 1500 русскоговорящих специалистов 😱, практикующих этот метод, разбросанных по 30 странам.
Сам подход интересен и с точки зрения бизнес-модели: обучать методу может только его автор. То есть пока ни у кого, кроме Роберта Миллера, нет права преподавать ImTT. С одной стороны, это существенно ограничивает масштабирование, но с другой — создает повышенную ценность и определённую статусность для участников.
Обучение проводится всего раз в год или даже реже, а попасть туда — большая удача. Таким образом формируется элитарное сообщество, поддерживается высокий стандарт качества, а сам метод становится по-настоящему уникальным.
Кстати, как реализована бизнес-модель у вас? Создаёт ли ваш продукт или сервис очередь желающих? Пока многие жалуются на дефицит кандидатов, у моих клиентов по консалтингу регулярно возникает противоположная ситуация — на вакансии поступает суммарно по 100–150 откликов в месяц.
👆 Это не всегда облегчает выбор, но чётко даёт понять: всё зависит от наших решений, позиций и умения создавать ценность для рынка.
Чтобы не отходить далеко от психотерапевтической темы: в июне все слоты для новых клиентов уже забронированы, новых записей больше не принимаю. Если чувствуете, что поддержка психолога нужна, пишите лично в @magirovsky — внесу в лист ожидания или сразу забронирую слот на будущее. Для меня это не основной, но очень значимый вектор работы.
И напоследок. Если ваши мысли не приводят к построению бизнеса, который приносит радость каждую неделю, — возможно, пора сделать шаг вперёд. Пишите, обсудим, и исправим это 😉
Завершил третий модуль обучения в США лично у Роберта Миллера, создателя метода ImTT. Он совершил несколько прорывов в современной психотерапии, доказав, что эффективную работу можно провести не за месяцы или годы, а за считанные сессии.
Теперь вопросы, которые раньше «тянулись» месяцами, вполне реально закрыть за одну-две встречи с клиентом.
В ближайшее время ожидаю подтверждения членства в профессиональной ассоциации ImTT-терапевтов. На данный момент в мире существует всего менее 1500 русскоговорящих специалистов 😱, практикующих этот метод, разбросанных по 30 странам.
Сам подход интересен и с точки зрения бизнес-модели: обучать методу может только его автор. То есть пока ни у кого, кроме Роберта Миллера, нет права преподавать ImTT. С одной стороны, это существенно ограничивает масштабирование, но с другой — создает повышенную ценность и определённую статусность для участников.
Обучение проводится всего раз в год или даже реже, а попасть туда — большая удача. Таким образом формируется элитарное сообщество, поддерживается высокий стандарт качества, а сам метод становится по-настоящему уникальным.
Кстати, как реализована бизнес-модель у вас? Создаёт ли ваш продукт или сервис очередь желающих? Пока многие жалуются на дефицит кандидатов, у моих клиентов по консалтингу регулярно возникает противоположная ситуация — на вакансии поступает суммарно по 100–150 откликов в месяц.
👆 Это не всегда облегчает выбор, но чётко даёт понять: всё зависит от наших решений, позиций и умения создавать ценность для рынка.
Чтобы не отходить далеко от психотерапевтической темы: в июне все слоты для новых клиентов уже забронированы, новых записей больше не принимаю. Если чувствуете, что поддержка психолога нужна, пишите лично в @magirovsky — внесу в лист ожидания или сразу забронирую слот на будущее. Для меня это не основной, но очень значимый вектор работы.
И напоследок. Если ваши мысли не приводят к построению бизнеса, который приносит радость каждую неделю, — возможно, пора сделать шаг вперёд. Пишите, обсудим, и исправим это 😉
👍5🔥5👏5🙏3🤔2
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔥5👍4🙏3👏1
Пятница: время запуска перезагрузки
Пятница — отличное время, чтобы начать отпускать рабочие заботы и настроиться на заботу о себе в выходные.
Очень часто мы игнорируем простые, но эффективные инструменты саморазвития, считая, что «всё это и так понятно». Со мной было точно так же до недавнего времени, пока меня почти принудительно не попросили заполнить колесо баланса (да, то самое, о котором все слышали). Но ведь оно и правда помогает посмотреть на свою жизнь со стороны и заметил области, которым стоит уделить больше внимания.
С тех пор я стараюсь по максимуму разграничивать работу и личное время. На выходных минимально вникаю в рабочие вопросы и больше времени посвящаю себе: регулярно хожу в бассейн, выбираюсь куда-то, уделяю время близким. Это дало приятные изменения в качестве жизни.
Впрочем, в будни по‑прежнему полностью погружён в дела: иногда работаю до 23:00. Это компромисс, в котором будни посвящаю работе, а выходные остаются для личного времени. Кроме того, один будний вечер теперь обязательно отдаю культурному отдыху — театру или просто прогулке, чтобы создать небольшой островок баланса даже среди насыщенной недели. Ну и один раз в неделю выделяю час или полтора для работы с терапевтом, групповой терапии или сам делаю практики, чтобы выгрузить стресс.
Часто и опыт многих моих клиентов показывает, что баланс — не статичная точка, а процесс постоянного поиска. Он не всегда идеален, и важно не столько достичь мифической гармонии, сколько задавать себе честные вопросы и пробовать новые подходы, а не прятаться за отговоркой «у меня так не получится».
А как вы сейчас находите свой баланс между работой и жизнью? В каких областях хочется изменений?
Пятница — отличное время, чтобы начать отпускать рабочие заботы и настроиться на заботу о себе в выходные.
Очень часто мы игнорируем простые, но эффективные инструменты саморазвития, считая, что «всё это и так понятно». Со мной было точно так же до недавнего времени, пока меня почти принудительно не попросили заполнить колесо баланса (да, то самое, о котором все слышали). Но ведь оно и правда помогает посмотреть на свою жизнь со стороны и заметил области, которым стоит уделить больше внимания.
С тех пор я стараюсь по максимуму разграничивать работу и личное время. На выходных минимально вникаю в рабочие вопросы и больше времени посвящаю себе: регулярно хожу в бассейн, выбираюсь куда-то, уделяю время близким. Это дало приятные изменения в качестве жизни.
Впрочем, в будни по‑прежнему полностью погружён в дела: иногда работаю до 23:00. Это компромисс, в котором будни посвящаю работе, а выходные остаются для личного времени. Кроме того, один будний вечер теперь обязательно отдаю культурному отдыху — театру или просто прогулке, чтобы создать небольшой островок баланса даже среди насыщенной недели. Ну и один раз в неделю выделяю час или полтора для работы с терапевтом, групповой терапии или сам делаю практики, чтобы выгрузить стресс.
Часто и опыт многих моих клиентов показывает, что баланс — не статичная точка, а процесс постоянного поиска. Он не всегда идеален, и важно не столько достичь мифической гармонии, сколько задавать себе честные вопросы и пробовать новые подходы, а не прятаться за отговоркой «у меня так не получится».
А как вы сейчас находите свой баланс между работой и жизнью? В каких областях хочется изменений?
👍5👏4🙏4🔥2🤔1
Знаете ли вы, почему планы не всегда воплощаются в реальность?
План-факт анализ сегодня делают почти все, но в большинстве случаев он ограничивается лишь подсчётом отклонений.
Однако самое интересное начинается не в момент фиксации отклонения, а в момент анализа его причин.
Отклонение — это только отправная точка. Ключевая задача — разобраться, что стало триггером.
Пример: вы планировали вывести новый продукт. По финансам всё по плану, но по срокам произошла задержка на два месяца. Что именно пошло не так?
Здесь есть простой, но действенный алгоритм. Сначала определяем момент, когда возник сдвиг: кто не собрал вовремя команду, где возникла пробуксовка в коммуникации, на каком этапе затянулись согласования.
Но важно: анализируем не для поиска виноватых, а для выявления уязвимостей бизнес-процессов.
Продолжая пример, представим, что задержки накапливаются из-за неритмичной обратной связи между специалистами, недоразумений по срокам, неоперативного взаимодействия.
Почему так происходит? Стоит взглянуть глубже: возможно, ключевые руководители элементарно перегружены и просто не нашли времени на анализ, обработку новых задач и развитие проектов.
Для поиска решения я бы начал с карты рабочего дня: фиксируем, на что уходит время у ответственных сотрудников. Часто удаётся найти процессы, которые можно делегировать, автоматизировать или оптимизировать, чтобы высвободить ресурсы для по-настоящему важных задач.
В итоге мы не просто закрываем дыру в одном проекте, а выявляем системный сбой, влияющий на результат сразу по многим направлениям. Устранив первопричину, вы улучшите работу целого ряда процессов.
Посыл недели: главное — не бояться идти до самого корня проблем. Анализируйте первопричину, даже если она ведёт к вам лично. Ведь самое ценное — это реальные изменения в системе.
План-факт анализ сегодня делают почти все, но в большинстве случаев он ограничивается лишь подсчётом отклонений.
Однако самое интересное начинается не в момент фиксации отклонения, а в момент анализа его причин.
Отклонение — это только отправная точка. Ключевая задача — разобраться, что стало триггером.
Пример: вы планировали вывести новый продукт. По финансам всё по плану, но по срокам произошла задержка на два месяца. Что именно пошло не так?
Здесь есть простой, но действенный алгоритм. Сначала определяем момент, когда возник сдвиг: кто не собрал вовремя команду, где возникла пробуксовка в коммуникации, на каком этапе затянулись согласования.
Но важно: анализируем не для поиска виноватых, а для выявления уязвимостей бизнес-процессов.
Продолжая пример, представим, что задержки накапливаются из-за неритмичной обратной связи между специалистами, недоразумений по срокам, неоперативного взаимодействия.
Почему так происходит? Стоит взглянуть глубже: возможно, ключевые руководители элементарно перегружены и просто не нашли времени на анализ, обработку новых задач и развитие проектов.
Для поиска решения я бы начал с карты рабочего дня: фиксируем, на что уходит время у ответственных сотрудников. Часто удаётся найти процессы, которые можно делегировать, автоматизировать или оптимизировать, чтобы высвободить ресурсы для по-настоящему важных задач.
В итоге мы не просто закрываем дыру в одном проекте, а выявляем системный сбой, влияющий на результат сразу по многим направлениям. Устранив первопричину, вы улучшите работу целого ряда процессов.
Посыл недели: главное — не бояться идти до самого корня проблем. Анализируйте первопричину, даже если она ведёт к вам лично. Ведь самое ценное — это реальные изменения в системе.
👍8🔥3🙏3🤔2👏1
Какое действие необходимо сделать, чтобы достичь нужных результатов?
Многим хочется верить в существование волшебной точки: найдёшь её — и бизнес начинает работать как часы. Если бы подобное решение существовало, я, безусловно, поделился бы им первым делом.
Но опыт подсказывает обратное: настоящая эффективность достигается через постоянный анализ и задавание себе десятков вопросов каждый день.
Недавно наша команда завершила анализ деятельности одного из подразделений крупной компании: свыше 1200 сотрудников, оборот — около 10 миллиардов. Итогом нашей работы стал отчёт с рекомендациями на 13 страницах, где каждая мысль — это результат глубокой аналитики. И, поверьте, это ещё краткое изложение выводов!
На самом деле, было бы невероятно скучно, если бы всё решалось по одному щелчку. Согласны?
В чём не хватает экспертизы — усиливаем команду. Где процессы буксуют — разбираемся, внедряем изменения. Что сбоит — ищем причины, корректируем подходы. Этот цикл повторяется месяц за месяцем, год за годом.
Но, на мой взгляд, именно в этом и заключается драйв. Выбор есть: получать удовольствие от решения сложных задач, роста и движения вперёд или закрывать глаза на реальность и «прятать голову в песок». Только мы сами определяем своё отношение к многообразию и сложности работы, и именно этот выбор отличает настоящий бизнес-подход от иллюзий.
Многим хочется верить в существование волшебной точки: найдёшь её — и бизнес начинает работать как часы. Если бы подобное решение существовало, я, безусловно, поделился бы им первым делом.
Но опыт подсказывает обратное: настоящая эффективность достигается через постоянный анализ и задавание себе десятков вопросов каждый день.
Недавно наша команда завершила анализ деятельности одного из подразделений крупной компании: свыше 1200 сотрудников, оборот — около 10 миллиардов. Итогом нашей работы стал отчёт с рекомендациями на 13 страницах, где каждая мысль — это результат глубокой аналитики. И, поверьте, это ещё краткое изложение выводов!
На самом деле, было бы невероятно скучно, если бы всё решалось по одному щелчку. Согласны?
Управление и развитие компании — это всегда системная работа, требующая фокуса, гибкости, вовлечённости и множества компетенций.
В чём не хватает экспертизы — усиливаем команду. Где процессы буксуют — разбираемся, внедряем изменения. Что сбоит — ищем причины, корректируем подходы. Этот цикл повторяется месяц за месяцем, год за годом.
Но, на мой взгляд, именно в этом и заключается драйв. Выбор есть: получать удовольствие от решения сложных задач, роста и движения вперёд или закрывать глаза на реальность и «прятать голову в песок». Только мы сами определяем своё отношение к многообразию и сложности работы, и именно этот выбор отличает настоящий бизнес-подход от иллюзий.
🔥4👏3🙏3👍2🤔2
Хорошее слово приятно не только собаке. А сотруднику?
Очень часто я слышу от руководителей фразы вроде: «они не хотят», «им все равно», «не хватает инициативы».
Обычно я задаю три простых, но важных вопроса:
1️⃣ Демонстрируют ли сами руководители инициативу в работе?
2️⃣ Проговаривались ли ожидания по инициативе с сотрудниками напрямую?
3️⃣ Каков баланс обратной связи: насколько часто сотрудника хвалят, а не только критикуют? Когда в последний раз вы отмечали любые проявления нужных качеств?
🟥 Как вы уже догадались, инициативность — качество, которое требует развития и поддержки.
Сотрудники не просыпаются с мыслью совершить прорыв ради самой системы — для этого нужны условия, стимулы и пример сверху.
Рутинные задачи всегда будут занимать основное внимание — это нормально. Важно, создают ли руководители в команде «островки» для обсуждения развития и поиска новых подходов.
А дальше необходимо поддерживать и стимулировать эти процессы. Развитие начинается с желания расти — и невозможно добиться реальной инициативы исключительно принуждением или контролем.
Очень часто я слышу от руководителей фразы вроде: «они не хотят», «им все равно», «не хватает инициативы».
Обычно я задаю три простых, но важных вопроса:
Сотрудники не просыпаются с мыслью совершить прорыв ради самой системы — для этого нужны условия, стимулы и пример сверху.
Рутинные задачи всегда будут занимать основное внимание — это нормально. Важно, создают ли руководители в команде «островки» для обсуждения развития и поиска новых подходов.
А дальше необходимо поддерживать и стимулировать эти процессы. Развитие начинается с желания расти — и невозможно добиться реальной инициативы исключительно принуждением или контролем.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍9🔥3👏3🤔1🙏1
Хочу поздравить всех с Днём России! Для меня этот праздник по-настоящему волнительный и значимый.
Даже сейчас, пока пишу эти строки, чувствую, как меня переполняет гордость за свою родину — страну, в которой я родился, живу и имею честь работать.
Патриотизм всегда был неотъемлемой моей частью. Даже в школьные и студенческие годы, когда порой слышал от сверстников нелестные слова о стране, я быстро понимал — нам, наверное, не по пути в жизненных ценностях.
Теперь, будучи еще и психологом, я осознаю: недовольство своей страной — это одна из форм внутренней неудовлетворённости или разочарования. С этим можно работать: осмысливать, перерабатывать, использовать в качестве мотивации для перемен и поиска новых решений.
Сегодня особенно хочется пожелать каждому осознанности, внутренней опоры и уверенности в себе — ведь это так важно для всех нас.
И лично от себя хочу сказать спасибо своей стране за то, что она даёт мне ощущение опоры и уверенности в завтрашнем дне, постоянно напоминая о ценности семьи, традиций и уважении к многообразию культур.
С праздником!
Даже сейчас, пока пишу эти строки, чувствую, как меня переполняет гордость за свою родину — страну, в которой я родился, живу и имею честь работать.
Патриотизм всегда был неотъемлемой моей частью. Даже в школьные и студенческие годы, когда порой слышал от сверстников нелестные слова о стране, я быстро понимал — нам, наверное, не по пути в жизненных ценностях.
Теперь, будучи еще и психологом, я осознаю: недовольство своей страной — это одна из форм внутренней неудовлетворённости или разочарования. С этим можно работать: осмысливать, перерабатывать, использовать в качестве мотивации для перемен и поиска новых решений.
Сегодня особенно хочется пожелать каждому осознанности, внутренней опоры и уверенности в себе — ведь это так важно для всех нас.
И лично от себя хочу сказать спасибо своей стране за то, что она даёт мне ощущение опоры и уверенности в завтрашнем дне, постоянно напоминая о ценности семьи, традиций и уважении к многообразию культур.
С праздником!
🔥9👍4👏4🙏1
Почему я не пишу о цифрах? На днях мне задали прямой вопрос: «У тебя же ученая степень по экономике, почему почти нет публикаций про экономику?».
Факт налицо: действительно, в моих постах мало классической экономической аналитики.
Поясню: для меня работа с цифрами — это неотъемлемая часть любой методологии, принятия решений и в целом управления компанией. Я не представляю себе зрелого бизнеса без опоры на метрики, без анализа статистики, без разбора экономических показателей.
Но, как ни парадоксально, об этом я пишу редко — не потому, что недооцениваю, а скорее из уважения к самой профессии.
👆 К сожалению, сегодня нередко наблюдаю обратное: массово в компаниях профиль экономиста свелся к узкой обработке шаблонных цифр и стандартных форм. Многие специалисты за 5-7 лет работы настолько привыкают к рутинной отчетности, что уже почти забывают азы профессии — как критически смотреть на показатели, находить источники отклонений, проектировать модели, ставить вопросы про смыслы, а не просто про суммы и проценты.
Парадокс: рынок требует экономистов и настоящих экспертов, способных мыслить стратегически. Но… таких становится все меньше, потому что компании сами «затачивают» их под другое.
Почему не выкладываю шаблоны финансовых моделей? Для меня это недопустимая профессиональная подмена: не бывает универсальных решений.
📕 Финансовые показатели, метрики, формы отчетности всегда должны опираться на цели бизнеса, его жизненный цикл, специфику рынка, стратегию развития.
Стандартные наборы работают лишь при стандартных задачах — а вы такие часто видете в реальном бизнесе?
К чему я всё это? В следующих постах, по вашим просьбам, всё-таки поговорю немного больше о цифрах — но не о готовых шаблонах, а о подходах: как правильно выстраивать аналитику, зачем нужны метрики, когда стоит пересматривать показатели, и почему роль профессионального экономиста сейчас особенно важна.
А пока, традиционно, мысль недели для запуска Ваших размышлений:
Когда вы принимаете решения — на что вы в первую очередь опираетесь: на интуицию, опыт или всё-таки на цифры и данные? А кто в вашей компании сегодня действительно отвечает за смысл и качество вашей аналитики?
Факт налицо: действительно, в моих постах мало классической экономической аналитики.
Поясню: для меня работа с цифрами — это неотъемлемая часть любой методологии, принятия решений и в целом управления компанией. Я не представляю себе зрелого бизнеса без опоры на метрики, без анализа статистики, без разбора экономических показателей.
Но, как ни парадоксально, об этом я пишу редко — не потому, что недооцениваю, а скорее из уважения к самой профессии.
В последнее время мне часто приходится помогать компаниям с выбором экономистов — и буквально сейчас я сопровождаю поиск специалистов сразу в двух организациях.
Что интересно: мы ищем не просто людей, которые умеют работать с готовыми отчетами. Наоборот: важна способность к глубокому анализу, инициативность, умение находить нестандартные решения и формировать новые аналитические подходы.
👆 К сожалению, сегодня нередко наблюдаю обратное: массово в компаниях профиль экономиста свелся к узкой обработке шаблонных цифр и стандартных форм. Многие специалисты за 5-7 лет работы настолько привыкают к рутинной отчетности, что уже почти забывают азы профессии — как критически смотреть на показатели, находить источники отклонений, проектировать модели, ставить вопросы про смыслы, а не просто про суммы и проценты.
Парадокс: рынок требует экономистов и настоящих экспертов, способных мыслить стратегически. Но… таких становится все меньше, потому что компании сами «затачивают» их под другое.
Почему не выкладываю шаблоны финансовых моделей? Для меня это недопустимая профессиональная подмена: не бывает универсальных решений.
Стандартные наборы работают лишь при стандартных задачах — а вы такие часто видете в реальном бизнесе?
К чему я всё это? В следующих постах, по вашим просьбам, всё-таки поговорю немного больше о цифрах — но не о готовых шаблонах, а о подходах: как правильно выстраивать аналитику, зачем нужны метрики, когда стоит пересматривать показатели, и почему роль профессионального экономиста сейчас особенно важна.
А пока, традиционно, мысль недели для запуска Ваших размышлений:
Когда вы принимаете решения — на что вы в первую очередь опираетесь: на интуицию, опыт или всё-таки на цифры и данные? А кто в вашей компании сегодня действительно отвечает за смысл и качество вашей аналитики?
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔥5🙏4👏3🤔3👍2
Продолжу о значении цифр с методологической точки зрения. Одна из ключевых опор методологии 8PM — это управление через данные и стандарты:
Почему данные и стандарты неразделимы? Всё просто. Данные сами по себе мало что значат, если не понятно, как и зачем их измеряют.
Метрики отражают текущие процессы, но только стандартизация — формализация лучшего способа действия — позволяет эти процессы улучшать и сравнивать между собой. Стандарт — это не просто зафиксированная метрика, а согласованный способ действия, соответствующий целям компании.
Еще важно помнить, что экономические показатели нельзя рассматривать в отрыве от других данных — выручка без анализа динамики по времени или без сопоставления с натуральными показателями не даёт полной картины.
Цифры — это про реальную деятельность. Именно исходя из целей и ключевых процессов компании определяется, какие данные стоит собирать и анализировать.
На практике, к сожалению, мы часто сталкиваемся с «отчётностью ради отчётности»: на предприятиях фиксируются показатели, чья полезность для управления никак не определена.
Проверьте себя: о каких реальных процессах говорят те показатели, которые вы анализируете? Если этой взаимосвязи нет, значит, подход к данным и стандартам требует пересмотра.
Эффект всегда там, где данные управляемы и стандартизированы.
Четвёртый принцип. Управление через данные и стандарты:
Все решения должнь быть основань на точньх и объективных данньх. Важно регулярно собирать информацию о ключевьх аспектах работы, таких как время вьполнения задач или количество дефектов, и использовать её для повышения качества. Операции должны быть стандартизированы, чтобы обеспечить стабильный результат.
Почему данные и стандарты неразделимы? Всё просто. Данные сами по себе мало что значат, если не понятно, как и зачем их измеряют.
Метрики отражают текущие процессы, но только стандартизация — формализация лучшего способа действия — позволяет эти процессы улучшать и сравнивать между собой. Стандарт — это не просто зафиксированная метрика, а согласованный способ действия, соответствующий целям компании.
Еще важно помнить, что экономические показатели нельзя рассматривать в отрыве от других данных — выручка без анализа динамики по времени или без сопоставления с натуральными показателями не даёт полной картины.
Цифры — это про реальную деятельность. Именно исходя из целей и ключевых процессов компании определяется, какие данные стоит собирать и анализировать.
На практике, к сожалению, мы часто сталкиваемся с «отчётностью ради отчётности»: на предприятиях фиксируются показатели, чья полезность для управления никак не определена.
Проверьте себя: о каких реальных процессах говорят те показатели, которые вы анализируете? Если этой взаимосвязи нет, значит, подход к данным и стандартам требует пересмотра.
Эффект всегда там, где данные управляемы и стандартизированы.
👍5🔥5🤔3👏2🙏1
Самая тёмная ночь — перед рассветом
Многие руководители начинают осознавать критическую важность экономического анализа только тогда, когда сталкиваются с кризисом. Кассовый разрыв, максимальная нагрузка по кредитам, высокие обороты при отсутствии реальной прибыли и денег на личном счёте собственника… Всё это складывается в крайне неприятный (мягко говоря) опыт.
Почему это так важно замечать заранее?
Потому что кризис всегда крадёт самое ценное — время. То время, которое можно было бы использовать для роста, захвата доли рынка, тестирования новых подходов. Вместо этого приходится запускать антикризисные меры, двигаться назад и минимизировать потери.
❗️ Есть ещё одна немаловажная сторона: регулярные кризисы формируют в психике (и руководителя, и команды) не самые здоровые динамики.
Как шутит один мой коллега: «ЗППП — от любви, а все остальные болезни — от нервов». Шутка, конечно, но с большим зерном правды: накопленный стресс не исчезает сам собой.
Да, кризис — мощный катализатор перемен (особенно в нашей культуре). Но согласитесь, намного комфортнее избегать их, чем потом реагировать с позиции выживания. Внешних изменений и так хватает.
Если читая этот пост, вы понимаете, что у вас есть схожие «грабли» — пишите в сообщения канала или заполняйте анкету на доступ к методологии 8PM. Это не просто инструмент, а полноценная методика, которая поможет развивать бизнес и предотвращать моменты, когда экономика неожиданно приходит и говорит: «Всё, хватит, наигрались!».
Многие руководители начинают осознавать критическую важность экономического анализа только тогда, когда сталкиваются с кризисом. Кассовый разрыв, максимальная нагрузка по кредитам, высокие обороты при отсутствии реальной прибыли и денег на личном счёте собственника… Всё это складывается в крайне неприятный (мягко говоря) опыт.
Я часто повторяю:
Экономику можно игнорировать долго и настойчиво, но в итоге она всё расставит по своим местам — и часто не самым деликатным способом.
Почему это так важно замечать заранее?
Потому что кризис всегда крадёт самое ценное — время. То время, которое можно было бы использовать для роста, захвата доли рынка, тестирования новых подходов. Вместо этого приходится запускать антикризисные меры, двигаться назад и минимизировать потери.
❗️ Есть ещё одна немаловажная сторона: регулярные кризисы формируют в психике (и руководителя, и команды) не самые здоровые динамики.
Как шутит один мой коллега: «ЗППП — от любви, а все остальные болезни — от нервов». Шутка, конечно, но с большим зерном правды: накопленный стресс не исчезает сам собой.
Да, кризис — мощный катализатор перемен (особенно в нашей культуре). Но согласитесь, намного комфортнее избегать их, чем потом реагировать с позиции выживания. Внешних изменений и так хватает.
Если читая этот пост, вы понимаете, что у вас есть схожие «грабли» — пишите в сообщения канала или заполняйте анкету на доступ к методологии 8PM. Это не просто инструмент, а полноценная методика, которая поможет развивать бизнес и предотвращать моменты, когда экономика неожиданно приходит и говорит: «Всё, хватит, наигрались!».
👍5🔥5👏4🤔2
Сегодня хочется сделать шаг в сторону от темы про цифры и экономику — поговорить об эмоциях и о важном наблюдении.
Мы часто готовы навесить ярлык — на людей, компании, процессы. «Это сложно», «они такие», «он не справится»... Но от чего на самом деле зависит результат?
Вчера у меня был очень необычный день. Сначала принимал государственный экзамен у полковника вооружённых сил РФ (в аспирантуре), а потом был на рабочей встрече в колледже, где конкурс — 11 человек на место, включая платные!
Что я увидел?
Чувство гордости за людей!
У этого колледжа ресурсы — как у других. Но руководитель — собрал мощную команду, настроенную на результат и создание правильных условий для студентов. И это ощущает каждый: студенты реагируют иначе, результаты говорят сами за себя.
Встреча с полковником тоже поразила — наука, глубокий анализ, колоссальные усилия для развития даже в сложные времена. У нас есть (и их не мало) мыслящие, исследующие, сильные люди, которые не останавливаются, несмотря ни на что.
Возникает вопрос: если результаты в компании или у сотрудников не такие, как вам хочется — а что лично вы сделали, чтобы ваша команда стала лучше и сильнее?
Пока кто-то жалуется на «не тот рынок труда», у моих клиентов конкурс на вакансию — до 100 человек, и это не про миллионы в зарплатных ведомостях.
Есть о чём подумать. А если захочется обсудить подробнее — пишите, всегда открыт к вопросам.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔥7👍4🙏3🤔2👏1
Вернёмся к экономике. Я уже несколько раз отмечал, как важно ориентироваться на эффективность, и что существует принципиальная разница между результатом и эффективностью.
Если кто-то не знал: рентабельность можно рассчитать практически для чего угодно — например, выделяют рентабельность затрат, фондоотдачу, маркетинговую отдачу и многие другие показатели.
Работа с относительными показателями даётся не всем легко. Здесь полезно подключить психологию: наша психика специфически реагирует на проценты и дробные значения.
Разберёмся, почему так происходит.
Абсолютные цифры кажутся нам более конкретными и наглядными: например, прибыль в миллион или 100 новых клиентов. Психика «ощупывает» такие значения: их можно представить, сравнить с уже знакомыми масштабами, почувствовать «вес» результата.
Относительные показатели — рентабельность, доля рынка, темпы роста — абстрактны по своей сути. Они требуют внутренней работы: чтобы понять, насколько хороша, скажем, рентабельность 18%, надо вспомнить средние значения по отрасли, специфику бизнеса, тренды. На этом этапе у многих возникает «внутреннее сопротивление»: мозгу привычнее мыслить абсолютными категориями.
К тому же работают психологические эффекты: процентные показатели могут влиять на оценку сильнее, чем того заслуживает масштаб фактических изменений.
Например, увеличение прибыли на 2% кажется малозначительным — пока не переведём это в абсолют и не увидим, сколько это на самом деле в деньгах. Или наоборот: сокращение затрат на 15% звучит внушительно, хотя конкретная сумма может быть не столь впечатляющей. Это приводит к ошибкам в оценке эффективности и стратегическом планировании.
Можно и нужно развивать навык работы с относительными показателями.
Во-первых, привыкайте переводить проценты в абсолютные значения и обратно — это расширяет гибкость мышления.
Во-вторых, анализируйте относительные показатели во времени и между разными объектами — вы выработаете более точное интуитивное чувство масштаба.
В-третьих, всегда смотрите на контекст: процентное изменение без понимания исходных данных может вводить в заблуждение.
Умение работать с относительными величинами — важный и крайне полезный интеллектуальный навык для управленца. Развивайте этот навык, и Ваши решения станут точнее, а эффективность — выше.
Эффективность — это относительный показатель, который чаще всего выражается в процентах и отражает качество использования ресурсов для достижения цели.
Простейший пример — коэффициенты рентабельности: в числителе — прибыль, в знаменателе — тот объект или область, которую мы анализируем (например, выручка, активы, инвестиции, бюджет проекта).
Если кто-то не знал: рентабельность можно рассчитать практически для чего угодно — например, выделяют рентабельность затрат, фондоотдачу, маркетинговую отдачу и многие другие показатели.
Работа с относительными показателями даётся не всем легко. Здесь полезно подключить психологию: наша психика специфически реагирует на проценты и дробные значения.
Разберёмся, почему так происходит.
Абсолютные цифры кажутся нам более конкретными и наглядными: например, прибыль в миллион или 100 новых клиентов. Психика «ощупывает» такие значения: их можно представить, сравнить с уже знакомыми масштабами, почувствовать «вес» результата.
Относительные показатели — рентабельность, доля рынка, темпы роста — абстрактны по своей сути. Они требуют внутренней работы: чтобы понять, насколько хороша, скажем, рентабельность 18%, надо вспомнить средние значения по отрасли, специфику бизнеса, тренды. На этом этапе у многих возникает «внутреннее сопротивление»: мозгу привычнее мыслить абсолютными категориями.
К тому же работают психологические эффекты: процентные показатели могут влиять на оценку сильнее, чем того заслуживает масштаб фактических изменений.
Например, увеличение прибыли на 2% кажется малозначительным — пока не переведём это в абсолют и не увидим, сколько это на самом деле в деньгах. Или наоборот: сокращение затрат на 15% звучит внушительно, хотя конкретная сумма может быть не столь впечатляющей. Это приводит к ошибкам в оценке эффективности и стратегическом планировании.
Можно и нужно развивать навык работы с относительными показателями.
Во-первых, привыкайте переводить проценты в абсолютные значения и обратно — это расширяет гибкость мышления.
Во-вторых, анализируйте относительные показатели во времени и между разными объектами — вы выработаете более точное интуитивное чувство масштаба.
В-третьих, всегда смотрите на контекст: процентное изменение без понимания исходных данных может вводить в заблуждение.
Умение работать с относительными величинами — важный и крайне полезный интеллектуальный навык для управленца. Развивайте этот навык, и Ваши решения станут точнее, а эффективность — выше.
Думаю, что я еще раскрою эту тему. Будет новая неделя - посмотрим 😉 А пока желаю продуктивного окончания недели и крутых выходных. Кстати, можете начать тренироваться - не обязательно дожидаться понедельника…
👏4🙏4🔥3🤔3👍1
Вести управленческий учет, заниматься глубоким анализом показателей и контролем финансов — сложно.
Не иметь прибыли, увеличивать долги и обязательства — тоже сложно.
Какое «сложно» выбираете Вы?
Выручка — на первый взгляд кажется, что этот показатель отражает эффективность продаж. Но это не так! Теперь вы уже знаете, что это скорее итоговый результат.
А вот чтобы действительно оценить эффективность, надо смотреть глубже:
— Валовая рентабельность или средняя наценка. Эти показатели показывают, насколько эффективно мы работали с ценообразованием.
— Средний чек по сделкам и средняя выручка на одного контрагента. Здесь оценивается по сути объем и качество выполненной работы.
— Конверсия в продажи. Можно считать конверсию практически от любого этапа — зависит от вашей бизнес-модели. Я, например, всегда стараюсь отдельно измерять конверсию из начатых переговоров в продажи, а также конверсии для новых и действующих клиентов. Эти показатели напрямую отражают реальную эффективность процесса.
На деле то, как мы «упаковываем» продукт в предложение, играет решающую роль.
Вот вроде начали разговор с выручки, а насколько шире становится взгляд, когда анализируешь структуру этого показателя!
Попробуйте на этой неделе чаще спрашивать себя о цифрах: интересуйтесь статистикой, отчетами, выясняйте, что анализируете Вы или ваша команда. Обещаю: даже за одну неделю вы сделаете много ценных выводов.
Не иметь прибыли, увеличивать долги и обязательства — тоже сложно.
Какое «сложно» выбираете Вы?
На этой неделе продолжу тему «цифр», но, пожалуй, сделаю это по-своему. А то вдруг подумаете обо мне, что я начал выдавать простой контент 😅
Выручка — на первый взгляд кажется, что этот показатель отражает эффективность продаж. Но это не так! Теперь вы уже знаете, что это скорее итоговый результат.
А вот чтобы действительно оценить эффективность, надо смотреть глубже:
— Валовая рентабельность или средняя наценка. Эти показатели показывают, насколько эффективно мы работали с ценообразованием.
— Средний чек по сделкам и средняя выручка на одного контрагента. Здесь оценивается по сути объем и качество выполненной работы.
— Конверсия в продажи. Можно считать конверсию практически от любого этапа — зависит от вашей бизнес-модели. Я, например, всегда стараюсь отдельно измерять конверсию из начатых переговоров в продажи, а также конверсии для новых и действующих клиентов. Эти показатели напрямую отражают реальную эффективность процесса.
Когда я обучаю команды продаж, большую часть времени уделяю именно работе с конверсиями. При этом мы обсуждаем не только навыки коммуникации, но и глубоко анализируем продукт.
На деле то, как мы «упаковываем» продукт в предложение, играет решающую роль.
Вот вроде начали разговор с выручки, а насколько шире становится взгляд, когда анализируешь структуру этого показателя!
Я не ставлю целью сделать из вас аналитиков или экономистов за пару постов. Это лишь пример — и то только «вершина айсберга» показателей.
Попробуйте на этой неделе чаще спрашивать себя о цифрах: интересуйтесь статистикой, отчетами, выясняйте, что анализируете Вы или ваша команда. Обещаю: даже за одну неделю вы сделаете много ценных выводов.
🔥5🤔5👍3🙏3