Магия и охота на ведьм. Ищете виноватых?

Традиционная неделя в большинстве компаний начинается с планерок. Регулярные доклады, встречи, задачи, обсуждения... Всё вроде бы привычно. Но бывает, что посреди этого делового ритма кажется очевидным: кто-то из сотрудников или отделов явно отвечает за допущенные ошибки.

Руки так и тянутся "принять меры". Хочется "по справедливости" найти виновного, выставить его перед всеми и наказать. Эта вечная "охота на ведьм" — процесс по-своему манящий. Ведь вот он - виновник, выявлен. Задача завершена.

Но постойте. Стоп. Сделайте паузу и посмотрите на ситуацию под другим углом.

Кто устанавливает систему контроля? Кто формулирует цели и задачи? Кто отвечает за согласованность команд и развитие процессов? Кто, в конце концов, создает те самые механизмы, которые иногда дают сбои?

Ответ прост — руководитель.

Как бы неприятно это ни звучало. Но! Это вовсе не значит, что стоит разочарованно смотреть на себя в зеркало и корить за несовершенство. Нет. Задача руководителя — не искать виноватого, а искать, что именно в системе не работает и почему.

Магия управления начинается там, где допускается возможность сбоя. Не с позиции наказания, не с позиции чувства вины, а с холодного, трезвого делового анализа: почему произошел сбой? Как можно построить систему так, чтобы она не просто избегала подобных ошибок, но и сама включала "автоматическую предохранительную цепь", если что-то идет не так?

Настоящее волшебство управления — это вовсе не эмоциональные действия в моменте. Это искусство видеть, как вся команда и система растут, становятся стабильнее и надежнее. Это не про чудо, это про навык.

Попробуйте не поддаваться первому эмоциональному желанию искать виноватого. Контролируйте свой порыв "устроить охоту на ведьм".

Вместо этого включайте холодный расчет — и вы почувствуете, как постепенно в ваших действиях появится та самая магия.

Баланс «Я сам» и «Мы вместе»

Руководителю приходится учитывать множество факторов: анализировать, видеть, предугадывать и знать. Если бы это было легко, свой успешный бизнес открывал бы каждый.

Недавно наткнулся на интересное российское исследование: вероятность, что компания, достигшая выручки в 1 млрд рублей, преодолеет планку в 3 млрд, составляет всего 16,7%.

На первый взгляд, это кажется неплохой цифрой, но с позиции экономиста меня это не устраивает — шансы слишком низкие. Их необходимо повышать!

И тут все упирается в привычный подход, который можно проследить у большинства предпринимателей. Более 80% продолжают рассчитывать исключительно на себя: на собственную энергию, харизму, «вытаскивая» бизнес личными усилиями. Но с момента достижения определенного рубежа такой подход становится практически бесполезным.

Ключ к преодолению этого кризиса — управленческая команда. Чем раньше руководитель осознает, что развитие сильной команды — это не просто важное направление, но стратегический приоритет, тем выше его шансы на следующий виток роста.

В процессе развития компания проходит множество кризисов, аналогичных этапам взросления человека. А рубеж в 3 млрд оборота можно сравнить с кризисом среднего возраста.

На этом этапе становится очевидно: если до этого момента не была выстроена по-настоящему сильная команда, то шансов двинуться дальше практически нет.

Вариантов остается всего два: либо вы строили систему, опирающуюся на коллективную силу, либо садитесь на диван и критикуйте тех, у кого получилось.

Вчера я говорил о возвращении к истокам — к своей профессии. Сегодня, на первый взгляд, речь об обратном. Но на самом деле здесь прямая связь.

Возврат к истокам — это понимание своих сильных сторон, благодаря которым вы пришли к тому, что окружаете себя людьми с достойными качествами, которые дополнят и усиливают вас.

Для проверки готовности вашей команды мы в методологии «8PM» разработали множество чек-листов. Возьмите один и оцените готовность команды. Начать можно уже сегодня — это может стать вашим отправным пунктом.

Поехали? 🚀

Хочу с вами поделиться инструментом «Рентген управленческих предпосылок».

Он был создан для обнаружения факторов, ограничивающих развитие команды и компании, для осмысления глубинных причин невидимой стагнации, а также для поиска точек прорыва роста в бизнесе.

Техника помогает отловить моменты, когда управление превращается в бюрократию ради бюрократии, и возвращает команде гибкость, ответственность и творческий подход к достижению целей.

Приглашаю попробовать на себе или совместно с командой. Буду признателен, если потом поделитесь обратной связью со мной @magirovsky

Вижу необходимость немного докрутить метод, потому что он был создан достаточно давно, когда еще был немного другой уровень осмысления некоторых процессов. Также будет ценным, если укажите на то, какие вопросы были не до конца понятны - хочу обновить формулировки пары вопросов.

Как работает:
Техника применяется в формате самоаудита, управленческой сессии или командного обсуждения — индивидуально или в малых группах.

Руководитель или участники команды отвечают на каждый вопрос максимально честно и развёрнуто, желательно с примерами из реальной практики и самоанализом. Затем обсуждаются возможные альтернативы, новые управленческие гипотезы и небольшие экспериментальные шаги по изменению привычных рамок.

Важно! Не нужно отвечать на все вопросы сразу. Вы берите те, которые кажутся вам более понятными и «пугающими».

Техника состоит из 15 вопросов, разделенных на три группы: бизнес-модель, команда и управленческая модель руководителя 👇

Бизнес-модель

1. Как изменится ваша бизнес-модель, если завтра исчезнет ваш ключевой клиент или сегмент рынка?

2. Что станет с вашей ценностью для клиента, если основная технология станет общедоступной и бесплатной?

3. Какой элемент вашей цепочки создания стоимости является самым "масштабируемым", а какой — самым "узким местом"?

4. Если бы в вашей отрасли появилась новая революционная компания с капиталом в 10 раз больше вашего, как бы вы перестроили свою бизнес-модель? С чего бы начали?

5. Какие внешние непрозрачные угрозы (например, регуляторные или климатические) могут заставить вас в корне изменить направление бизнеса?


Команда

6. Бывало ли так, что какие-то знания или умения ранее были очень важны для вашей команды, а потом их роль снизилась? Почему это произошло?

7. Как изменился бы стиль решения задач, если одновременно сменились бы 50% ключевых людей?

8. Кто отвечает за “атмосферу” и настроения в коллективе? Получается ли уделять этому достаточно времени, чтобы сотрудники чувствовали себя нужными и важными?

9. Какие новые сложности могли бы появиться в вашей работе, если бы в команду пришли люди с другим взглядом на то, как лучше делать ваше дело? (Если не получается сформулировать «другой взгляд», то представьте, что эти люди работают быстрее/ тщательнее, больше планируют/ быстрее пробуют новое)

10. Если представить, что команда завтра «обнуляется» и вы собираете её с нуля, каких компетенций, вероятно, вы бы не наняли снова? А каких членов команды вы бы не не наняли снова?

Управленческая модель руководителя

11. Какие правила или привычки вы соблюдаете просто потому, что так принято, хотя они больше не помогают делу? (Ответ «таких нет» не принимается)

12. Какой управленческий инструмент или правило, если перестать применять прямо сегодня, высвободит больше всего энергии у команды?

13. Какое правило или убеждение в вашем управлении вы обычно не замечаете и не подвергаете сомнению? Что может измениться, если задуматься, а точно ли оно верно?

14. Если бы в компании появился второй руководитель с противоположным стилем лидерства, какую позицию заняла бы команда?

15. Чем ваши управленческие установки мешают появлению у команды самостоятельных инициатив (или большего уровня самостоятельности)?

Вчера я поделился техникой из 15 открытых вопросов, а те, кто уже получил доступ к методологии «8PM», увидели целый ряд чек-листов, полностью состоящих из открытых вопросов.

Всё это часть моего подхода: важно не только действовать, но и осознанно размышлять, переосмысливать, регулярно ставить перед собой, казалось бы, неудобные, но необходимые вопросы.

Порой возникает ощущение, что в нашем деле всё давно и досконально понятно. Особенно часто этим заблуждением грешат те, кто занимается своим бизнесом многие годы. Между тем, по-настоящему целостное и глубокое понимание формируется только тогда, когда мы остаёмся в режиме непрерывного анализа самого себя, своих идей и процессов.

В результате сложные вещи со временем обретают понятную, простую форму — особенно в нашем собственном восприятии.

Поделюсь ещё одной мыслью для вашего переосмысления:
Интересная игра слов: если присмотреться, то в «просто» слышится «рост», а в «сложно» — «ложь».

Сам язык словно намекает на код, который часто не даётся нашему восприятию. Чтобы действительно сделать что-то простым для понимания, нужно пройти путь роста, столкнуться с внутренними заблуждениями и преодолеть их. Только благодаря этому простота становится возможной не только в действиях, но и в глубине осознанности.

Зачем обсуждать вопросы с командой, если можно просто принять решение единолично?

На практике открытые вопросы, которые заставляют задуматься, куда важнее, чем кажется на первый взгляд. Вчера я уже отмечал один важный момент — сегодня хочется перейти к главному.

Когда мы строим культуру открытого общения, учимся говорить в сложных ситуациях и совместно обсуждаем решения, мы формируем особый культурный код компании. И, к слову, эти механизмы актуальны не только для бизнеса — такие же принципы прекрасно работают и в семейной системе.

Культурный код — это нечто большее, чем набор правил. Это то, что мы впитываем из окружающей среды, что со временем становится внутренней опорой и помогает преодолевать кризисы. Ведь именно культура способна объединять людей, строить мосты, а не возводить стены.

Показывая личный пример, не игнорируя проблемы, открыто обсуждая риски и неудачи, анализируя победы, находя компромиссы, мы наполняем общую культуру новыми смыслами. Это звучит просто, но требует, прежде всего, внутреннего убеждения в важности этих процессов.

Культурный код формируется каждым участником команды, но именно наши совместные усилия способны изменить его для одного человека, для группы, для целой компании и даже для гораздо большего круга людей.

Задумайтесь… В каком окружении вы хотите быть? Каких ощущений от рабочего дня вы ждёте? С каким настроением готовы встречать утро?

Хорошие вопросы для пятницы и размышлений на выходных, как мне кажется 😉

Не переживайте, если у вас ещё не выработалась привычка думать о развитии и росте. На самом деле, часто всего лишь час тактического мышления вы легко замените месяцами интенсивной работы. Готовы? (Если что, это сарказм)

Для многих мышление о развитии — настоящая сложность. Это требует выйти из привычной оперативной рутины и взглянуть на свою деятельность с высоты, как на целостную систему.

Мыслить про развитие — значит не зацикливаться на отдельных сотрудниках, сделках, клиентах или контрактах. Это приглашение переосмыслить сам подход к делу, к процессам, к организации.

Почему я сейчас делаю акцент именно на тактике, а не на стратегии? Сегодня о стратегии не говорит только ленивый, но стратегическое мышление требует иных компетенций.

Для меня стратегия — это прежде всего корректировка бизнес-модели, архитектуры бизнеса с прицелом на долгосрочную перспективу. Это целый комплекс долгосрочных решений, основанный на анализе.

Но сейчас, в условиях постоянной и почти полной неопределённости, планировать на 5–7 лет вперёд стало практически роскошью. Причём связано это не только с глобальной обстановкой, но и с бурным развитием технологий.

Поэтому всё чаще я предлагаю сосредоточиться на тактическом уровне. В большинстве случаев этого уже достаточно, чтобы выйти на принципиально новый уровень эффективности.

Посыл на эту неделю:
Посмотрите на свои проекты и планы со стороны. Какой подход к деятельности вы сейчас используете? Можно ли скорректировать его, чтобы стать эффективнее?

В первую очередь старайтесь делать клиентский фокус основой своей работы — ведь наша главная задача действительно заключается в том, чтобы удовлетворять потребности клиентов с помощью того, что мы делаем.

Окружение = часть мышления

Некоторое время назад настоящим мейнстримом стало "чистить окружение". На самом деле, это удивительно действенная практика.

Сам я проходил через этот процесс дважды – это было непросто, иногда даже неприятно, но невероятно важно для личного и профессионального роста.

Наши мысли не возникают в вакууме. Нам всем нужен тот, с кем мы можем "потереться" умами, обсудить идеи, проговорить вслух то, что волнует, или даже проверить свои гипотезы, озвучивая их другому человеку. Именно во взаимодействии с другими часто рождаются свежие инсайты.

Обратите внимание, как меняется даже наша речь в зависимости от собеседника — словно мы берем у него "взаймы" манеру мышления или восприятия.

С мышлением всё происходит аналогично. Окружение буквально становится частью нашей ментальной среды.

Именно поэтому так важно формировать сильную команду. Руководитель может трансформировать реальность вокруг себя, просто формируя круг профессионалов с определённым мышлением.

Атмосфера, в которой мы работаем и общаемся, напрямую влияет на качество наших решений и скорость личностного развития.

А кто окружает вас? Задаёт ли ваше окружение планку роста? Вдохновляют ли этих людей их проекты и задачи? Ищут ли они новые решения или предпочитают обсуждать трудности? Найдите время задуматься об этом — ведь наше окружение и есть зеркало нашего собственного мышления.

Вы, возможно, уже заметили: мой подход к развитию не ограничивается инструментарием. Я гораздо чаще говорю о смыслах, подходах, ценностях. Для меня бизнес — это не только процессы. Это, в первую очередь, внутреннее восприятие и глубокое личностное развитие.

Такой подход, может быть, не так популярен, как всевозможные обещания «миллиарда за пару часов», но он действительно работает. Правда, для этого нужно быть готовым много переосмысливать.

В психотерапии я регулярно сталкиваюсь с самыми сложными и темными переживаниями: болью, утратами, страхами, агрессией, мучением, пустотой — даже с неспособностью радоваться.

Каждый раз, когда клиентам удаётся преодолеть это, я вижу, как их жизнь начинает меняться, буквально обновляться. Для меня это очень яркий символ — свежий росток, пробивающийся сквозь асфальт. Несмотря ни на что. Не благодаря, а вопреки. Это наполняет силой и открывает новое пространство для переосмысления. Это, действительно, невероятно вдохновляет.

И если соединить этот опыт в единое целое, становится очевидно: мы сами формируем всё, что нас окружает — и бизнес тут не исключение. Не стоит мириться с тем, что мешает — важно находить и устранять причины, иногда добираясь до самых корней. Часто эти корни — внутри нас. Не отрицать, не игнорировать, а исследовать, понимать, устранять и трансформировать.

Инструменты — бизнесовые, методологические, психологические — это лишь средства, помогающие этому процессу. В итоге всё сводится к одному: как улучшить качество своей жизни — и жизни людей вокруг.

Поздравьте меня — теперь я официально являюсь ImTT-терапевтом!

Завершил третий модуль обучения в США лично у Роберта Миллера, создателя метода ImTT. Он совершил несколько прорывов в современной психотерапии, доказав, что эффективную работу можно провести не за месяцы или годы, а за считанные сессии.

Теперь вопросы, которые раньше «тянулись» месяцами, вполне реально закрыть за одну-две встречи с клиентом.

В ближайшее время ожидаю подтверждения членства в профессиональной ассоциации ImTT-терапевтов. На данный момент в мире существует всего менее 1500 русскоговорящих специалистов 😱, практикующих этот метод, разбросанных по 30 странам.

Сам подход интересен и с точки зрения бизнес-модели: обучать методу может только его автор. То есть пока ни у кого, кроме Роберта Миллера, нет права преподавать ImTT. С одной стороны, это существенно ограничивает масштабирование, но с другой — создает повышенную ценность и определённую статусность для участников.

Обучение проводится всего раз в год или даже реже, а попасть туда — большая удача. Таким образом формируется элитарное сообщество, поддерживается высокий стандарт качества, а сам метод становится по-настоящему уникальным.

Кстати, как реализована бизнес-модель у вас? Создаёт ли ваш продукт или сервис очередь желающих? Пока многие жалуются на дефицит кандидатов, у моих клиентов по консалтингу регулярно возникает противоположная ситуация — на вакансии поступает суммарно по 100–150 откликов в месяц.

👆 Это не всегда облегчает выбор, но чётко даёт понять: всё зависит от наших решений, позиций и умения создавать ценность для рынка.

Чтобы не отходить далеко от психотерапевтической темы: в июне все слоты для новых клиентов уже забронированы, новых записей больше не принимаю. Если чувствуете, что поддержка психолога нужна, пишите лично в @magirovsky — внесу в лист ожидания или сразу забронирую слот на будущее. Для меня это не основной, но очень значимый вектор работы.

И напоследок. Если ваши мысли не приводят к построению бизнеса, который приносит радость каждую неделю, — возможно, пора сделать шаг вперёд. Пишите, обсудим, и исправим это 😉

Пятница: время запуска перезагрузки

Пятница — отличное время, чтобы начать отпускать рабочие заботы и настроиться на заботу о себе в выходные.

Очень часто мы игнорируем простые, но эффективные инструменты саморазвития, считая, что «всё это и так понятно». Со мной было точно так же до недавнего времени, пока меня почти принудительно не попросили заполнить колесо баланса (да, то самое, о котором все слышали). Но ведь оно и правда помогает посмотреть на свою жизнь со стороны и заметил области, которым стоит уделить больше внимания.

С тех пор я стараюсь по максимуму разграничивать работу и личное время. На выходных минимально вникаю в рабочие вопросы и больше времени посвящаю себе: регулярно хожу в бассейн, выбираюсь куда-то, уделяю время близким. Это дало приятные изменения в качестве жизни.

Впрочем, в будни по‑прежнему полностью погружён в дела: иногда работаю до 23:00. Это компромисс, в котором будни посвящаю работе, а выходные остаются для личного времени. Кроме того, один будний вечер теперь обязательно отдаю культурному отдыху — театру или просто прогулке, чтобы создать небольшой островок баланса даже среди насыщенной недели. Ну и один раз в неделю выделяю час или полтора для работы с терапевтом, групповой терапии или сам делаю практики, чтобы выгрузить стресс.

Часто и опыт многих моих клиентов показывает, что баланс — не статичная точка, а процесс постоянного поиска. Он не всегда идеален, и важно не столько достичь мифической гармонии, сколько задавать себе честные вопросы и пробовать новые подходы, а не прятаться за отговоркой «у меня так не получится».

А как вы сейчас находите свой баланс между работой и жизнью? В каких областях хочется изменений?

Знаете ли вы, почему планы не всегда воплощаются в реальность?

План-факт анализ сегодня делают почти все, но в большинстве случаев он ограничивается лишь подсчётом отклонений.

Однако самое интересное начинается не в момент фиксации отклонения, а в момент анализа его причин.

Отклонение — это только отправная точка. Ключевая задача — разобраться, что стало триггером.

Пример: вы планировали вывести новый продукт. По финансам всё по плану, но по срокам произошла задержка на два месяца. Что именно пошло не так?

Здесь есть простой, но действенный алгоритм. Сначала определяем момент, когда возник сдвиг: кто не собрал вовремя команду, где возникла пробуксовка в коммуникации, на каком этапе затянулись согласования.

Но важно: анализируем не для поиска виноватых, а для выявления уязвимостей бизнес-процессов.

Продолжая пример, представим, что задержки накапливаются из-за неритмичной обратной связи между специалистами, недоразумений по срокам, неоперативного взаимодействия.

Почему так происходит? Стоит взглянуть глубже: возможно, ключевые руководители элементарно перегружены и просто не нашли времени на анализ, обработку новых задач и развитие проектов.

Для поиска решения я бы начал с карты рабочего дня: фиксируем, на что уходит время у ответственных сотрудников. Часто удаётся найти процессы, которые можно делегировать, автоматизировать или оптимизировать, чтобы высвободить ресурсы для по-настоящему важных задач.

В итоге мы не просто закрываем дыру в одном проекте, а выявляем системный сбой, влияющий на результат сразу по многим направлениям. Устранив первопричину, вы улучшите работу целого ряда процессов.

Посыл недели: главное — не бояться идти до самого корня проблем. Анализируйте первопричину, даже если она ведёт к вам лично. Ведь самое ценное — это реальные изменения в системе.

Какое действие необходимо сделать, чтобы достичь нужных результатов?

Многим хочется верить в существование волшебной точки: найдёшь её — и бизнес начинает работать как часы. Если бы подобное решение существовало, я, безусловно, поделился бы им первым делом.

Но опыт подсказывает обратное: настоящая эффективность достигается через постоянный анализ и задавание себе десятков вопросов каждый день.

Недавно наша команда завершила анализ деятельности одного из подразделений крупной компании: свыше 1200 сотрудников, оборот — около 10 миллиардов. Итогом нашей работы стал отчёт с рекомендациями на 13 страницах, где каждая мысль — это результат глубокой аналитики. И, поверьте, это ещё краткое изложение выводов!

На самом деле, было бы невероятно скучно, если бы всё решалось по одному щелчку. Согласны?

Управление и развитие компании — это всегда системная работа, требующая фокуса, гибкости, вовлечённости и множества компетенций.

В чём не хватает экспертизы — усиливаем команду. Где процессы буксуют — разбираемся, внедряем изменения. Что сбоит — ищем причины, корректируем подходы. Этот цикл повторяется месяц за месяцем, год за годом.

Но, на мой взгляд, именно в этом и заключается драйв. Выбор есть: получать удовольствие от решения сложных задач, роста и движения вперёд или закрывать глаза на реальность и «прятать голову в песок». Только мы сами определяем своё отношение к многообразию и сложности работы, и именно этот выбор отличает настоящий бизнес-подход от иллюзий.