"Однажды я решила уволиться. По понятным причинам: обещали денег и людей, ничего не дали, в офисе я буквально ночевала, ни тебе спасибо, ни пожалуйста.
Шефов было два: оба — взрослые вице-президенты.
В мрачном настроении и выражением лица типа «поздно, мы прошли точку невозврата», пришла с ними поговорить.
Один, выслушав сбивчивое «А я, а вы, а они, вот! Это конец», спрашивает другого:
- Расскажи, пожалуйста, как обычно устроен твой день? С момента, как ты приезжаешь в офис, опиши?
- Я приезжаю с водителем, поднимаюсь на этаж..
- Как поднимаешься? Пешком?
- Нет, поднимаюсь на лифте...
- Тааак, дальше?
- Иду в приемную, снимаю пальто, ставлю портфель на диван, заходит помощница, приносит чай..
- Дальше?
- Дальше я смотрю график и начинаю работать...
- Отлично! Скажи, пожалуйста, в какой момет дня ты думаешь: "Как там наша Маша? Может быть ей что-то нужно?"
Утащил отсюда

Очень здорово подмечено. Много раз такое наблюдал. Человек думает, что его сознательно избегают (не замечают, не поддерживают). А на самом деле у каждого другого человека (особенно руководителя, особенно большого руководителя) своя рутина и своя повестка. И если ты в ней не обозначишься со своей задачей, то он просто о тебе не подумает. Желательно, конечно, не просто приходить и вываливать свои проблемы. А приходить с цепочкой "проблема - предложения по решению - необходимые ресурсы".

В продолжение предыдущего поста.
Интересно, что люди часто боятся сами начать с руководителем разговор о своих "рабочих" тревогах. Во многом, конечно, это зависит от культуры организации, в которой ты работаешь. Но в любом случае разговаривать с руководителем - это полезная практика.
Если тебя что-то тревожит и это связанно с выполнением твоих трудовых обязанностей, то твой руководитель первый кто хотел бы об этом узнать. Потому что задача руководителя состоит в том, чтобы его подразделение выполняло то, что от него ждут. А для этого ты должен работать исправно. Внезапные сюрпризы никого не радуют.

Чтобы не пускать вопрос на самотек существует такой инструмент как встречи "1-1" (ван-он-ван или ван-ту-ван), один на один, в общем. Такая встреча должна проводиться регулярно и является даже больше обязанностью руководителя, чем сотрудника. Призвана она развивать отношения, т.е. усилить неформальные связи между руководителем и подчиненным. Ну а для руководителя - давать возможность своевременно реагировать на какие-то вещи, которые он от вас слышит.

Здорово, конечно, когда руководитель это понимает и встречи проводятся не для галочки. Тогда они действительно имеют свой положительный эффект. У вас с руководителем выстраиваются доверительные отношения, он о вас знает много больше. Иногда даже больше, чем вам бы хотелось )

Главное в такой встрече - это ее обязательность и регулярность. В ходе встречи вы обсуждаете цели, приоритеты, результаты и прочие интересующие вас обоих вопросы. Важно, что это не отчет подчиненного перед руководителем, а разговор двух людей.

Вспомнил. Непрерывная обратная связь - вот как по умному это называется.

«Готтентотская этика», формулируемая в одном предложении: 
«Если зулус украл лошадь у меня, то это зло, а если мне удалось увести лошадь у зулуса, это добро».

Интересно, в каждом ли из нас есть немного внутреннего готтентота?

Эльвиру Набиулину на полях ПМЭФ спросили о природе нынешнего роста кредитования в условиях высоких ставок. Ответ: "Казалось бы, это парадокс, но действительно, люди берут кредиты и от плохой жизни — от безысходности, — и от хорошей жизни." 🤷‍♂️
Также по словам Э. Набиуллиной, тот, кто берет кредиты, «всегда оптимист».
Такие дела.

Один из ключевых инструментов в продуктовом подходе - это метрики.
Метрика продукта - это некоторое число, сонаправленное с характеристикой продукта. Мы выбираем ключевые метрики, чтобы понимать в правильном ли направлении мы двигаемся. Для цифровых продуктов метрики - это вообще обязательная история.

Скажем, метрика LTV (lifetime value) - пожизненная ценность клиента или суммарная прибыль, которую получает компания от одного клиента за всё время сотрудничества с ним. Почему это важно понимать? К примеру, наш LTV равен 100 тыс рублей. В этом случае мы вполне можем согласиться с тем, что будем тратить на привлечение клиента 5, 10, 20 тыс. рублей или даже более. Хотя в отрыве от метрики эта цифра может показаться чрезмерной.

Что интересно. Есть так называемые метрики тщеславия (vanity metrics).
Их очень любят использовать стартапы, но и более зрелые компании не гнушаются. Почему?
Цифры таких метрик кажутся действительно очень большими, иногда просто невообразимыми. И возможно, они даже продолжают расти с течением времени. Но на самом деле такие метрики крайне мало говорят об успехе компании.

Пример. GMV (gross merchandise value) - это совокупная стоимость товаров, проданных на маркетплейсе за определенный период времени. Другими словами - это оборот всех товаров всех селлеров, который случился на определенной интернет-площадке. Цифры GMV могут быть потрясающе большими и при этом они вообще ничего не говорят о доходности бизнеса или финансовом состоянии компании.

Поэтому когда вам в следующий раз предъявят большие цифры, в особенности те, которые постоянно прирастают, присмотритесь внимательно не скрывается ли за ними метрика тщеславия.

Итак, метриками тщеславия (vanity metrics) называют данные или измерения, которые могут показаться впечатляющими или желательными, но не дают значимой информации и не способствуют непосредственно успеху или росту бизнеса. Эти показатели не имеют прямой связи с бизнес-результатами или действиями. Они часто фокусируются на вовлеченности на поверхностном уровне, например, на лайках, публикациях или просмотрах страниц.

Примеры метрик тщеславия:
- Лайки и подписки в социальных сетях
- Просмотры страниц
- Загрузки приложения
- Показатели узнаваемости бренда

Опасно полагаться только на такие метрики, поскольку они могут дать ошибочное представление о прогрессе с точки зрения бизнес-результата. Одна из опасностей заключается в ложном ощущении успеха, которое они создают.

Например, SMM специалист в компании может показывать директору, что на аккаунт бренда подписалось 100 000 человек. Но на самом деле цель компании - продавать будильники. И продажи нисколько не улучшились из-за такого роста числа подписчиков. В данном случае количество подписчиков является метрикой тщеславия. Конечно, это звучит неплохо, но, в конечном итоге никак не способствует и компании продавать эти самые будильники.

Поэтому метрики тщеславия надо сочетать с так называемыми действенными метриками (actionable metrics). Но об этом в другой раз.

Томаса Эдисона часто приводят в пример как великого изобретателя и предпринимателя. Что совершенно справедливо, если почитать его биографию. К концу жизни Эдисон собрал рекордную коллекцию из 1093 патентов на родине и 3000 в трех десятках стран мира.

Из менее известных фактов мы узнаём, например, что в подростковом возрасте (12-14 лет) Эдисон почти полностью потерял слух. И это не помешало ему добиться всего того, чего он, собственно, достиг.

Многие знают, что Томас Эдисон изобрел лампочку. Это так, но не совсем так. Ряд других изобретателей разработали различные формы накаливания проводов еще до Эдисона. А Эдисон взял это изобретение и улучшил до состояния, пригодного для массового рынка.

Эдисон был мастером предвидения перспективы того или иного изобретения и последующего его "доведения до ума", т.е. усовершенствования до "рыночных кондиций". Эдисон на практике неоднократно убедился, что деньги не обязательно лежат в самом изобретении, а часто в его улучшении.

Эдисон не искал проблемы, нуждающиеся в решении; он искал решения, нуждающиеся в модификации.

Пока все судачат про Мосбиржу, я сегодня провёл лекцию в Летней школе СФУ для ребят из Таджикистана, а конкретнее из Душанбе (Российско-Таджикский славянский Университет). Как водится, делился с ними тем, как создавать цифровые продукты и продуктовый подход обсуждали.

Ребята рассказывают, что крупных маркетплейсов типа нашего ВБ или Озона у них нет. Продавцы продают через аккаунты в "Запрещенограме". Но если в России заказать товар из маркетплейса, привезут. Иногда даже породистых щенков покупают с доставкой.

Спрашиваю: "Как по-таджикски арбуз?" Отвечают: "Тарбуз".
Ну думаю всё, схему понял: яблоко - тяблоко и так далее. Научился говорить! 😊
Но нет, яблоко - себ.
Схема провалилась на втором слове 😅

В общем, парни бодрые веселые, душевные. Говорят, что у них вкусные фрукты и красивые горы, которые к ним народ приезжает смотреть. А леса нет, поэтому наш их особенно порадовал.
Всем мир!

Совсем забросил финансы. А также надо тестировать новые форматы. Поэтому сегодня 2-в-1 по мотивам вчерашних событий.
Старинный мультик, он же ныне мем - "инвесторы и фондовый рынок". Ничего не меняется.
Пятница )

Stop and Smell the Roses
Есть такая идиома в английском языке. Буквальный перевод - "Остановись и понюхай розы".
Означает, что надо находить время, чтобы ценить и наслаждаться маленькими и прекрасными моментами в жизни. Вообще, идея замедления темпа и оценки настоящего момента является общей темой, встречающейся в различных культурах и философских традициях.

"Понюхай" звучит как-то не очень. Будто не изыскано и всю магию идиомы разрушает. Послушай? Так говорят про ароматы. Почувствуй? Потому что запахи мы различаем через органы чувств.

Как бы там ни было, иногда надо остановиться и почувствовать/послушать/понюхать запах роз.
Stop And Smell The Roses Mac Davis

Как вам удается создавать такие прекрасные статуи?
Я беру глыбу мрамора и отсекаю всё лишнее.
Эти слова приписывают Микеланджело Буонаротти.

Любопытно, что есть советы, с которыми невозможно спорить, но очень трудно применить.

Недавно смотрел интервью с крупным известным предпринимателем, владельцем разного рода активов от производств, до розничных сетей. Ему задали вопрос: "Как развить из малого бизнеса большой?". На что он, собственно, так и сказал - "отвечу в духе Микеланджело".

Итак, абсолютно правильный, но трудно реализуемый рецепт создания большого бизнеса из малого:

- Нужно добиться первых результатов.
- Заработать первые средства.
- Вложить их в развитие бизнеса.
- Увеличить его размеры.
- Уделять внимание технологиям, клиентам.
- Развивать продуктовую линейку.
- Повышать эффективность производства.
- Уделять внимание людям: подобрать походящих коллег, сотрудников; развивать их.
- Выстроить систему развития и мотивации людей.
- Постепенно наращивать бизнес.
- Переходить к новым продуктам.
- В какой-то момент вы достигните уровня развития бизнеса, когда банки захотят с вами работать.
- Вы возьмете кредит, т.к. с чистого "кэша" невозможно создать большое производство,
- Найдете приемлемый вариант и построите большой завод.

И к слову, у многих ведь получилось )

Как определить неизвестное или быстрая оценка чего угодно. Что делать если принимать решение требуется, а точных данных нет?

Принимать решение в любом случае придётся. Вся штука в том, что практически всегда можно сделать быструю прикидку, которой оказывается вполне достаточно для большинства задач. Иногда это называют приближенной оценкой, основанной на здравом смысле или интуитивной оценкой.

Примеры странных вопросов, для которых с ходу непонятно как делать оценку:
- Сколько людей сейчас летит в самолете?
- Какое количество такси в моем городе?
- Сколько теннисных шариков нужно, чтобы заполнить трамвай?

Для решения подобных задачек часто вспоминают метод Ферми (в честь физика Энрико Ферми). Самый известный его вопрос, который регулярно приводят в пример - "Сколько настройщиков пианино в Чикаго?". Ферми жил в первой половине 20-го века.

Способ рассуждения следующий:
- Население Чикаго примерно 8 млн чел. Это можно подсмотреть в Википедии.
- Теперь прикинем количество семей. В среднем в одной семье 3 человека, поэтому семей около 2,5 млн.
- У скольких семей есть пианино? Да кто ж его знает точно. У скольких ваших знакомых есть пианино дома? Ну пусть это будет 3% или 80 тыс.
- Предположим, что настраивать пианино надо 1 раз в год. Т.е. за 1 год надо обслужить 80 тыс пианино.
- В году 365 дней, из них за вычетом выходных и праздников около 250 рабочих дней.
- Полагаем, что за один день один настройщик может настроить 3-4 пианино. Что равно 1000 настроек в год.
- Теперь делим 80 тыс на 1 тыс и получаем, что в Чикаго 80 настройщиков пианино.

Строгого алгоритма для метода Ферми не существуют, есть некие общие правила. Всегда есть данные, которые вам известны. Есть что-то, что вы можете предположить, исходя из здравого смысла. Далее нужно подумать о логике расчета. Ну а калькулятор сейчас у каждого под рукой.

На примере задачи про пианино понятно, что получается весьма приблизительная оценка. Но это сильно лучше, чем вообще ничего. Кроме того, теперь у нас появляется целая математическая модель. Мы можем изменять ее параметры, когда получим более точные данные.

Обращали внимание, что есть люди, которые придают живость любой команде и вдобавок мастерски сглаживают конфликты?
Это люди-катализаторы. Катализатор важен, потому что проект постоянно находится в движении. Человек, способный заставить проект шевелиться, стоит двух, просто выполняющих свою работу.
Они помогают создать здоровую команду, отношения, боевой дух. Даже если бы они больше ничего не делали (а как правило, они делают куда как много), их роль в проекте остается одной из наиболее важных.
Посредничество - еще одна сфера, в которой люди-катализаторы просто незаменимы. Хотя посредничеству вполне можно научиться.

А вдруг вы не знали. У Банка России есть просветительский ресурс Финансовая культура (https://fincult.info/)

Когда-то давным-давно, когда ЦБ его анонсировал, то писал следующее:
"Сайт предназначен для самой широкой аудитории, обладающей разным объемом знаний об экономике и разными финансовыми возможностями. В материалах сайта в простой форме, с некоторыми допущениями и упрощениями разбираются ситуации, с которыми может столкнуться каждый — от планирования личного бюджета до поиска оптимальной стратегии формирования будущей пенсии. Это не прямое руководство к действиям, а лишь рекомендации, которых можно придерживаться, чтобы не упустить из виду что-нибудь важное и не оказаться в критической ситуации."

Из интересного, там есть:
- Калькуляторы (депозитный, кредитный, инфляции и так далее).
В калькуляторе инфляции можно, например, посчитать личную инфляцию.

- Грабли. Истории о мошенничестве — грабли, на которые лучше не наступать.
Например, из последнего "Как мошенники вымогают деньги у выпускников"

- Преподавательская. Раздел для учителей и тьюторов, посвященный организации и проведению учебных занятий по финансовой грамотности. Здесь вы найдете необходимые справочные, методические и обучающие материалы.

- Ну и другие разнообразные статьи по теме.

#авдругвынезнали

Становись лучшей версией себя или будь лучшей версией себя. Установка, которая довольно часто эксплуатируется в настоящее время.

Кажется, что по своей природе люди довольно редко злонамеренно делают что-то плохое. В меру своего понимания человек будет стараться выполнить работу если не наилучшим способом, то по крайней мере постарается не лажать. Если же человек совершает ошибку, то в большинстве случаев причины надо искать не в самом человеке, а в обстоятельствах, которые к этому привели. Что мы в этом случае сделаем? Работаем с обстоятельствами (процессом). Если не знал - объясняем. Если не умел - учим. А потом наблюдаем. Если необучаем или не внимает к объяснениям - то к человеку возникают вопросики.

Но речь немного о другом.
Если, например, я не хочу становиться лучшей версией себя, а хочу не становиться худшей версией себя. Это одно и то же?

Как бы там ни было, есть неплохой и простой вариант для улучшения себя:
Не делай то, что вызывает у тебя негатив в действиях других.

Не нравится, как кто-то выкидывает мусор мимо урны? Не делай так сам.
Ужаснулся как кто-то орёт на другого, который не может ответить по разным причинам. Не повторяй.

Если друг твой самый лучший
Поскользнулся и упал,
Покажи на друга пальцем
И хватайся за живот...
Пусть он видит, лежа в луже, -
Ты ничуть не огорчен.
Настоящий друг не любит
Огорчать своих друзей.

Интересно, что у многих вызывает недопонимание или даже возмущение что кто-то может смотреть на вещи иным способом. Но надо понимать, что сама культура, которой мы принадлежим, как ни странно, играет значительную роль в формировании некоторых наших когнитивных процессов.

Жители Восточной Азии и представители Запада используют разные когнитивные процессы, когда размышляют об определенных вещах. И корни этих различий кроются в социальных системах, основы одной из которых были заложены в цивилизации Древнего Китая, а другой — в Древней Греции.

Греки в большей степени, чем любые другие древние народы и, в сущности, чем большинство людей на планете сейчас, обладали исключительным чувством личной свободы воли — сознанием того, что они ответственны за собственную жизнь и свободны действовать сообразно своему выбору. Согласно одному из определений греков, счастье состоит в том, чтобы иметь возможность развивать свои способности, стремясь к совершенству, в жизни, свободной от ограничений.

Китайским эквивалентом греческой свободы воли служила гармония. Каждый китаец был в первую очередь членом коллектива, а точнее, нескольких: своего клана, деревни и особенно семьи. Отдельный человек не был, как для греков, обособленной единицей, которая сохраняла свою неповторимую индивидуальность в любых социальных условиях.

А вдруг вы не знали. Яндекс некоторое время назад запустил сервис поиск по архивам.
Вот что они сами пишут про себя:
"Сервис Яндекса «Поиск по архивам» позволяет быстро находить имена, фамилии, названия населённых пунктов и любые другие слова в рукописных документах XVIII — начала XX века. Сейчас в базе более 12 миллионов архивных документов. На этапе запуска мы отобрали самые востребованные материалы. Это метрические книги с записями актов гражданского состояния (рождений, браков, смертей), исповедные ведомости со списками прихожан церквей и ревизские сказки с результатами переписей населения."

Метрические книги, для тех, кто не знал - это предшественники журналов ЗАГС - реестр, книга для официальной записи актов гражданского состояния (рождений, браков и смертей) в России в период с начала XVIII века по 1918 год.

Вот, например, как выглядит - Запись о рождении Фёдора Михайловича Достоевского.

На текущий момент в каталоге есть архивные документы, периодические документы и справочники.

#авдругвынезнали

Сегодня перелистывал старенькую, но не потерявшую актуальности книжку "Вальсируя с медведями" Тома Демарко про управление рисками. Часто управлению рисками придается незаслуженно малое внимание, при этом несколько несложных шагов могут сильно помочь и в какой-то момент сэкономить кучу нервов.

Для начала нужно вспомнить, что риск - это проблема, которая еще не возникла, а вот проблема - это риск, который уже материализовался. Поэтому разумнее работать с рисками, а не с проблемами. Работа с проблемами это уже своего рода кризисное управление.

Обычно универсальный алгоритм управления рисками описывают пятью шагами:
1. Идентификация рисков
2. Оценка риска
3. План реагирования
4. Контроль

Но регулярно из данной схемы выпускают два важных элемента. Это индикатор события риска и ослабление риска.

Представим себе момент, когда то, что было риском, внезапно превращается в проблему. Это и есть момент события риска. Событие риска инициирует меры, которые вы придумали в плане реагирования в отношении данного риска. Но само событие риска может быть для вас незаметно, вы видите индикаторы (симптомы) события риска. И начинаете реагировать.

А ослабление риска - это меры, которые вы должны заранее предпринять, чтобы обеспечить возможность проведения запланированных действий, если они вдруг потребуются. К примеру, у вас в команде выполняются критические работы, выполнение которых нельзя останавливать. В таком случае помимо основного сотрудника, выполняющего работу, вы должны предусмотреть запасного или запасных, которые подхватят данную работу в том случае если с основным сотрудником что-то приключилось. Это и будет ослаблением данного риска - риска ухода сотрудника с критичной для вас работы.

Вопросы-вопросики.
15 вопросов, которые нужно задать своему коллеге или сотруднику, чтобы помочь решить его задачу, не делая задачу за него.

1. Что лежит в корне проблемы?
2. Какие возможные варианты решений ты рассматриваешь?
3. Какие недостатки и преимущества у каждого из решений?
4. Что для тебя успех при решении этой проблемы?
5. Как ты поймёшь, что достиг успеха?
6. Какой наихудший исход?
7. Какой наиболее вероятный исход?
8. Какая часть решения проблемы наиболее непредсказуема и непонятна?
9. Что ты уже пробовал?
10. К какому решению ты склонялся изначально?
11. Есть ли решение, не видное на первый взгляд?
12. Что на кону?
13. Есть ли способ сделать то, что ты предлагаешь проще, быстрее, проще и быстрее?
14. Что произойдёт, если ты ничего не будешь делать?
15. Что ты можешь упускать?

Эти вопросы можно задавать и себе в случае размышления над своей проблемой.

Люди пытаются обойти правила, которые им предлагаются. Такое поведение называется оппортунистическим.

Автор идеи о склонности людей к оппортунистическому поведению, нобелевский лауреат 2009 года Оливер Уильямсон определил его как поведение с применением средств хитрости и коварства ​или поведение, не обремененное нормами морали.

Один из самых ярких примеров работы этого механизма — ​модель рынка «лимонов», за которую экономист Джордж Акерлоф получил Нобелевскую премию в 2002 году. «Лимонами» на общепринятом жаргоне автодилеров называли подержанные некачественные машины.

Представьте: приходит человек покупать подержанную машину. Все автомобили, которые он смотрит, приведены в надлежащий вид, все блестят, но вот насколько они хорошо ездят, проедут ли 500 метров и встанут или будут ездить еще 100 тысяч километров, неизвестно.
Каковы критерии выбора у покупателя? По большому счету их два: внешний вид и цена. Но выглядят все машины одинаково.
А кто может сильнее опустить цену — тот, кто продает достаточно хороший автомобиль, или тот, кто продает автомобиль похуже? Скорее второе.
Получается, что, как только человек начинает принимать решение, основываясь на внешнем виде и цене товара, в конкуренции побеждает самый недобросовестный ее участник, продавец «лимона» (некачественной машины). А «сливы», то есть достаточно приличные автомобили, начинают вытесняться с рынка.

Иными словами, практически любое решение о покупке какой-либо вещи или услуги принимается покупателем на основании его ограниченных знаний об этом товаре (или услуге). Фактически, за плохой продукт покупатель вынужден платить больше, а качественный продукт продавцу приходится продавать дешевле. Что, в свою очередь, приводит к постоянному падению общего уровня качества товаров или услуг.

Важное всегда осязаемо
В примитивной среде важное всегда осязаемо. Это относится и к нашему знанию. Когда мы пытаемся собирать информацию об окружающем мире, наше внимание по воле нашей биологии автоматически устремляется к осязаемому — не к важному, а к осязаемому.
Так получилось, что в процессе совместной эволюции человека и его среды обитания «система управления» сбилась с пути — она перекочевала в мир, где важное часто неброско, неосязаемо.
Более того, мы полагаем, что, если, скажем, между двумя переменными величинами есть причинно-следственная связь, прибавка к одной величине обязательно повлечет за собой прибавку к другой. Наш эмоциональный аппарат настроен на восприятие линейной причинности.
Например, считается, что, занимаясь каждый день, ты выучишь больше, то есть результат будет пропорционален затраченным усилиям. Если при всех стараниях результат нулевой, то, поддавшись эмоциям, человек опускает руки. Но современная реальность не часто балует нас устойчивым линейным прогрессом, дающим чувство удовлетворения. Есть задачи, над которыми можно биться целый год и ни на шаг не приблизиться к разгадке. Но однажды — если вы еще не отчаялись и не бросили все это — решение приходит как мгновенное озарение.